Processo de Realização: de valores a artefatos

Organização

As entrevistas deixam transparecer que dois modelos de funcionamento da organização coexistem e operam simultaneamente, sendo um formal e outro informal. O primeiro apresenta estrutura fortemente verticalizada, com muitos níveis hierárquicos, onde o poder é centralizado, onde a autoridade e o cargo prevalecem e a comunicação vertical é formal. O funcionamento informal, do grupo antigo e hegemônico, opera em rede, privilegia a cultura de competência; existe livre trânsito entre as pessoas, o conhecimento supera a hierarquia. A organização é basicamente gerida por esse grupo, que detém o poder das decisões e possui autoridade legitimada pela antiguidade e pelo saber.

Tem uma estrutura real e outra formal, e a real é a que está fazendo acontecer, é mais importante que a formal. Este é o ativo de maior valor.

Tem pouca gente decidindo; toda a decisão está concentrada no grupo dos antigos.

Em decisões a gente tem um processo moroso. Não sei se é essa estrutura hierárquica que a gente tem; as decisões são tomadas mais vagarosamente.

(Referindo-se aos novos) Tenho que delegar para alguém que não sabe fazer como eu faço, vai fazer pior que eu. Aqui temos muito receio disso.

Diante desse quadro, os entrevistados consideram importante repensar a organização; relatam que algumas iniciativas foram tomadas, mas percebem que ainda há muito a fazer.

A empresa fez mudanças organizacionais, formas de gestão; quem diria que o comercial está junto, hoje é integrado? As áreas se falam. [...] algumas coisas ficaram difíceis, a comunicação fica comprometida, eu acho que a empresa está na hora de descentralizar.

[...] a descentralização resgata os valores, os princípios, as rodinhas todas que estavam se desorientando.

Com o crescimento da organização, os níveis hierárquicos aumentaram e se evidencia certo distanciamento e pouco acesso entre os níveis.

É preciso chegar a eles (alta liderança), caso contrário vai ser muito difícil uma idéia vingar.

Como que os novos têm acesso a chegar a quem decide? Engenheiro novo está frito, não consegue, dependendo da liderança. Delegar coisas, deixar a organização fluir, isso ainda demora a mudar.

[...] daí me dizem: “rapaz você tem que amassar muito barro pra entender este negócio”, como se gestão fosse a coisa mais complexa deste mundo.

No caso B, não se pode relacionar diretamente a inovação com o todo da organização. Inovação tem sido prerrogativa de um conjunto de áreas integradas, sob a liderança do grupo fundador. Como já foi dito, essas pessoas se relacionam por competência, não por hierarquia.

Gestores e Inovação

Quando tratam do papel do gestor no incentivo à inovação, os entrevistados trazem duas naturezas de depoimento: existem alguns líderes que abrem portas para inovação, seja pelo estímulo, seja por dar acesso ao processo decisório; outros consideram o processo de inovação como o momento em que pessoas podem despontar, não tanto pelo líder, mas possivelmente pela competência demonstrada.

Quando você trabalha com uma pessoa como (nome citado), é muito fácil buscar a fronteira (de inovação). A inovação caminha quando você tem apoio, quando a liderança promove. Tenho autonomia para gerar idéias e aí levar para um daqueles três que decidem.

Depende do gestor, individualmente, que seja aberto e aceite idéias. O (nome citado) compra se for bem argumentado, ele tem acesso aos caras de cima. Nem todo mundo do nível dele tem essa afinidade; ele tem liberdade com (nome citado) desde criancinha. É o processo de desenvolvimento de produto que faz com que a inovação apareça e não a atitude da liderança. As pessoas aparecem, mas não pela liderança. Não vejo a liderança como quem estimula a inovação.

Diante do crescimento da empresa, a gestão se tornou mais complexa. Percebe-se que há tentativas de mudança de postura, motivadas pela necessidade de assegurar integração, mas a inovação nas camadas médias acaba por não ser estimulada na mesma intensidade que em outros setores e níveis da organização.

Com o tamanho da empresa, o gestor investe tempo para que tudo se integre, se harmonize, que a comunicação seja preservada, que as pessoas se mobilizem para os objetivos corretos. Focam tanto nisso que esquecem o estimulo à inovação.

A empresa está num ponto de encruzilhada, para um futuro que se propôs, muito mais difícil. Exige coisas que não estamos conseguindo dominar ainda, precisa de outras idéias gerenciais.

