Processo de realização: de valores a artefatos

Organização

Conforme os entrevistados, a organização é ”fluida”, com apenas três níveis hierárquicos que falam entre si, com poucas definições de papéis, sem organograma. A estrutura é móvel, se configura e reconfigura conforme a necessidade dos projetos e demandas.

A empresa se experimenta muito, se remodela todo o tempo para sobreviver.

Não há organograma, tem um mínimo de regras, há uma ambigüidade intencional, direção sem papéis definidos.

É organizada por projetos e por centros de competências, que são departamentos virtuais a que todos estão associados, que cuidam da alocação e capacitação de pessoas. Existem também mentores que cuidam das carreiras.

Os centros de competência são departamentos virtuais, algo horizontal, matricial, que atravessa toda a organização, então, além do seu projeto, cada um tem outro chapéu.

Destaca-se a capacidade de mobilização da estrutura à medida das necessidades, principalmente de mercado. Times de trabalho formam-se e dissolvem-se, com competências específicas para atender um ciclo; quando um ciclo termina e surge outro, novas competências são desenvolvidas. Essas formações também contemplam os estudos das necessidades futuras, para antecipação de novos negócios.

O modelo de trabalho é participativo, percebe-se a associação direta entre o sucesso organizacional e o sucesso pessoal, tornando-os propensos a olhar sempre o interesse da empresa como seu próprio. Apresentam aceitação da mobilidade na troca de posições, conforme a necessidade da empresa. Uma atitude de dono é expressa em muitas ocasiões:

Sou gerente de projeto e tenho que tomar a melhor decisão como acionista.

Este comprometimento... ser aderente ao modelo... é um tipo de aposta; a gente quer valorizar as ações que nos pertencem.

A Diretoria é eleita pelos acionistas, em votação secreta, individual e auditorada. O voto é proporcional ao número de ações; os diretores eleitos são estatutários, com mandato de três anos.

A eleição confere uma autoridade muito grande, porque a legitimação é obtida pelo processo de votação.

A eleição é um processo de endosso, de afirmação de um nome que cresceu; não há campanha nem chapa.

O sentido de responsabilidade do dirigente aqui é maior do que em outras organizações, pois aqui se administra o nosso próprio dinheiro, dos funcionários que confiaram na empresa.

A tomada de decisão tende a passar por muita discussão, com grande envolvimento; no entanto, não se trata de uma democracia direta para todas as decisões. Existe

uma estrutura executiva que julga o mérito decisório e estes dirigentes precisam prestar contas à comunidade pelos resultados obtidos.

A liderança é tida por uma espécie de elemento catalisador da vontade das equipes; existe uma ”política de portas abertas” e as pessoas têm condição de “navegar” pela estrutura para propor idéias. A comunicação é considerada intensa e natural, um fator crucial para a comunidade.

Se tenho idéias, vou ao chefe, vou ao mentor, vou ao presidente, e isto não é considerado by-pass.

Gestores e inovação

A alta direção é vista como uma liderança ”carismática, visionária, acessível e estimuladora”. Para alguns entrevistados, existem gestores que ”põem fogo, e provocam as idéias.” O papel do gestor, em geral, é o de estimular a autonomia e a criatividade da equipe.

É meio contraditório se falar de gestor em um processo como este. Acho que num processo que não se presta a se controlar, o principal papel do gestor seria ser o menos gestor possível.

Ele tem a responsabilidade de respeitar um orçamento, mas não de conduzir o fluxo de idéias. A equipe tem toda a autonomia para criar. O chefe centralizador morre no meio do caminho, tem que ter outras qualidades excepcionais para ficar aqui.

Também houve comentários críticos sobre gestores mais conservadores, com a explicação de que, pelo fato da camada média de gestão estar mais presa à rotina e à entrega, não havia tanta disponibilidade para se lidar com inovação. Outra crítica é que, mesmo não havendo símbolos explícitos de poder, existem redes de relacionamento onde alguns têm mais voz do que outros.

Acabamos nos limitando às inovações das pessoas que conseguem navegar na estrutura; outros não conseguem ter acesso... depende mais do estilo do gestor do que do processo.

