As Plataformas de Entendimento de T Rickards sobre Liderança e Criatividade

O principal texto utilizado neste capítulo, “Creativity and the management of change” (Rickards, 1999), é uma compilação18 das principais teorias sobre o gerenciamento da mudança em administração e discute o papel que a criatividade e funções administrativas, como estratégia e tomada de decisão, têm desempenhado neste contexto. Sua escolha dá-se aqui, como já foi dito, principalmente pelo papel do conjunto de teorias que Rickards aborda nele, o que ele chamou de “plataforma de entendimento”, na constituição da base teórica do MLC, e, fundamentalmente, também porque trata-se do mesmo autor.

Dizendo de outra forma, não faria sentido contrastar as teorias de criatividade e liderança contidas no MLC com outras teorias, primeiramente, sem fazer uma análise propriamente dita do modelo. É preciso ter como ponto de partida um entendimento comum entre as bases teóricas de quem analisa e do objeto em análise e, portanto, cabe a este capítulo apresentar aquelas teorias pertinentes ao MLC e que se façam de certo uso para análise dele, e, mais adiante, nos capítulos conclusivos deste trabalho tendo sido realizada a

análise do MLC, trazer as contribuições mais pertinentes de outras teorias sobre criatividade e liderança.

Durante a apresentação das plataformas de entendimento sobre criatividade e liderança, e de maneira geral em todo o trabalho que envolve as teorias organizacionais abordadas para a construção do MLC, Rickards (1999; 2001) apresenta algumas metáforas relacionadas com o processo de pesquisa em criatividade e inovação. Estas metáforas serão utilizadas eventualmente durante a exposição contida neste capítulo, tornando assim conveniente uma breve explanação sobre seus significados, que estão relacionadas na tabela 1 logo abaixo:

Tabela 1 – Metáforas utilizadas por Rickards na exploração das teorias de criatividade e liderança.

Metáfora Significado atribuído ao seu sentido

A Jornada de exploração

“The journey of exploration”

O processo de descoberta como uma “jornada de exploração” de teorias e trabalhos sobre uma área de interesse. Sob a perspectiva das “vozes dominantes” da administração, a “jornada de exploração”, como um processo de descoberta, pode parecer subjetiva e auto- satisfatória. Por outro lado, pode tornar-se uma maneira de descobrir novos sentidos a partir de velhas idéias, compartilhar novas idéias através da experiência pessoal vivida e, assim, incentivar outros a iniciar suas próprias “jornadas”.

Plataforma de Entendimento

“Plataform of understanding”19

Conhecimento como um processo de construção social compartilhado (“plataforma”) que pode ser identificado através de líderes de influência (autores influentes) e seus textos. De certa maneira, a “plataforma de entendimento” é uma abordagem que se assemelha à preocupação de pensadores pós-modernos em rever as “verdades” científicas em busca de revelar suposições e hipóteses escondidas. Apenas que, neste caso, trata-se muito mais de um processo de construção do que de análise (desconstrução).

Montagem do quebra-cabeça

“Jigsaw puzzling”

O processo de descoberta que envolve montar “a grande figura” através do exame das relações de conjuntos incompletos de “bits” de informação (“peças”). Neste processo algumas “peças” são duplicadas sistematicamente e encaixadas em outras “peças” à medida que mostram certa relação. Cada novo “encaixe” pode indicar que há uma boa relação entre a crença (proposição teórica) existente com um novo conhecimento.

Punhado de livros Heurística para um atalho no processo de localizar líderes de influência e a “plataforma de entendimento” de uma área de interesse.

18 _{Ao se tratar de uma compilação, sabe-se que aqui vão ser citadas obras e autores de fontes secundárias.}

Entretanto, tomou-se a liberdade de fazê-lo, pois se trata ainda do texto de Rickards.

“Handful of books” Esta metáfora indica abordagem para a seleção de obras a respeito de

um assunto em que são tomadas as obras mais acessíveis e disponíveis para a “jornada de exploração” que se pretende realizar.

