O objetivo principal deste trabalho foi a análise do modelo de liderança criativa de Rickards & Moger que decorreu do exame dos textos de R&M que abordam o MLC (Anexo IV) e, secundariamente, através do estudo ilustrativo (Anexo I) que aplicou o instrumento de pesquisa do MLC traduzido para o português.
Para que a análise do MLC fosse efetuada, foram abordadas, durante o capítulo 2, que compõe o referencial teórico deste trabalho, as teorias de Max Black (1966 [1961]) sobre as definições de modelos e as implicações do uso de modelos e metáforas na ciência.
Conclui-se, a partir das teorias de Black (1966 [1961]), que se trata o MLC de um modelo teórico, já que não é tangível como podem ser os modelos empíricos e os analógicos e não possui um conjunto de equações matemáticas que pretendem explicar as relações entre variáveis e se fazer regressões para a previsão de valores futuros, como pode acontecer nos modelos matemáticos50.
Desta forma, tendo sido considerado o MLC um modelo teórico, a análise procedeu de forma a compreender os significados e as relações de seus elementos internos, abrangendo a linguagem empregada no MLC e a adaptação de seus significados na administração. Para tanto, o capítulo 2 também abordou as teorias de liderança e criatividade que compreendem o domínio conceitual do MLC.
Sobre as teorias de liderança, foram examinadas, no capítulo 2, as teorias de liderança transacional e transformacional de James MacGregor Burns (1979[1978]), tida como uma das teorias precursoras dos modernos estudos sobre a liderança transacional
50 Muito embora no estudo ilustrativo tenha sido utilizado estatística descritiva básica para a observação de
dados empíricos resultantes da aplicação do TFI e correlação entre as variáveis e fatores desse instrumento, o MLC não se caracteriza um modelo matemático pelo uso de tal técnica matemática, uma vez que tal
(Rickards, 1999), onde se concluiu que a liderança transformacional está para um estilo de liderança que resulta em uma situação de mutualidade e apoio entre líderes e seguidores e a liderança transacional esta para relações de transação e troca de encargos por benefícios entre líderes e liderados. Também foi examinada no capítulo 2 a plataforma de entendimento de Rickards sobre a liderança que resumiu as principais teorias de liderança em administração e serviram como base51 para as teorias de liderança contidas no MLC.
Sobre as teorias de criatividade examinadas no capítulo 2 está a plataforma de entendimento de criatividade de Rickards (1999) onde foi “encaixada” uma “peça” adicional sobre a teoria de criatividade como exploração de mapas mentais de Boden (1999[1994]a) e Perkins(1999[1994]). A partir desse referencial chegou-se a dois importantes significados da criatividade, um como traço psicológico e outro como uma realização que envolve todo um contexto social, e também algumas teorias sobre o processo criativo, relevando aqui a criatividade como exploração de mapas mentais.
O capítulo 2 serviu-me como um importante referencial para a análise dos conceitos internos do MLC e também, porque não dizer, como uma análise prévia da linguagem contida nesse modelo de R&M. Foi do capítulo 2 que se partiu para a análise propriamente dita do MLC, que foi realizada, em seqüência, no capítulo 3.
O capítulo 3 tratou de analisar o MLC, como um modelo teórico, a partir de duas perspectivas, uma geral e outra específica. A partir da perspectiva geral, realizada na primeira parte do capítulo 3, deu-se a descrição panorâmica do MLC. Através da descrição panorâmica, que procurou descrever a estrutura geral e as principais relações entre os
instrumento serve apenas para a verificação de dados empíricos que possam apoiar suas proposições teóricas e também porque não se pretende usar as correlações para a construção de equações e regressões de variáveis.
51 É importante dizer neste momento que, apesar de Rickards (1999) citar a liderança criativa em sua
plataforma de entendimento de liderança, em momento algum durante os textos que tratam diretamente do MLC R&M fazem referência direta ao texto de Rickards (1999) que expõe a plataforma de entendimento de liderança dizendo que este trata-se de uma base.para o MLC.
elementos internos do MLC, obteve-se uma visão da estrutura e relação de seus elementos internos respeitando-se o que foi apresentado por R&M.
Conclui-se que análise do MLC em uma descrição panorâmica permitiu que fossem observados os principais elementos internos constitutivos do MLC, que são: equipe, criatividade, liderança criativa, liderança transformacional e transacional, barreiras para o desenvolvimento de equipes criativas e estruturas benignas.
