Alguns Outros Autores e Conceitos

Gaynor (2002) apresenta uma extensa categorização de inovações, que podem ser: incrementais (melhorias, refinamentos e simplificações de produtos, processos, produção); descontinuidades (as que tornam obsoletas as competências, processos e tecnologias instaladas); arquiteturais (as que provocam reconfigurações de sistemas alterando em profundidade o escopo, sem contudo haver perda no conceito do produto); de sistemas (caracterizadas por investimentos de setores diferentes, inclusive o governo, como os sistemas de comunicação por satélite); radicais (novos produtos e mercados que acabam por se transformarem em novos negócios); de ruptura (inovações que trazem algo completamente novo, demandam novos hábitos, demoram para se instalar); breakthrough (as que transformam a história da humanidade).

O autor faz uma diferenciação interessante, mas com um número razoável de matizes que estão muito relacionados às especificidades das inovações tecnológicas, seu foco principal.

Gundling (2000, p. 23, tradução nossa) afirma que inovação é “uma idéia mais ação ou implementação que gera resultado, entendido como melhoria, lucro, ganho”. O autor caracteriza a inovação como a idéia que, ao ser implementada, gera impacto; portanto, inovação é um meio para atingir fins desejados. Gundling classifica as inovações pelo grau de novidade e pelo grau de intensidade, na seguinte tipologia: as de tipo A são radicais ao extremo, extrapolam a necessidade do consumidor e

originam indústrias novas; as de tipo B são também radicais, mudam a base da competição na indústria existente, originam-se em pesquisa antes de serem confrontadas com as necessidades dos consumidores; as de tipo C são estritamente alinhadas com a necessidade do consumidor, sendo uma extensão do produto existente, ampliando a linha de produtos mediante mudanças na tecnologia e no processo de comercialização e distribuição. Para o autor, o surgimento de inovação em um determinado nível provoca inovações nos níveis seguintes. Gundling contesta a idéia corrente de que práticas inovadoras podem ser prontamente importadas para outros ambientes, o que as faz assemelhar-se àqueles ”tristes animais em zoológicos, que podem ser exibidos, mas falham na capacidade de procriar em cativeiro.” (GUNDLING, 2000, p.183, tradução nossa).

Lampel (2000) comenta que o sucesso de uma inovação está freqüentemente ligado à capacidade de persuasão sobre seus méritos, tanto de pessoas que não são

experts quanto de investidores e potenciais clientes. Para isso, há a necessidade de

se realizar um espetáculo, no qual o ator principal é a nova tecnologia ou inovação. O autor explica que existem duas formas predominantes de avaliação de uma inovação: a avaliação crítica (baseada nos problemas e limitações da inovação) e a avaliação confiante (baseada no potencial de realizações futuras). Uma vez que a avaliação de investidores e clientes é geralmente centrada em uma avaliação crítica, a organização pode utilizar-se de uma linguagem dramática para que haja uma mudança na postura das “partes interessadas”.

Na obra Radical innovation (LEIFER et al., 2002, p. X), desenvolvem quatro questões que consideram chave para tratar inovação:

(1) Quais são as características do ciclo de vida da inovação radical, que requer abordagens gerenciais diferentes das efetivas na inovação incremental?

(2) Como as empresas podem lidar com o conflito fundamental entre as principais unidades de operação (com sua ênfase nos projetos de inovação incremental e resultados de curto prazo) e os setores da companhia que estão envolvidos na inovação radical?

(3) Quais são os maiores desafios que as companhias devem enfrentar de maneira eficaz para uma inovação radical ter sucesso, e quais as competências, os recursos e as abordagens gerenciais / organizacionais podem ser utilizadas para superar tais desafios?

(4) Como as empresas podem construir e sustentar a competência para o gerenciamento de projetos de inovação radical ao longo do tempo, de modo a dar suporte a um crescimento continuado?

Os autores distinguem diferentes padrões de gestão requeridos no trato de tipos diferentes de inovações – radical e incremental; enunciam uma natureza de conflito existente entre a dinâmica de inovações incrementais e a dinâmica de inovações radicais; abrem a questão de que os dois diferentes tipos de inovação demandam competências, recursos, gestão e organização distintas; apontam a possibilidade de existirem organizações capazes de gerar contínua e sistematicamente as condições de inovações radicais.

O seu mérito está no fato de abrirem essas questões, fazendo uma ponte entre seus conceitos e os de March. No entanto, o enunciado de um conjunto de recomendações que não contemplam aspectos dos mecanismos intrínsecos da dinâmica organizacional deixa uma lacuna.

Rogers (2003) considera que algo é uma inovação se é percebido como tal. Em seus estudos sobre a adoção de inovações por parte de sistemas sociais, percebeu que existe um tempo para que a percepção a respeito da inovação se instale, ou seja, ele denomina difusão o processo pelo qual uma inovação é comunicada por certos canais, durante um dado período, entre os membros de um sistema social. A taxa de adoção (rate of adoption) é a velocidade com que uma inovação é adotada, existindo os que logo a adotam (early adopters) e os que tardam a adotá-la (laggards). A contribuição de Rogers reside na identificação do papel da percepção na aceitação da inovação e no estudo da difusão de inovações no sistema social.