Vozes dominantes e vozes silenciadas

“Dominant and silenced voices”

Indica o processo em que “as vozes dominantes”, associadas freqüentemente às obras mais ortodoxas e àquelas que rejeitam novas idéias, tendem a silenciar “vozes alternativas”, associadas às novas teorias ou perspectivas mais recentes. A sensibilidade para “ouvir” outras vozes, nesse o processo de dominância (“silenciamento”), ajuda a identificar e amplificar as mensagens de “vozes silenciadas”. Fonte: (Rickards, 2001: 12; Rickards, 1999: 9).

Vejamos, então, as idéias de Rickards (1999) sobre liderança e posteriormente sobre criatividade.

2.2.2.1. Liderança

O objetivo de Rickards (1999: 117-32) quanto à constituição de uma plataforma de entendimento sobre a Liderança parece ter sido claro. Ele expôs a necessidade de se compreender a liderança através de duas perspectivas distintas, uma em que o “aluno” aprende “externamente”, o exemplo mais clássico que é adotado nas universidades e que Rickards (1999: 117) chamou de “o que eles te ensinam nas escolas de negócios”, e outra em que o aluno aprende “internamente”, exemplo mais raro de ser encontrado (Rickards, 1999: 118).

Aprender externamente significa, em outras palavras, que o aluno é exposto a um vasto material sobre liderança e é treinado, diretamente ou indiretamente, em como os líderes se comportam e a discriminar entre “o pensamento e prática da liderança mais efetiva ou menos efetiva” (Rickards, 1999: 119). E aprender internamente significa, além disso, um processo interno de descobertas, significa poder responder às perguntas que surgem “de dentro” dos alunos, tais como: “Que tipo de líder eu tenho potencial para me tornar? O que eu devo fazer para preencher meu potencial de liderança? (...) Como eu posso ler por detrás das ações de liderança para entender o processo que se realiza?” (Rickards, 1999: 118).

Rickards (1999) também expôs que há diferenças em como os estudos sobre liderança em administração têm se desenvolvido, afirmando que os estudos mais ortodoxos restringem a liderança a um formato mais racional, diferentemente de estudos mais recentes que procuram ser menos racional, partindo das idéias de um estilo de liderança mais transformacional, que nos remete à teoria de Burns (1979[1978]), e trazendo para o foco da liderança dimensões emocionais e éticas do comportamento humano no trabalho (Rickards, 1999: 118).

Os primeiros estudos sobre liderança, e podemos dizer que até o início dos anos de 1980 não havia sido muito diferente, concentravam-se em investigar as ações dos líderes e as conseqüências destas ações (Rickards, 1979[1978]: 119). Na mitologia grega, um dos povos mais antigos a filosofar sobre a liderança (Adair apud Rickards, 1999: 130), líderes eram considerados semideuses e a liderança era considerada um “dom” divino20 _(Rickards,

1999: 119). “Até certo grau, nossas idéias do dia-a-dia sobre liderança têm sido influenciadas por tal tipo de sabedoria antiga.” (Rickards, 1999:119). Posteriormente, com o avanço do racionalismo e os estudos do comportamento humano, essas imagens de “deuses” foram sendo substituídas (Rickards, 1999: 119).

Nas primeiras décadas do século passado, com o início dos testes de psicometria, iniciaram-se as pesquisas sobre os atributos dos líderes, principalmente dos líderes mais famosos e, posteriormente, assumiu-se a liderança como uma função da vida organizacional (Rickards, 1999: 119). Stogdill (1948 apud Rickards, 1999: 120) foi um dos pesquisadores mais influentes a traçar as principais características dos líderes e a separar aqueles atributos que apareciam mais freqüentemente em líderes, daqueles que possuíam um caráter mais contingencial (Rickards, 1999: 120).