Parcerias

Consideram-se pioneiros em parcerias múltiplas, chegando a orquestrar 600 parceiros “em beneficio do interesse do cliente”. Consideram que têm vantagem competitiva porque o modelo acionário, de contas abertas, empresta credibilidade.

É a empresa mais associativa da face da terra. A gente se fiou nesse modelo antes que fosse moda, sempre teve parceiros grandes, importantes e próximos.

A gente conversa e trabalha muito com os parceiros, ... tem que ter o melhor de cada categoria.

Tem que ter confiabilidade,... a confiança é para ser honrada. Processo de inovação (geração – desenvolvimento – implantação)

Para os entrevistados, o processo de inovação não é formal, não se localiza em área específica; todos inovam, é uma atividade distribuída pela empresa.

“Há um incentivo permanente a olhar diferente do habitual, incentivo à admissão de hipóteses ou premissas,... admissão de padrões diferentes do que seria o natural.”

“Somos estimulados a olhar as oportunidades por diferentes ângulos; tem diversos papéis que podemos exercer.”

O processo de inovação é coletivo; as idéias são levadas aos chefes, aos mentores, ao presidente, sem nenhuma espécie de constrangimento hierárquico ou sentimento de by-pass. Quando questionados sobre as tradicionais etapas de um processo de inovação - geração, desenvolvimento e implantação -, consideram a geração de idéias a fase mais importante, porque as fases subseqüentes são consideradas naturalmente regidas ”por disciplinas conhecidas”. Times de criação são feitos e desfeitos, conforme a necessidade.

Existem diversos métodos e rotinas instituídos para explorar idéias, analisar alternativas, estudar assuntos, tais como: fóruns temáticos de discussão; maneiras estruturadas de apresentarem, defenderem idéias, validá-las e comercializá-las, formando uma seqüência lógica de debate e aprovação; existência de mentores de

carreira que orientam e servem de eventual canal; o ”puxa-empurra”, “onde líderes desafiam e idéias brotam”; ”mastigando idéias”; encontros de tecnologia; portal; processos de planejamento estratégico de médio e longo prazo; encontros de lições aprendidas; na crise, utilizam o que chamam de “arca de Noé”, que é recolher espécimes variados de competências e formar um núcleo para criar idéias.

No entanto, insistem em afirmar que “não pode ter regra, senão não acontece”, e que há um ambiente estimulante para expressar e discutir idéias. Não é coisa de ”gênio da lâmpada” e sim de trabalho em equipe. Dizem que existe uma forma de ”navegar“ pela empresa, de envolver as pessoas certas, do modo correto. Afirmam todo o tempo que é necessário buscar o consenso, na medida em que a grande maioria dos profissionais é acionista da empresa e todos se envolvem de uma forma ou de outra.

Chegaram a constituir uma empresa com a finalidade de ”incubar” idéias e não deu certo. Acreditam que, além de possuírem uma quantidade de métodos disponíveis, é o ambiente de trabalho em equipe que faz as idéias acontecerem. As idéias partem de todos os níveis, “a gente está caraminholando o tempo todo”, pois, “inovação é missão de todo mundo” e “estamos sempre repensando a nossa atuação.” Os esforços organizacionais de se antecipar e sair na frente - pensar hoje o que serão as oportunidades futuras - sempre os caracterizou no mercado.

A empresa não criou tudo, mas busca antes de todos; é difícil ela vir a reboque, ela sempre vem antes da moda.

Para mim, inovação é o ambiente.

Uma dificuldade no processo de inovar - além da já mencionada quanto à média gestão - parecem ser as divergências internas quanto à assunção de riscos, entre grupos mais conservadores e grupos mais arrojados.

Coisas arriscadas podem detonar o patrimônio; os mais velhos são mais refratários a riscos; o jovem é mais disposto, talvez.

Quando você se aposenta tem que deixar de ser acionista... eu, que tenho mais vinte anos pela frente, quero mais é que cresça; investir com cuidado é claro, mas não estagnar.

Inovações em curso

Quando solicitados a falar de inovações em curso, comentam projetos que estão em fase de implantação, de alguma forma já inseridos na rotina da empresa, com resultados que começam a ser vislumbrados e, de alguma forma, já no domínio público. Portanto, os comentários sobre as inovações assumem uma característica de relato histórico de realizações, que aparecem carregadas de significado simbólico.