Barreiras para o desenvolvimento das equipes

Retomemos dois questionamentos que foram levantados anteriormente: O que é performance criativa? e “O que pode diferenciar equipes criativas de outras equipes que atingem apenas os resultados “padrões” ou esperados.” (R&M, 2000: 274). Uma parte das respostas a essas perguntas já foi dada nos tópicos anteriores e tem a ver tanto com processos de criatividade quanto com processos de liderança. A outra parte das respostas relaciona-se com a superação de duas barreiras, uma fraca de comportamento e outra forte de performance, que já foram abordadas na descrição panorâmica do MLC.

Estas barreiras resumem uma série de empecilhos nos processos de liderança criativa tanto associados aos processos de criatividade quanto aos de liderança na equipe criativa que impedem as equipes criativas de superarem essas barreiras.

Sobre empecilhos associados aos processos de criatividade, R&M (2000) sugerem que as definições dessas barreias estão de acordo com os impedimentos organizacionais e categorias conceituais de fatores do ambiente de trabalho de Amabile (et al. 1996 apud R&M, 2000; 1990: 75) e com a noção de “pressão ambiental” de Rhodes (1961 apud R&M, 2000: 276): “como um impedimento ou barreira ambiental para a expressão livre ou espontânea da criatividade.” R&M não descartam a possibilidade dessas barreiras, enquanto pressão interna aos processo de criatividade, serem socialmente

construídas:“Também não evitamos a possibilidade que a barreira possa definir, ou ser definida por, ações em um grupo social.” (R&M, 2000: 276)

Os empecilhos associados ao processo de liderança relacionam-se mais profundamente com o modelo de desenvolvimento de grupos de Tuckman (1965) e os processos de liderança criativa. A tabela 2 a seguir resume os estágios do modelo de Tuckman (1965) e suas considerações quanto às tarefas, às questões de grupo, às questões pessoais e à performance do grupo relacionada com cada estágio em conjunto com as duas barreias sugeridas por R&M (2000).

É importante relembrar que o modelo de Tuckman (1965) não aborda especificamente questões sobre performance criativa(R&M, 2000), que se referem à superação das barreias que foram incluídas no modelo de Tuckman por R&M.

Tabela 2 – Resumo do Modelo de Tuckman (1965) com as duas barreiras

Seq. Estágio Tarefas Questões de Grupo Questões Pessoais Performance 1 Formação_(form) Orientação, regras_{e papéis.} Aceitação e,_segurança. Dependência, medo_{e otimismo.} Pouca

2 Turbulência_(storm) Organização e_{estruturação.} Competição e_{conflito. posicionamento.}Resistência, Baixa Primeira Barreira de Comportamento (Fraca) – A equipe atinge o estágio de Normatização

3 Normatização_(norm) Compartilhar_{informação.} Coesão e harmonia. _{e comprometimento.}Confiança, conforto Moderada

4 Performance_(norm) Solução de_{problemas. experimentação.}Inovação, Interdependência e_{flexibilidade.} Alta Segunda Barreira de Performance (Forte) – A equipe atinge alta performance criativa

A primeira barreira representa as forças interpessoais e intrapessoais que deverão ser superadas até o estágio de normatização (R&M, 2000) e é considerada uma barreira fraca pois a maior parte das equipes criativas estudadas por R&M (2000) conseguem superá-la. Observa-se que esta barreira lida com a maior parte dos processos inconscientes de grupo que podem ser resolvidos através de esforços conscientes para solucionar as questões de papeis e responsabilidades entre os membros (R&M, 2000).

Sobre os processos inconscientes de grupo, associados por R&M (2000) como dos impedimentos que levam as equipes do “inferno” a atingirem normas de comportamento e se constituírem em equipes “padrão”, o trabalho de Tuckman (1965) cita os estudos de Bion (1961 apud Tuckman, 1965) com grupos de terapia. Bion (apud Bléandonu, 1993) acreditava poder desenvolver a psicanálise em terapias de grupo, mas seu estudo foi importante, sobretudo, por sua descrição detalhada dos processos grupais e o comportamento das pessoas nesses grupos.

Bion (1970[1960]) caracteriza dois estados de atividade mental em que podem ser encontrados os grupos, sendo eles o grupo de tarefa e o grupo de pressupostos básico. Grupos de tarefa estão em um estado em que as pessoas compartilham suas atividades e cooperam para a execução das tarefas e dos objetivos a que foram propostas. Grupos de pressupostos básicos desviam-se das tarefas, obstruem a atividade produtiva do grupo e ignoram a noção de tempo (Bléandonu, 1993).