A partir da perspectiva específica, ainda no capítulo 3, deu-se, finalmente, a análise dos elementos internos constitutivos do MLC em um exame mais aprofundado. Nessa parte do capítulo 3, foram discutidas com maior proximidade as características fundamentais do MLC e examinados individualmente os elementos internos do MLC, permitindo que fossem verificados os significados das teorias de criatividade e liderança de “dentro” do MLC. Por fim, durante a análise dos elementos internos constitutivos do MLC, foram levantadas algumas hipóteses teóricas, que estão listadas abaixo:
1-) Não há ênfase no trabalho rotineiro em equipes criativas; 2-) O estilo de liderança é voltado às pessoas e não às tarefas;
3-) O conceito de criatividade contido no MLC alinha-se com idéias de Boden (1999[1994]b) no que se refere à criatividade com sentido psicológico (“criatividade-P”) e com sentido histórico (“criatividade-H”) e de Eysenck (1999[1994]) quanto à criatividade como traço ou como realização.
4-) A performance criativa de equipe não resulta simplesmente da soma da performance individual de seus membros mas da relação entre as ações do líder e dos membros da equipe para o mesmo objetivo.
5-) A performance criativa do líder é diretamente proporcional à performance criativa da equipe, ainda que não se possa dizer me que grau, e pode ser dividida em duas instâncias, uma individual e outra grupal/técnica.
6-) Estilos de liderança transformacional, em maior grau, e de liderança transacional, em menor grau, podem auxiliar os processos de liderança criativa em certas condições organizacionais, como pode ser observado através do estudo ilustrativo (Anexo I) e de algumas inferências teóricas a partir das obras sobre o MLC analisadas.
7-) Que a primeira barreira, fraca de comportamento, está associada a processos psicossociais inconscientes, como os explicados através dos pressupostos básicos de Bion.
8-) Que a segunda barreira se trata de uma barreira relativista, que assumirá maior ou menor grau de acordo com as expectativas de performance criativa esperadas da organização em que a equipe está inserida.
9-) Que se pode fazer uma análise das estruturas benignas, e em especial os sete fatores de equipes criativas, sob uma perspectiva sociológica.
Conclui-se que essas hipóteses podem ser explicadas, em parte, através da análise do MLC e do estudo ilustrativo, como já foi abordado durante o capítulo 3, mas que estudos subseqüentes deverão verificar mais profundamente sua validade, tanto em testes empíricos quanto em outros exames de cunho teórico.
É importante lembrar aqui das limitações deste trabalho, citadas no capítulo 1, que incluem o caráter exploratório da análise e a tradução para o português dos textos de R&M analisados (Anexo IV). Outra limitação importante deste trabalho se trata do próprio MLC que está em processo de desenvolvimento e, portanto, pode-se assumir, neste momento, que tanto a análise quanto as hipóteses que foram levantadas fundamentam-se em uma teoria que está em “movimento”.
Sobre o processo de desenvolvimento do MLC, afirmam R&M:
“Nós apresentamos o trabalho como conjectural, embora vamos procurar derivar tanto justificação teórica quanto evidência empírica para apoiar nossas conjecturas.” (R&M, 2000: 273) “Nós não gostaríamos de fazer fortes afirmações baseadas nas evidências empíricas apresentadas aqui. Particularmente, temos mergulhado em nossa extensiva coleção de experiências empíricas para pescar exemplos de um tipo que esperamos que irão ilustrar a estrutura que estamos propondo.” (R&M, 2000: 281).
Sobre o estudo ilustrativo, que se encontra no Anexo I deste trabalho, conclui-se que serviu como uma forma de vivência para aumentar a compreensão “interna” do MLC, como já foi dito, e também de como esse modelo de liderança pode operar em equipes criativas, e em especial nas empresas das incubadoras tecnológicas do Paraná.
Sugere-se, a partir do estudo ilustrativo, que o instrumento de pesquisa do MLC (TFI) pode ser usado como instrumento de auto-avaliação em equipes criativas, apoiando processos de auto-aprendizado, e que poderia ser tomado também como um instrumento para diagnóstico dos processos de liderança criativa. R&M (1999: 26-7) encorajam o uso de estruturas e técnicas que apóiem o aprendizado em equipes criativas e mencionam, como exemplo disso, seu modelo (ver capítulo 3, tópico 3.2.2.) de estímulo da criatividade, o MPIA (R&M, 1999: 26-7).
Por fim, a maior limitação deste trabalho foi o prazo de apenas dois anos dados para a conclusão dos créditos do mestrado juntamente com o trabalho.