Abordagens orientadas para a gestão e de apoio à decisão

A referência mais importante neste tipo de abordagens é a de Stufflebeam, conhecida por CIPP, o acrónimo de Context (Contexto), Input (Entrada), Process (Processo) e Product (Produto). Surge nos anos sessenta do século XX preocupada com a necessidade de informação que os decisores teriam para poder fazer opções relativas a programas, nomeadamente no que se reporta às vantagens e desvantagens que determinados cursos de ação teriam, e procurando que esta informação fosse baseada em critérios objetivos (Worthen & Sanders, 1987). É, portanto, um modelo que nasce muito ligado à administração e à gestão e às necessidades deste grupo profissional, em termos de avaliação. A ênfase na objetividade é uma das características que convém salientar dado que é claro que a orientação epistemológica do modelo é objetivista e não relativista:

The model contends that when different objectivist evaluations are focused on the same object in a given setting, when they are keyed to fundamental principles in a free society and to agreed-on-criteria of merit, when they conform to the evaluation field’s standards, different, competent evaluators will arrive at fundamentally equivalent, defensible conclusions. (Stufflebeam & Shinkfield, 2007, p. 331)

69

O perigo que poderia eventualmente existir de uma avaliação negociada e gerida entre o avaliador e o responsável pela tomada de decisão parece ser ultrapassada com a defesa de princípios democráticos de equidade e justiça a que o conceito de

stakeholders não é estranho. Esta abordagem defende o envolvimento destes em todo o

processo de avaliação e de um esforço consciente para que mesmo os com menor influência e acesso aos serviços também participem. Aliás, parecem existir vantagens adicionais neste envolvimento dado que “(…) is also the intelligent thing to do, because involvement of stakeholders in a change process (read evaluation) increases the likelihood that they will accept and act upon the change process’s products (e.g., evaluation reports)” (Stufflebeam, 2000, p.281).

Por outro lado, se recorrermos à definição de avaliação apresentada pelo autor verificamos que este defende a importância da descrição e da atribuição de valor ao objeto de avaliação e que define operacionalmene a avaliação como “(…) the process of delineating, obtaining, reporting, and applying descriptive and judgmental information about some object’s merit, worth, significance, and probity in order to guide decision making, support accountability, disseminate effective practices, and increase understanding of the involved phenomena” (Stufflebeam & Shinkfield, 2007, p. 326).

A abordagem apresenta uma vantagem incontornável na medida que pressupõe a possibilidade de existirem vários momentos no processo de avaliação em função das quatro categorias definidas (contexto, entrada, processo e produto), sendo que poderá existir um processo avaliativo, mais ou menos independente, centrado em cada uma delas e, consequentemente, realizado em momentos diferentes, ao invés de um único processo final que contemple as dimensões/categorias delineadas. Nesta medida a abordagem CIPP revela também importantes contibutos a nível da função formativa da avaliação e não unicamente a nível sumativo. Ao posicionar-se numa perspetiva retrospetiva será fundamentalmente a função sumativa que estará presente enquanto que ao posicionar-se numa perspetiva formativa procurará proativamente informação com vista a apoiar e aferir as opções tomadas ou a tomar em cada momento da avaliação (Stufflebeam, 2003). Desta forma, um programa pode ser avaliado quando ainda se

70

encontra numa fase inicial ou até quando apenas existem ideias sobre o mesmo, e não unicamente quando este se completa.

Quando a avaliação se centra na dimensão do contexto as preocupações fundamentais do avaliador referem-se ao levantamento de necessidades, problemas, recursos e oportunidades. É particularmente importante quando uma organização se encontra preocupada com o valor e a pertinência de uma determinada intervenção. Assim sendo, o avaliador poderá ter que recolher informação sobre os beneficiários do programa e as suas necessidades e confrontar os objetivos do programa com essas necessidades. Um aspeto fundamental nesta fase é delimitar as fronteiras do programa e conhecer as perspetivas dos stakeholders relativamente aos aspetos referidos e aos potenciais problemas que se veriquem (ou possam vir a verificar-se). A identificação dos recursos existentes quer na organização quer na comunidade, onde se inclui a vertente financeira, é um aspeto também a ter em conta. Como já referimos anteriormente, a avaliação do contexto pode ser realizada antes, durante ou após o término do programa sendo que em cada um destes momentos a avaliação servirá diferentes objetivos. No caso da avaliação se reportar ao momento anterior à implementação do programa é sobretudo no apoio à definição de metas e prioridades que esta se desenvolve; se nos centrarmos nos outros dois momentos – durante ou após o término do programa – trata-se fundamentalmente de avaliar as metas definidas e o esforço de corresponder às necessidades dos beneficiários do programa (Stufflebeam, 2000).

Na dimensão da entrada (ou entradas) a avaliação centra-se nas diferentes alternativas possíveis às estratégias, planos de ação e orçamento definidos. O avaliador terá então que investigar os programas equivalentes que já existam e que poderiam servir como modelo; confrontar a estratégia definida para o programa com o que a investigação e a literatura relatam e, decorrente disso, constatar o mérito do mesmo; analisar em que medida é que a estratégia eleita corresponde às necessidades identificadas e é exequível, bem como o plano de ação delineado; e avaliar se o orçamento previsto responde às exigências do programa (Stufflebeam, 2007).

71

A necessidade de fornecer feedback sobre a forma como está a decorrer a implementação das atividades de um projeto/programa leva-nos à terceira categoria do modelo de Stufflebeam: Processo. A preocupação aqui centra-se na verificação de que as atividades delineadas no plano de ação estão a decorrer conforme previsto, quer em termos de cumprimento do plano quer em termos de prazos e de orçamento. Considerando que é difícil prever todas as circunstâncias quando se inicia um projeto/programa, não obstante existir um plano de ação definido, este está sujeito a alterações e ajustamentos, sendo conveniente verificar em que medida estes correspondem a uma necessidade do projeto/programa e respondem a uma tentativa de melhoria do mesmo. De igual forma o cumprimento de tarefas por parte dos participantes e a sua adesão é algo que convém equacionar nesta dimensão, bem como a identificação de aspetos que poderão estar omissos. Estamos, portanto, perante uma monitorização do desenvolvimento do projeto.

Finalmente, na dimensão do produto pretende-se:

(…) to measure, interpret, and judge an enterprise’s achievements. Its main objective is to ascertain the extent to which the evaluand met the needs of all the rightful beneficiaries. (…) A product evaluation should assess intended and unintended outcomes and positive and negative outcomes. (Stufflebeam & Shinkfield, 2007, pp. 344-345)

Esta fase pressupõe, portanto, que os stakeholders se pronunciem sobre o êxito do empreendimento e, como tal, o avaliador deve incorporar essas referências no seu relatório de modo a incluir diferentes visões.

Este tipo de avaliação é utilizado para a tomada de decisão relativa à continuidade do programa, à sua eventual replicação ou até à sua generalização. Com os dados obtidos nesta fase é também possível avaliar o sucesso do programa do ponto de vista económico ou até considerar, consequentemente, alterações que possam ser mais eficazes neste domínio.

72

Estamos perante uma abordagem que proporciona uma visão de um programa que é abrangente, exequível, e que permite uma função formativa ou sumativa do processo avaliativo em diferentes momentos e capaz de fornecer a quantidade e qualidade de informação ajustada aos objetivos da avaliação.