Em síntese, Stogdill teria afirmado que a liderança não poderia ser apontada pela identificação de atributos específicos, e teria dito que a efetividade da liderança estaria menos relaciona a atributos fixos de líderes, como a inteligência, e mais para habilidades contingenciais dos líderes e fatores situacionais (Rickards, 1999: 120). Porém, em 1974, Stogdill teria recuado um pouco em suas teorias e afirmado que seria possível identificar, sim, um padrão de características comuns a diversos líderes responsáveis pela efetividade da liderança, retomando a antiga idéia de que há diferenças de traços individuais entre líderes e não-líderes (Rickards, 1999: 120). Stogdill também buscou identificar fatores que contribuiriam para uma liderança mais efetiva (Rickards, 1999: 120).

Dentre as características apontadas por Stogdill (1974 apud Rickards, 1999: 120) estão: iniciativa para assumir responsabilidades e cumprimento das tarefas, arriscar e ser original na solução de problemas, tomada de iniciativa em situações sociais, autoconfiança e senso de identidade pessoal, concordância em absorver stress interpessoal, habilidade em influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar interações sociais para um propósito específico.

A partir dos estudos de Stogdill, no início dos anos de 1950, surgiram as teorias de liderança baseadas em estilo (Rickards, 1999: 120). Estas teorias demonstravam dois tipos de líderes, aqueles que estavam orientados aos problemas relacionados com o cumprimento de tarefas e aqueles orientados às pessoas à sua volta, sendo que os principais autores desta linha foram pesquisadores da Universidade Estadual de Ohio (Rickards, 1999: 120). Blake & Mouton (1964 apud Rickards, 1999: 121) sugeriram, a partir destas duas dimensões de liderança, que o estilo de líderes mais efetivos tendiam a altas orientações em ambas as dimensões, tanto na orientação à tarefa quanto às pessoas.

20 _{Rickards (1999 citando Adair [1989]) afirma que até hoje os gregos não usam a palavra líder para se}

As teorias de Blake & Mouton estão alinhadas com a teoria dos estilos de gerenciamento X e Y21 _{de McGregor (1960 apud Rickards, 1999: 121), que viria a ser}

publicada mais tarde. Enquanto gerentes X dominavam aspectos produtivos, que teriam de diversas formas destruído a motivação e o comprometimento da força de trabalho, gerentes com estilos que se baseavam na Teoria Y resgatariam a motivação e trariam um ambiente de trabalho mais produtivo e agradável, assim acreditava McGregor (1960 apud Rickards, 1999: 121). Mesmo McGregor crendo que um estilo de liderança humanista seria mais apropriado para a época, estudos subseqüentes indicavam ora a Teoria X como a mais efetiva, ora a Teoria Y, contribuindo para o declínio das teorias de liderança baseadas em comportamento e o surgimento das teorias situacionais (Rickards, 1999: 121).

Diferentemente das teorias de atributo, que tentavam predizer a efetividade da liderança através dos traços característicos dos líderes, as teorias situacionais previam que a efetividade da liderança estaria associada às várias circunstâncias e variáveis situacionais, que poderiam ser obtidas através das teorias de estilo se acrescentados fatores adicionais (Rickards, 1999: 121). Um dos primeiros estudos de liderança situacional (Fiedler, 1967 apud Rickards, 1999: 122), que foi considerado um modelo menos complexo, descrevia o impacto das atitudes do líder em relação aos seus colegas de trabalho, sugerindo que atitudes mais apoiadoras favoreciam a performance de colegas de trabalho se fatores situacionais estivessem a favor do líder (Rickards, 1999: 121-2).