A pessoa não é reconhecida pelo seu trabalho, mas porque trabalha com (nome citado). É uma pessoalidade. Isto faz com que a gente aproveite mal as pessoas, principalmente quando elas mudam de área.

Parcerias

A orquestração de parcerias no processo de desenvolvimento de produto tem sido inovadora e bem sucedida, tornando-se referência de mercado. No entanto, percebem que esse relacionamento é complexo e precisa de ajustes, pois o status de parceiro é diferente do de fornecedor, e isso é uma aprendizagem coletiva a ser feita. Também citam a emergência das diferenças culturais, uma vez que os parceiros são estrangeiros, na sua maioria.

As inovações vivem na forma como trabalhamos juntos com os parceiros.

Nossa cultura é muito flexível, esta flexibilidade confunde outras culturas que aqui interagem, pois elas planejam.

Acredito que a flexibilidade e esta vontade de trabalhar, de não planejar muito e no final correr para chegar no momento certo, isto é algo difícil para algumas culturas aceitarem.

Esperamos que eles sejam como nós, vamos lá e fazemos por eles... somos heróis.

Processo de Inovação (geração – desenvolvimento – implantação)

O processo de inovação se apresenta com duas facetas características: inovação é quase que unanimemente associada a desenvolvimento tecnológico; existem dois grupos distintos - um que tem a prerrogativa de inovar, em produto, processo e negócio, e outro ligado a melhorias na operação, com traço conservador, visando qualidade, confiabilidade, segurança.

Quando falam do processo de inovação, a ênfase é no recente processo de geração de idéia e no desenvolvimento, não se referindo à implantação, talvez pelo fato do desenvolvimento ser muito completo e detalhado. Pelos relatos, consideram que o processo precisa ser um livre debate, mas tem que ter seqüência e lógica. Recentemente fizeram uma alteração organizacional, construindo uma nova área

que, operando com outras, catalisa o processo de geração de idéias. A nova área tem o papel de induzir a troca de idéias e informações entre o mercado, o desenvolvimento, a direção da empresa e outras áreas que sejam necessárias.

Ocorrem duas lógicas de onde nascem as inovações: a cabeça do engenheiro e as áreas de mercado; há uma comunicação entre as duas.

É preciso que mais pessoas tenham tempo livre para especular em um nível alto, não os gestores de operação, mas o quadro executivo da empresa; que possa pensar de forma mais livre sobre coisas malucas.

A empresa estimula algumas pessoas na busca da fronteira; sempre a gente chegou perto do estado da arte. No que se refere à inovação não existe fronteira.

Pessoas associam inovação a desorganização. O processo pode ser organizado, o que não pode ser organizada é a discussão. Inovação é o debate, a discussão é livre.

Há livre pensar... tem estratégia de geração e desenvolvimento... tem grupo só para pensar o futuro, com permissão estruturada só para pensar.

O desenvolvimento é um processo inovador, com atributos de velocidade e tempo recorde, considerado benchmarking mundial no setor e explicitamente copiado pela concorrência.

[...] a forma de fazer o programa em tempo recorde, que nenhum competidor fez, e esse processo foi feito.

Somos benchmarking mundial... copiados até pelo ZZZ (maior concorrente).

No entanto, revelam que estão em ajustes e aprendizagem e, talvez pelo rigor que possuem para consigo próprios, apontam suas falhas, erros de percepção ou exageros.

Apontam algumas dificuldades no processo de inovar: o crescimento da organização tem comprometido a velocidade na tomada de decisão e na comunicação; há uma dicotomia no processo de inovação: por um lado, é preciso pensar livre e inovar; por

outro, é preciso ser conservador frente aos requisitos de segurança intrínsecos ao produto.

Com o crescimento (da empresa) ficou difícil o pessoal da inovação com o da operação; sempre que se tenta formatar não funciona. As escolhas dentro do desenvolvimento adquirem um tom conservador pra correr menos riscos.

Existem duas realidades: uma que vê o futuro e vai, e outra que trata do futuro como um sonho. Estes dois mundos vivem em tempos diferentes.

De um lado é revolucionária, mas a grande maioria é conservadora; estou falando de dois grandes mundos.

Inovações em Curso

Os entrevistados falam animadamente sobre as inovações atuais, ou seja, os produtos em desenvolvimento, os conceitos tecnológicos, os processos, as parcerias, o novo processo de inovação etc. São realizações recentes, que já vislumbram ou mostram resultados. Percebe-se que as inovações em curso já são públicas, estão na mídia, fazem parte do dia-a-dia da empresa, algo já assimilado e simbolizado.