Efeitos da avaliação de desempenho docente

Talvez seja o aspeto referido de descredibilização de um processo de avaliação, por utilização indevida de informações que deveriam ser reservadas, que justifica a distinção que Natriello (1990) faz entre propósitos ou objetivos da avaliação de desempenho de professores e os seus efeitos. Os objetivos dizem respeito às razões pelas quais o processo avaliativo é iniciado e os efeitos são o resultado desse processo; estes poderão corresponder (ou não) aos objetivos inicialmente especificados, ou seja, apesar do objetivo inicialmente definido para a avaliação ser de âmbito formativo, os docentes poderão assumir que existe uma razão oculta no processo e os efeitos esperados a nível de melhoria do desempenho não se registarem por resistência a um processo que foi considerado pouco credível. Este autor refere três níveis de consequências (efeitos) da avaliação: individual, organizacional e ambiental.

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a) O impacto a nível individual refere-se ao efeito que a avaliação tem na pessoa, neste caso, no professor; esta pode promover um melhor desempenho ou a manutenção de um bom desempenho, como resultado do processo de feedback recebido. Se, por um lado, se pode presumir que o simples processo de feedback resulta em melhoria, por outro não parece ser este, de facto, o caso, pois como refere Day (1992) “(…) a reflexão, por si só não conduz necessariamente a uma auto-confrontação e esta, por sua vez, pode precisar de apoio especializado para ser traduzida numa nova acção” (p. 97). A melhoria também parece ser maior quando existe uma ligação entre a avaliação e as oportunidades de desenvolvimento profissional proporcionadas pela instituição. Ainda neste nível, outros aspetos como a motivação do professor podem ser equacionados. Sendo esta profissão tipicamente solitária, no que se refere à presença de pares no contexto de aula, por exemplo, a existência de outros com quem se possa compartilhar os desafios e os sucessos pode constituir uma mais-valia. No entanto, ainda a nível individual, a avaliação pode criar nos docentes uma forte motivação para a melhoria, mas pode também criar elevados níveis de ansiedade e stress que podem resultar em efeitos contrários aos esperados. Quando a avaliação não é antecipada de informação clara relativa à mesma, quando o feedback não é consistente ou quando são identificados problemas que não podem ser corrigidos devido às condições de trabalho existentes na instituição, entre outros aspetos, os docentes podem reagir negativamente à avaliação.

b) O impacto a nível organizacional prende-se com os efeitos que a avaliação tem no corpo docente, seja pelo processo ou as práticas de avaliação implementadas, seja pela aplicação das mesmas a determinado docente. Enquanto observadores, os docentes reagem a estes processos e, em terreno favorável, a avaliação pode promover uma melhoria generalizada do corpo docente que se motiva para a melhoria ou, pelo contrário, pode criar um clima de desconfiança e arbitrariedade. Isto é particularmente verdade quando está em causa a legitimização do sistema de controlo da instituição. Se a avaliação promove um conhecimento claro das normas da instituição e dos critérios relativos, por exemplo, à promoção, e se estes são aplicados com objectividade e não dependem do poder discricionário da administração, por exemplo, os efeitos no corpo docente podem ser benéficos. Não será desajustado chamar aqui a atenção para o facto de que a avaliação de desempenho tende a responsabilizar o indivíduo mas este

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desempenho não pode ser analisado de forma descontextualizada e este contexto tem também a sua quota-parte de responsabilidade no desempenho. O sujeito não existe no vazio, está integrado em grupos, em departamentos, que deverão, eles próprios ser alvo de avaliação e considerados mesmo em processos de avaliação que incidem no indivíduo. Supõe-se, portanto, uma postura sistémica em que a avaliação “(…) implica outros actores e, avaliando a acção de um actor, avalia-se conjuntamente as acções dos outros actores” (De Ketele, 2010, p. 29).

c) Por último, existem também efeitos da avaliação com impacto a nível ambiental, entendidos estes como os que afetam as pessoas e as instituições exteriores à própria escola. É o caso das entidades que tutelam a instituição de ensino, os pais ou até a comunidade no geral. As recentes alterações na carreira docente dos educadores e dos professores do ensino básico e secundário (Decreto-Lei nº 15/2007 de 19 de Janeiro) são um exemplo do impacto que um sistema de avaliação poderá ter na opinião pública uma vez que o referido decreto considera que o anterior normativo “(…) pela forma como foi apropriado e aplicado, acabou por se tornar um obstáculo ao cumprimento da missão social e ao desenvolvimento da qualidade e eficiência do sistema educativo, transformando-o objectivamente num factor de degradação da função e da imagem social dos docentes” (p. 501). Estas alterações arrastaram um debate mais ou menos alargado sobre a competência dos professores ou sobre o absentismo dos mesmos (entre outros aspetos), transmitindo uma imagem do corpo docente que não nos compete aqui avaliar mas que, podemos facilmente assumir, terá efeito na imagem pública desta classe profissional.

Considerando o docente como parte integrante da comunidade, um elemento sempre em interação com os seus pares, os efeitos da avaliação que acabamos de enunciar têm forçosamente um impacto que se pretende seja positivo no seu desempenho profissional, isto é, em termos pedagógico-didáticos. Dito de outra forma, numa perspetiva formativa, a avaliação pode contribuir a nível individual para uma maior reflexividade e autocrítica potenciadoras da mudança; a nível organizacional poderá gerar um movimento propiciador da construção em rede de projetos conducentes a estratégias e atividades que transformem as práticas docentes e que, consequentemente, por elas levem a uma eventual metamorfose dos grupos, dos

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departamentos, das próprias instituições; por último, esta metamorfose terá efeitos ambientais, na comunidade envolvente, transparecendo assim uma imagem de qualidade e de contínua auto atualização. O movimento gerado é um movimento “contagiante” numa perspetiva lateral, ou seja, de influência daqueles que com o indivíduo trabalham e das estruturas da organização em que se integram; em simultâneo é também um movimento “autocontagiante” numa perspetiva vertical de desenvolvimento pessoal e profissional.