Hersey e Blanchard (1977 apud Rickards, 1999) desenvolveram posteriormente um modelo mais complexo de liderança que levava em consideração o grau de maturidade dos subordinados. Assim, para níveis inferiores de maturidade o líder deveria assumir um estilo

referirem, por exemplo, a um pioneiro industrial. Ainda segundo Rickards (1999: 130), na Alemanha é preferível usar outros sinônimos para líder, depois que Hitler foi associado ao termo Führer (líder).

mais diretivo e apoiador e para níveis superiores de maturidade um estilo menos diretivo e livre em relação a seus subordinados (Rickards, 1999: 122). Muito embora pesquisas desencadeadas pelas teorias situacionais tivessem trazido contribuições importantes no estudo de variáveis ambientais, que não haviam sido observadas até então, e suas influências para uma liderança mais efetiva, em termos gerais até, o final dos anos de 1980 estudos empíricos de modelos situacionais mostram-se pouco conclusivos quanto às correlações entre as ações de liderança e seus respectivos resultados (Rickards, 1999: 122).

Os estudos sobre atributo e estilo ainda permaneciam sem resposta para algumas perguntas sobre a natureza de grandes lideranças, e novos estudos viriam a confrontar aspectos mais misteriosos de eventos individuais que fizeram parte da história da liderança, como sugere Rickards:

Questionamentos eram levantados sobre a singularidade22 de lideranças excepcionais desde astronautas a zagueiros, de cultos religiosos a impérios empresariais. O vocabulário deu indicações de uma mudança de objetivos planejados para visões, de

contingência para carisma, de atributos para idéias transformadoras. (Rickards, 1999: 123).

Tais lideranças excepcionais chamaram a atenção de muitos escritores para temas como carisma e visão, obscurecidos por um lado pelas teorias ortodoxas dominantes de liderança e por outro pelo mistério e poder associados aos termos (Rickards, 1999). Estudos, como o de Burns (1979[1978]), passaram a tratar o papel do carisma nas lideranças com maior propriedade, associando este atributo com um tipo de liderança 21 _{Rickards (1999) indica que posteriormente as Teorias X e Y seriam unificadas em uma terceira teoria, a}

Teoria Z (Ouchi, 1989 apud Maximiano, 2000), onde a ênfase é dada em uma composição de ambos os enfoques: na tarefa e nas pessoas.

transformacional. Bennis & Nanus (1988) também abordaram a visão sob uma perspectiva organizacional, desmistificando a “magia” que era atribuída ao termo.

Assim, Rickards (1999: 123) chama a atenção para as novas teorias de liderança Transformacional e Transacional que surgiram nos anos 1980 a partir da obra de James MacGregor Burns, que em sua opinião é “(...) uma das mais poderosas “novas” idéias de liderança (...)” (Rickards, 1999: 123). Burns (1979[1978]; 1978 apud Rickards, 1999: 123) separou em dois os tipos de liderança, chamando de Transacional o comportamento de líderes que operavam em modelo similar ao econômico e de Transformacional líderes que mantinham comportamentos que transcendiam o egoísmo (Rickards, 1999: 123).

Após a obra de Burns (1979[1978]), buscou-se dar maior atenção à liderança de caráter transformacional, já que as teorias de atributo, estilo e contingência estavam mais preocupadas em estudar líderes do tipo transacional, e um exemplo disto é o trabalho de Bernard Bass (1990 e 1994 apud Rickards, 1999: 123), que deu maior ênfase à liderança transformacional (Rickards, 1999: 123). Bass apresentou seu modelo de liderança que consistia de um continuum com a liderança transformacional em uma ponta, sendo o estilo mais efetivo, seguido da liderança transacional e, em seguida, por um estilo laissez- faire de liderança, na ponta “menos” efetiva (Rickards, 1999: 123). Ainda nos anos de 1980, Bass e seus colaboradores apresentaram pesquisas empíricas que apontavam para a preferência de estilos transformacionais por líderes efetivos, enfatizando quatro aspectos da liderança transformacional: influência, motivação inspiradora, estímulo intelectual, consideração individual (Rickards, 1999: 123).