A idéia de uma mentalidade grupal também está presente em Bion, seguindo a mesma linha de McDougall (1920 e 1941), afirmando que o comportamento das pessoas em grupo difere de uma pessoa isolada. Mas, para Bion, o indivíduo possui um psiquismo mais primitivo, que o faz estar em contato com a vida emocional do grupo em que está, tornando esta tarefa parecida com a de uma criança ao ir ao seio de sua mãe (Bion, 1970[1960]).

Fazendo uso das palavras de Bléandonu sobre como se dá a mentalidade de grupo definida por Bion:

“Quando as pessoas se reúnem num grupo, elas criam um fundo comum vertendo aí contribuições inconscientes, mas seletivas. Essas contribuições anônimas chegam a construir uma mentalidade de grupo que expressa um pensamento e uma vontade unânimes. Entretanto essa mentalidade de grupo elimina qualquer possibilidade de vida privada.” (Bléandonu, 1993: 76).

Bion observava que existia um tipo de atividade hostil, expressa anonimamente no grupo, contra aquelas pessoas que desejavam atingir os objetivos para o qual aquele grupo fora constituído. Estas atividades hostis, segundo Bion, que em primeiro momento se mostram caóticas, recebem certa coesão quando comparadas com pressupostos comuns a vários grupos (Bion, 1970[1960]). Bion também faz uso do termo valência para explicar como a pressuposição básica, que depende de uma participação involuntária, automática e inevitável, se compõem a partir da capacidade de cada indivíduo em combinar-se com o resto do grupo (valência) (Bléandonu, 1993).

O primeiro tipo de pressuposto básico é o de dependência. Neste grupo as pessoas esperam receber do líder toda a força e suporte necessário para a execução das tarefas, e mais do que isso, essa vontade de receber, de ser “alimentado” como passarinhos recém- nascidos à espera do pai, não tem fim. Nesse estado as pessoas do grupo compartilham da mesma idealização de líder, tornam-se dependentes dele. Quando o líder falha ao viver a idealização de dependência criada pelas pessoas do grupo, as pessoas procuram imediatamente por um substituto, desvalorizando o líder e elegendo rapidamente um substituto (Kernberg, 1998).

O segundo tipo de pressuposto básico é denominado de ataque e fuga. Aqui os membros do grupo unem-se para lutar contra um inimigo externo. Eles esperam que o líder os guie contra este inimigo e que também proteja o grupo das brigas internas. Como membros de grupos assim não toleram visões diferentes de suas ideologias, freqüentemente o grupo se subdivide em menores grupos, que tendem a lutarem entre si, subservientes ao líder idealizado ou contra ele (Kernberg, 1998).

O terceiro tipo de pressuposto básico é o de acasalamento. O grupo, neste caso, mantém seu foco em um casal, não necessariamente duas pessoas de sexos distintos, e pressupõe que através deste casal, simbolicamente representado, os ideais do grupo irão se reproduzir e perpetuar. No grupo de acasalamento as pessoas vivem certa intimidade e desenvolvimento sexual, que cai muito bem como uma proteção contra os grupos de dependência e de ataque e fuga (Kernberg, 1998).

É comum aos grupos alternarem os estados entre a tarefa e o pressuposto básico. De certa forma, observa-se que em processos criativos ou processos que demandem excessiva cooperação entre as pessoas do grupo os pressupostos básicos são necessários, e são canalizados para a execução das tarefas do grupo pelo líder. Talvez isso possa explicar47 um pouco os processos grupais que precedem a primeira barreira, e que se manifestam também após no decorrer dos trabalhos das equipes criativas, ajudando a explicar também algo da segunda barreira.

A segunda barreira lida com ações mais conscientes dos membros da equipe criativa, que R&M associaram aos empecilhos que impedem equipes “padrão” de se tornarem equipes dos “sonhos”, mas, por outro lado, é considerada uma barreira difícil de

47 _{Isso não será mais aprofundado aqui. Alongamo-nos um pouco nessas anotações não somente como forma}

de lançar suposições para futuros estudos, mas também porque aqui na UEM há toda uma linha de trabalho em torno das relações entre o social e a psicanálise. No mestrado em Administração, isso aparece na disciplina

ser superada dada a raridade de performances criativas notáveis (R&M, 2000). Ela representa as forças que a equipe desempenhou para superar as normas de performance padrão de dado contexto social (R&M, 2000).

Existe por trás da definição da segunda barreira um conceito de performance que é relativo ao padrão de performance corrente da organização ou contexto social que a equipe criativa está inserida: “Por padrões de organizações menos efetivas, a maioria das equipes provavelmente iriam ser avaliadas como excelentes, e equipes inferiores avaliadas como aceitáveis” (R&M, 2000: 279). Desta forma, sugere-se que a segunda barreira de equipes criativas torna-se relativa às expectativas da organização ou contexto social em que a equipe criativa está inserida.

Vejamos no tópico seguinte o que pode ser observado sobre os fatores de equipes criativas que segundo R&M estão associados à superação das duas barreiras