(PMBOK, 2013, p. 7-10) O relacionamento entre portfólios, programas e projetos é tal que um portfólio se refere a uma coleção de projetos, programas, subportfólios e operações gerenciados como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos. Os programas são agrupados em um portfólio e englo-bam subprogramas, projetos ou outros trabalhos que são gerenciados de forma coordenada para apoiar o portfólio. Os projetos individuais que estão dentro ou fora do programa são de qualquer forma consi-derados parte de um portfólio. Embora os projetos ou programas do portfólio possam não ser necessariamente interdependentes ou direta-mente relacionados, eles estão ligados ao plano estratégico da organi-zação por meio do seu portfólio.
Conforme ilustrado na Figura 7, as estratégias e prioridades organizacio-nais são vinculadas e possuem relações entre portfólios e programas, bem como entre programas e projetos individuais. O planejamento organiza-cional impacta os projetos através da priorização de projetos baseada em riscos, financiamentos e outras considerações relevantes ao plano estra -tégico da organização. O planejamento organizacional pode orientar o gerenciamento dos recursos e dar suporte aos projetos componentes com base nas categorias de riscos, linhas específicas de negócios ou tipos gerais de projetos, como infraestrutura e melhoria de processos.
Interação de gerenciamento de portfólios, programas e projetos.
Portfólios Projetos Projetos Subprogramas Subprogramas Subportfólios Projetos Projetos Projetos Projetos Programas Programas
Escritório de gerenciamento de projetos 2
Para entender o gerenciamento de portfólios, o gerenciamento de progra-mas e o gerenciamento de projetos, é importante reconhecer as semelhan-ças e as diferensemelhan-ças entre essas disciplinas. Também é útil entender como eles se relacionam com o gerenciamento organizacional de projetos (GOP). O gerenciamento organizacional de projetos é uma estrutura de execução da estratégia corporativa que utiliza o gerenciamento de projetos, de pro-gramas e de portfólio, assim como outras práticas organizacionais que possibilitam a realização da estratégia organizacional de forma consis-tente e previsível, produzindo melhor desempenho, melhores resultados e uma vantagem competitiva sustentável.
O gerenciamento de portfólios, gerenciamento de programas e gerencia-mento de projetos estão alinhados ou são acionados por estratégias organi-zacionais. Por outro lado, o gerenciamento de portfólios, o gerenciamento de programas e o gerenciamento de projetos diferem na maneira em que cada um contribui para o alcance das metas estratégicas. O gerenciamento de portfólios se alinha com as estratégias organizacionais selecionando os programas ou projetos certos, priorizando o trabalho e proporcionando os recursos necessários, enquanto que o gerenciamento de programas har-moniza os componentes dos seus projetos e programas e controla as inter-dependências a fim de obter os benefícios especificados. O gerenciamento de projetos desenvolve e implementa planos para o alcance de um escopo específico que é motivado pelos objetivos do programa ou portfólio a que está sujeito e, em última instância, às estratégias organizacionais. O geren-ciamento organizacional de projetos (GOP) promove a capacidade orga-nizacional ligando os princípios e práticas do gerenciamento de projetos, programas e portfólios com facilitadores organizacionais (p. ex., práticas estruturais, culturais, tecnológicas e de recursos humanos) para apoiar as metas estratégicas. Uma organização mede as suas capacidades e então planeja e implementa melhorias visando o alcance sistemático das melho-res práticas.
[...]
Atividades
1. Quais são as cinco dicas para a instalação de um PMO?
2. Qual estrutura organizacional é a menos adequada para comportar a instalação de um PMO?
Escritório de gerenciamento de projetos
2
Gerência de Projetos em TI
40
3. Por que a estrutura organizacional por projetos é considerada utópica?
4. O PMO surgiu em razão do crescimento da TI? Justifique sua resposta.
Referências
FORESTI, A. Guia de gerenciamento de projetos: sistemas organizacionais. maio 2015. Disponível em: <https://www.oficinadanet.com.br/post/14646-guia-pmbok-sistemas-organizacionais>. Acesso em: 16 jul. 2017.
NETPROJECT. Como estruturar um PMO. Disponível em: <http://netproject.com.br/blog/e-book-como-estruturar-um-pmo/>. Acesso em: 10 jul. 2017.
OLIVEIRA, F. S. O que é tecnologia da informação? 2016. Disponível em: <http://blog.unipe.br/ graduacao/o-que-e-tecnologia-da-informacao>. Acesso em: 10 jul. 2017.
PMBOK, P. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®). 5 ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2013.
PROJETOS E TI. O que é um PMO? 14 jan. 2013. Disponível em: <http://projetoseti.com.br/o-que-um-pmo-escritorio-de-projetos-introducao/#wsa-endnote-13>. Acesso em: 28 jun. 2017.
REIS, T. Project Managemente Office: tudo o que você precisa saber. Project Builder, 22 abr. 2016.
Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-home/entry/projetos/project-management-office-tudo-o-que-voce-precisa-saber>. Acesso em: 10 jul. 2017.
SILVA, A. O que é TI? 2015. Disponível em: <http://www.adamsilva.com.br/tecnologia/o-que-e-ti/>. Acesso em: 10 jul. 2017.
SOUZA, M. S. A Utilização da tecnologia da informação como ferramenta para atuar na gestão or-ganizacional. Artigo (Bacharelado em Administração Geral) – Faculdade do Amapá, Amapá, 2009.
TENÓRIO, F. G. Tecnologia da informação transformando as organizações e o trabalho. Rio de
Janeiro: FGV, 2007.
VAZ, L. et al. O PMO e as estruturas organizacionais. 16 abr. 2012. Disponível em: <http://www. leandrovaz.pro.br/o-pmo-e-as-estruturas-organizacionais/>. Acesso em: 10 jul. 2017.
Resolução
1. Saiba o que você pretende alcançar; tenha um patrocinador executivo; crie um ma-nual de relacionamento para o PMO; coloque o PMO a cargo de processos e não de medidas punitivas; selecione softwares de gerenciamento de projetos.
2. A menos adequada é a estrutura organizacional funcional, porque a estrutura é divi-dida por “feudos” de especialidades, com hierarquias bem definidas. Não possui a figura do gerente de projetos e o projeto fica a cargo de gerentes funcionais (subdivi -didos ente eles), que, por sua vez, normalmente dão prioridade às atividades restri-tas ao seu departamento em detrimento das atividades relativas ao projeto. Também pode ser mencionado que o projeto não possui um gerente que faz a integração de todas as partes.
Escritório de gerenciamento de projetos 2
3. É considerada utópica porque os projetos não vão utilizar, a todo momento, todos os recursos humanos e materiais disponibilizados, gerando assim ociosidade desses recursos. Em se tratando de empresas ou indústrias que visem ao lucro em suas ati-vidades, o fato de estar com recursos ociosos não é visto com bons olhos e, por isso, normalmente os projetos não são aprovados.
4. Não. O PMO não surgiu em decorrência do crescimento da TI. Porém, com o cresci-mento da importância e abrangência da TI dentro das empresas, justifica-se a utiliza -ção de técnicas de gestão de projetos para gerenciar projetos da área.