Bennis & Nanus (1988; 1985 apud Rickards, 1999: 124) também contribuíram para as teorias transformacionais de liderança apoiando um estilo visionário de liderança. O 22 _{No texto original aparece a palavra “uniqueness”, que neste contexto foi traduzida para singularidade.}

impacto da obra de Bennis & Nanus (1988; 1985 apud Rickards, 1999: 124), que pesquisou noventa líderes organizacionais considerados excepcionais e suas visões convincentes de suas organizações, fez incluir os termos visão, comprometimento e auto-percepção no vocabulário de administração (Rickards, 1999: 124). Peters & Waterman (1982 apud Rickards, 1999: 124) também contribuíram para a liderança transacional através de seu conceito “excelência corporativa”, enfatizando o esforço de liderança em manter valores institucionais e o aprimoramento das minúcias do local de trabalho.

O conceito de liderança transformacional, que imbui o líder com a habilidade de inspirar aqueles que estão à sua volta, traz à tona novas discussões sobre como o carisma pode ser relacionado com as novas teorias liderança. Rickards (1999: 124) cita o trabalho de Nadler & Tushman (1989 apud Rickards, 1999) que usam o termo “liderança mágica” ao considerarem lideranças excepcionais estudando a liderança carismática e a moralidade de sua liderança. Rickards (1999) levanta um interessante questionamento sobre a liderança transacional e sua relação com o carisma, com base no trabalho de Nadler & Tushman: “Seriam as manifestações perversas de liderança exemplos distorcidos de liderança transformacional?” (Rickards, 1999: 124). Para tentar responder a esse questionamento, Rickards (1999) aborda as teorias de liderança discutindo como a visão e o carisma se operam na liderança transformacional, citando Weber e outros autores.

O conceito antigo de carisma, do termo original grego, significa o dom divino da “Graça”, sendo os carismáticos, então, aqueles abençoados com o dom da “Graça” e capazes de influenciar e converter a orientação espiritual de outras pessoas (Rickards, 1999: 125). Neste ponto, Rickards (1999: 125) chama a atenção para a similaridade do termo carisma com o conceito de inspiração, atribuído teologicamente a um dom divino que é

recebido pelo “sopro” de Deus, sugerindo assim uma forte relação histórica entre o carisma e a criatividade.

Rickards (1999: 125) afirma que Weber (apud Rickards, 1999) reconstruiu o conceito antigo de carisma ao estudar as organizações modernas, e suas influências na teoria organizacional podem ser encontradas nas modernas teorias de liderança, embora muitas vezes sem serem citadas. Weber (apud Rickards, 1999: 125) afirmou que as organizações possuem dois tipos de autoridade, a carismática e a tradicional, sendo que a carismática emerge de características pessoais especiais para quebrar a ordem tradicional. Por outro lado, o líder carismático que atrai seus seguidores cria situações de sucessão em que serão expostos, por sua vez, a autoridade tradicional, levando a um processo rotineiro (Rickards, 1999: 125). “(...) o surgimento da organização burocrática moderna seria uma evidência do enfraquecimento das ondas23 _{carismáticas dos tempos históricos.” (Rickards,}

1999: 125 citando Weber).

Idéias mais atuais sobre o carisma, a partir das visões de Weber, podem ser encontradas nas literaturas recentes sobre liderança ([Bryman, 1992; Hunt, 1991; Starratt, 1993] apud Rickards 1999: 125). Sugere-se que a maior parte dos exemplos de poder e dominação representam aspectos de liderança carismática, segundo autores que acreditam que existe um exercício não racional de poder executado de forma rotineira nas organizações (Rickards, 1999: 125). Bryman (1992 apud Rickards, 1999: 125) sugere que a liderança carismática lida com relações entre líderes e liderados na qual, independentemente do status ou do cargo que o líder possui, legitimado por autoridade formal ou legal, o líder é respeitado por um composto de reverência, dedicação resoluta e

23 _{No texto original Rickards (1999: 125) utilizou o termo “charismatic upsurges”, aqui traduzido para “ondas}

carismáticas”, que traz o sentido de ondas emergentes de manifestações carismáticas, que podem ser exemplificadas pelo surgimento de líderes carismáticos que marcaram a história, como por exemplo Ghandi.

admiração, atribuída pelos liderados em função das qualidades extraordinárias do líder e sua missão.

