3. ANÁLISE DO MODELO DE LIDERANÇA CRIATIVA DE R&M
3.2. O S ELEMENTOS INTERNOS CONSTITUTIVOS DO MLC
3.2.6. Estruturas Benignas
Pois bem, foi visto no tópico anterior que, além da performance criativa das equipes estar associada a processos de liderança e criatividade, R&M sugeriram que performances superiores em equipes criativas têm relação com a superação de duas barreiras hipotéticas, uma fraca de comportamento e outra forte de performance, que foram associadas ao processo de desenvolvimento de equipes sugerida por Tuckman (1965).
Porém, sobre a interrogação de R&M (2000)“O que pode diferenciar equipes criativas de outras equipes que atingem apenas os resultados “padrões” ou esperados?”, é possível indagar sobre fatores de equipes criativas que estariam associados à capacidade de
“Psicologia e Administração”. A esse respeito, cf: Gustavo Adolfo Ramos (1997), “Lês social dans la construction freudienne de la psychannalyse”.
uma equipe em superar as duas barreias. Tais fatores R&M chamam de “estruturas benignas”.
Durante a descrição panorâmica do MLC, que foi realizada ainda neste capítulo, foram descritas em detalhes as “estruturas benignas” das equipes criativas, que podem ser resumidas em sete fatores, a saber: 1) Plataforma de Entendimento; 2) Visão Compartilhada; 3) Clima; 4) Resiliência; 5) Idéias Próprias; 6) Ativação em Rede e 7) Aprendizado vindo da Experiência. Não cabe aqui descrevê-los em detalhes novamente, apenas conceitualizá-los diante dos processos de liderança criativa, que vem sendo descritos neste capítulo passo a passo.
As estruturas benignas, segundo R&M (2000: 275), podem ser identificadas como fatores de equipes criativas através de protocolos de liderança criativa: “ (...)cuja intenção é a de facilitar grupos de solução criativa de problemas, podem servir para identificar os mecanismos através dos quais equipes chegam à superação conceitual e, subseqüentemente, a novos padrões de performance.” (R&M, 2000: 275).
Para R&M, são estruturas que aumentam as atividades individuais ou grupais da equipe de trabalho, como os procedimentos que irão conduzir as técnicas de estímulo criatividade com base em princípios que facilitam a criatividade individual e grupal (R&M, 2000). Como sugerem R&M logo a baixo, as estruturas poderiam incluir ainda diversas regras para o emprego de técnicas de estímulo da criatividade através de um hábil líder facilitador (R&M, 2000):
“Assim como na definição de barreira, esta definição deixa em aberto para a identificação de características mais detalhadas de estruturas benignas sob variadas ou contingenciais condições de grupos.” (R&M, 2000).
A natureza “benigna” das estruturas de equipes criativas significa que as estruturas são favoráveis à mudança do sistema, diferenciando essas estruturas dos meios mais comuns de se manter o status quo (R&M, 2000). Parafraseando Parnes (1992: 138 apud R&M, 2000), R&M sugerem então que as técnicas de criatividade operam para estabelecer “hábitos contra hábitos” (R&M, 2000).
Observando mais atentamente os conceitos que estão subjacentes às estruturas benignas, através dos fatores de liderança criativa destacados por R&M, como “visão compartilhada”, “plataforma de entendimento” e “clima”, parece evidente que seria possível encontrar algumas metáforas sociais associadas aos sete fatores de equipes criativas. O uso de metáforas na ciência, particularmente ao se tratar de modelos, foi destacado por Black (Capítulo 1), afirmando que as metáforas tem força para relacionar de forma cognoscitiva e emotiva domínios separados (Black, 1966[1961]: 232)48.
Parece, mais uma vez, que as metáforas dos fatores de liderança criativa têm sua origem nas ciências sociais e políticas, e ainda, que tais metáforas sociológicas não ocorreriam isoladas, sem um discurso original, em que poderiam ser associadas a cada fator independentemente, mas sim, fazendo parte de um discurso “inaugural”49.
Por exemplo, o termo “plataforma de entendimento”, associado ao fator que se refere a um conjunto de conhecimentos e pressupostos comuns ao grupo, de onde partirão novas idéias, nos parece familiar ao termo político “plataforma de campanha”, onde são negociados os conflitos e interesses políticos de um partido, em um conjunto de propostas e ações que procurarão atender ao interesse comum. Sobre este jogo de interesses e opiniões,
48 Ver Capítulo 1, tópico 2.1.6. “Modelos e Metáforas”.
49 Emprego aqui o termo “inaugural” emprestando o mesmo sentido que Freud (1974[1921]) empregou em
seu texto ao referir-se ao acontecimento social que teria dado origem às leis da vida em sociedade, em uma civilização. Porém, neste caso, refiro-me àquele discurso sociológico que originou as metáforas as quais empregamos na comparação com os fatores de equipes criativas de R&M.
pode-se associar à liderança transacional de opinião destaca por Burns (Capítulo 1) (1979[1978]: 258).
O termo “visão compartilhada” nos sugere algo social, como o conjunto de demandas sociais que afloram de uma sociedade democrática. Este conjunto de demandas sociais também nos lembra dos grupos de opinião de Burns (Burns, 1979[1978]: 262) (Capítulo 1). Assim como o termo “ativação em rede” também pode sugerir as relações e alianças que eventualmente ocorrerão entre coalizões políticas de grupos de opinião em prol de um objetivo em comum ou de uma situação que pode beneficiar a todos.
O fator “clima” de equipes criativas associa-se a metáfora social do “clima” organizacional, que atualmente vem sendo empregada amplamente nas ciências sociais e em administração, relacionando a “temperatura” (quente ou fria) ou “condição climática” (turbulenta ou calma) ao descrever as influências ambientais no comportamento de grupos. Talvez essa metáfora seja um exemplo de como uma terminologia da física (“clima”) vem sendo desdobrada em novas terminologias metafóricas nas ciências sociais, por exemplo, da sociologia à administração.
O termo “resiliência”, que também é um termo empresado da física, como já observado (Capítulo 3), está para a flexibilidade dos membros de equipes criativas em sobrepujar desapontamentos e dificuldades inesperadas. A física descreve a “resiliência” como a capacidade que um corpo tem em retornar ao seu estado original após uma alteração em sua estrutura por influência direta de forças externas. Assim, também é possível destacar que o termo resiliência pode associar-se metaforicamente a outros significados nas ciências sociais.
Ao encerrar este capítulo, gostaria de fazê-lo apontando para que os fatores de equipes criativas pudessem ser analisados, em um estudo futuro, sob uma perspectiva
social, e por que não weberiana. Weber, citado por Rickards (1999: 125), considerou que as organizações modernas evoluíram de sistemas sociais mais primitivos em que a autoridade surgira de forças tradicionais ou carismáticas e as idéias de Weber (1982[1946]: 229-291; apud Saint-Pierre, 1999: 141-144) quanto à autoridade carismática e à burocracia nos parece associar também aos estilos de liderança transformacional e transacional respectivamente.
Como o objetivo deste trabalho é de fazer uma análise mais global sobre o MCL, e menos detalhista, deixemos para que esta análise mais aprofundada sobre os fatores de liderança criativa como metáforas sociais, e em especial sob uma perspectiva weberiana, possa ser executada futuramente.