Uma inovação é uma idéia, prática, ou objeto que é percebido como novo por um indivíduo ou outra unidade de adoção [...] A percepção de nova idéia para o indivíduo determina a sua reação à inovação. Se a idéia parece nova ao indivíduo, é uma inovação. (ROGERS, 2003, p. 12, tradução nossa)

Em sua obra, Rogers enfoca a percepção da inovação, bem como os estágios pelos quais inovações atravessam em seu processo de aceitação ou de rejeição.

“O processo de decisão da inovação é um processo pelo qual um indivíduo (ou outra unidade de tomada de decisão) passa do

primeiro conhecimento da inovação para a formação de uma atitude para com esta inovação, para uma decisão de adotá-la ou rejeitá-la, de implementação e uso da nova idéia, e a confirmação desta decisão”. (ROGERS, 2003, pág. 20, tradução nossa).

Tushman e Moore (1988) desenvolvem uma série de propostas para uma melhor gestão das inovações. Para os autores, a dificuldade em inovar não se limita a questões tecnológicas, mas se estende aos aspectos de mercado e ao fato de que as organizações, como hospedeiras das inovações, possuem patologias.

Assim sendo, a resolução de problemas acaba por ter diversas naturezas. As inovações imprimem impactos diferentes no ciclo de vida do produto, demandam formas diferenciadas de gestão e devem estar corretamente vinculadas à estratégia organizacional. Portanto, inovações demandam relacionamento funcional bem gerenciado e sincrônico para assegurar que haja uma correta gestão desde a geração de idéias até a comercialização, principalmente quando se trata de inovações radicais que proporcionam rupturas. Essas rupturas acabam por afetar a história organizacional, pois influenciam nos aspectos estruturais e de liderança.

A gestão de inovações implica na mediação entre as forças externas de mudança e as forças internas de estabilidade. Toda a complexidade da gestão de inovações imprime na organização uma necessidade contínua de aprendizagem, que deve ser modelada e liderada pela direção e pelos gestores.

Wood Júnior (2001), na mesma linha de Lampel, descreve em seu livro, Organizações espetaculares, a espetacularização da organização como resposta a um ambiente caracterizado por complexidade, aceleração, fragmentação, excelência, abstração e simulação. O papel da mídia torna-se crescente, a imagem da organização é manipulada e esta manipulação se dá através do distanciamento do objeto. Isso é uma conseqüência de uma sociedade comandada pelo mercado, onde as relações entre as pessoas se dá através da imagem, da interpretação de papéis, como em uma representação.

As organizações espetaculares, segundo Wood Júnior, têm uma cultura de cooperação entre os indivíduos; sua estrutura é pouco hierarquizada e o trabalho em

grupo é uma constante. Além disso, a capacidade das organizações de inovar tem sido bastante valorizada em virtude da pressão da crescente competição. No que tange à inovação, a organização do espetáculo tem elevada carga dramática, no intuito de diluir a resistência dos indivíduos, para que aceitem novas idéias e soluções que são vistas como oportunidades de negócios (WOOD JÚNIOR, 2001).

Não se poderia deixar de mencionar aqui o Fórum de Inovação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, entidade de cooperação entre empresa e instituição de ensino e pesquisa, cujo trabalho é apresentado no livro Organizações inovadoras: estudos e casos brasileiros, organizado por Barbieri e publicado em 2003. Essa publicação apresenta dois estudos de caso utilizando a metodologia do Minnesota Innovation Survey (MIS), levantados em duas empresas brasileiras vistas como inovadoras em seu setor, mas totalmente diferentes, a Copesul e a Brasilata. Os estudos constatam, pelo mapeamento da Linha de Tempo, que existe uma relação direta entre inovar e a modernidade da gestão. A conclusão do estudo convida a “pensar a respeito de uma teoria ecológica da inovação nas empresas” (BARBIERI, 2003, p. 157). O Fórum de Inovação da EAESP-FGV busca “aprofundar o entendimento sobre de que forma as organizações brasileiras inovam e quais os fatores presentes, de modo a caracterizar uma identidade brasileira” (ÁLVARES et al., 2003, p.183).

A autora deste trabalho, como integrante do Fórum, visa com esta pesquisa trazer sua contribuição para corroborar este compromisso, julgando oportuno agregar novas perspectivas ao estudo da inovação.

Concluindo a seção 4, a inovação tem sua origem nas ciências econômicas e se projetou nas ciências administrativas. No entanto, para esta autora, inovar em organizações desperta diversos mecanismos, de ordem não só econômica, de gestão, de tecnologia etc, mas de ordem sócio-cultural, pois toca nas questões complexas de construção e sobrevivência do grupo social, tais como as crenças e os temores diante da incerteza. Assim, percebe-se que a literatura apresentada discorre sobre questões relevantes, mas deixa uma lacuna.

Nas próximas seções, 5, 6, 7 e 8, vai-se buscar uma fundamentação teórica cujo intuito é preencher tal lacuna.