O conceito de liderança carismática também pode ser associado à visão do líder, nessa literatura recente ([Bryman, 1992; Hunt, 1991; Starratt, 1993] apud Rickards, 1999: 126), principalmente na natureza desta a visão e forma como é tomada por seguidores, sugerida também no trabalho de Tom Peters (apud Rickards, 1999: 126), embora não seja explicado em detalhe como se podem produzir visões desejadas (Rickards, 1999: 126).

Uma característica associada aos líderes carismáticos é a quantidade considerável de poder pessoal que esses líderes detém, que pode ser revertido em seguidores obedientes ou submissos, mas que também pode ser transferido24 diretamente para os seguidores (Bryman, 1992 apud Rickards, 1999: 126). Rickards (1999: 126) afirma: “(...) para melhor ou pior, o exercício do poder parece intimamente cone ctado com mudanças revolucionárias ou transformação”, concluindo que a liderança transformacional e a liderança carismática estão fortemente relacionadas.

A liderança carismática, talvez em conseqüência da grande quantidade de poder que é atribuído ao líder e dos grandes exemplos que a história25 nos trouxe, é freqüentemente associada a comportamentos perigosos, insanos ou perversos (Rickards, 1999). Talvez por isso, afirma Rickards (1999: 129), que a literatura moderna tem observado a liderança carismática sob certa suspeita, provavelmente com razão já que tiranos e molestadores podem ser encontrados nas organizações até os dias de hoje.

A figura 1, a seguir, ajuda a ilustrar a plataforma de entendimento de liderança e as relações entre as teorias de liderança abordadas por Rickards (1999) dividindo as

24 _{Rickards usou o termo empowerment em seu texto, caracterizando este tipo de transferência de pode entre}

líder e liderados. O termo também pode ser encontrado na obra de Bennis & Towsand (1995).

perspectivas das teorias de liderança em duas dimensões, as dimensões “Radical versus Reguladora” e “Subjetiva versus Objetiva”, e posicionando as teorias, respectivamente, nos quadrantes que se formam.

Figura 1 – Relações entre as teorias de liderança apresentadas

Fonte: (Rickards, 1999: 128).

As setas apontadas em direção ao quadrante do “Gerenciamento” indicam as possibilidades de como essas teorias tendem a se relacionar com a Administração e evidenciam a pergunta: “Pode a liderança contribuir para estudos em administração?”, proposta por Rickards (1999: 128). A resposta para esta importante pergunta parece estar

Radical Reguladora Subjetiva Objet iva Liderança Carismática Liderança Transformacional Liderança Transacional Empowerment Liderança Emergente Gerenciamento “Managerialism”

relacionada com as respostas que os estudos de liderança têm trazido para a administração, em como estes estudos têm se desenvolvido ao longo do tempo e em como a visão dominante de administração tem reconhecido26 estes estudos (Rickards, 1999).

A posição da teoria (e.g. liderança carismática) na dimensão “Radical versus Reguladora” indica o quanto processos de liderança das teorias tendem para mudanças radicais ou revolucionárias ou para processos menos radicais, orientados para um estilo de desenvolvimento contínuo e voltados para o sistema de gerenciamento predominante (Rickards, 1999: 128-9). Quanto à dimensão “Subjetiva versus Objetiva”, dividem as teorias de liderança de acordo com a subjetividade e racionalidade de seus processos, como, por exemplo, a teoria da liderança transacional tendendo para a objetividade e a da liderança transformacional tendendo à subjetividade (Rickards, 1999: 128-9).

Vejamos a seguir a plataforma de entendimento de criatividade segundo Rickards (1999: 21-40) que apresenta suas visões quanto às teorias de criatividade.

2.2.2.2. Criatividade

Assim como fez em sua plataforma de entendimento de liderança, Rickards (1999: 23) expõe sua motivação para a construção de uma plataforma de entendimento de