Liderança Transformacional e Transacional

O tópico anterior apresentou brevemente as relações da liderança criativa com as lideranças visionária e transformacional, sugerindo que essas últimas possam estar em algum momento sobrepostas, como estilos auxiliadores, com os processos de liderança criativa (ver figura 10 no tópico anterior). Também foi sugerido no tópico anterior que a liderança criativa está menos associada às lideranças do tipo inspiradora e carismática.

Em contrapartida, a discussão sobre a liderança criativa realizada até então neste trabalho, desde a descrição panorâmica (Capítulo 3), deixou algumas interrogações sem respostas. Dentre as que podemos destacar estão as seguintes interrogações: outros estilos de liderança que não estão associados à liderança criativa podem aumentar a performance de equipes criativas? Estilos de liderança, como a transformacional e a transacional, também podem aumentar a performance criativa de uma equipe? Se podem, existiria algum tipo de condição organizacional em que eles poderiam auxiliar a liderança criativa?

O problema da primeira pergunta é que, talvez, não seja possível respondê-la totalmente partindo de “dentro” do MLC, uma vez que a discussão sobre este último realizada até agora não permite que sejam feitas grandes inferências sobre sua relação com outros estilos de liderança, a não ser com os que já foram apresentados (Capítulo 2). R&M contribuíram, involuntariamente talvez, para aumentar44 _{esse dilema ao afirmar:}

“Sem levar em consideração contingências externas, nós sugerimos que uma equipe de projeto pode aumentar sua performance através de um estilo facilitativo de liderança que nós rotulamos de estilo criativo de liderança. Isto não quer dizer que outros estilos de liderança também não poderão atingir altos resultados de performance. Entretanto, o estilo identificado pareceu contribuir para estruturas que permitem que equipes passem através de duas potenciais barreiras para a performance excepcional.” (R&M, 2000: 281)

44 _{Aumentam (R&M) o dilema porque, se firmam que outros estilos de liderança podem aumentar os}

resultados da performance de equipes criativas, estão contribuindo para a interrogação sobre quais são estes estilos que poderiam aumentar a performance? Ainda sobre esta afirmação, é importante dizer que, em uma perspectiva diferente, R&M estão querendo afirmar também que não é apenas a liderança criativa que é capaz de gerar elevada performance criativa em equipes e, assim, de maneira correta, não estão criando uma lei para os processos criativos em equipes (sobretudo porque ainda é um modelo em desenvolvimento).

Brilhantemente, e talvez na tentativa de encontrar pistas para solucionar este dilema, R&M incluíram em seu instrumento de pesquisa (TFI) duas variáveis que procuram medir os estilos de liderança transacional e transformacional em equipes criativas (ver Anexo I). E assim, acabaram por contribuir para que fosse possível responder à segunda interrogação ao permitir que fosse possível medir a relação entre os estilos de liderança transformacional e transacional com os fatores de liderança criativa a partir do próprio MLC, através do cálculo da correlação entre os resultados obtidos. Permitiram ainda que se possa verificar se os estilos de liderança transformacional e transacional são concorrentes ou não entre si e também com a liderança criativa.

Por conseguinte, serão descartadas desta parte da análise tentativas de inferências sobre a influência de outros estilos de liderança na liderança criativa, que não sejam as lideranças transacional e transformacional. As inferências sobre a liderança transacional e transformacional, que são eminentemente teóricas, serão comparadas com os resultados empíricos obtidos no estudo ilustrativo (Anexo I). Outra razão para focar apenas a relação da liderança transacional e transformacional com o MLC está no fato de que, com já foi visto, essas teorias de liderança alinham-se com estudos mais recentes e são sistematicamente citadas por R&M (1999b: 21; 2000: 275).

De qualquer maneira, também não se descartou a possibilidade de que estes três estilos de liderança possam ser sobrepostos de alguma forma, como pode ser observado na figura a seguir:

Figura 11 – Proposta de sobreposição entre as lideranças

Liderança Transacional Liderança Transformacional Liderança Criativa

Em síntese, a liderança transacional está para o estilo tradicional de gerenciamento (R&M, 1999b: 21), em que o líder opera uma forma de controle com base em transações de recompensa. A liderança transformacional está para o estilo de liderança que encoraja a ruptura de antigas expectativas e modos de pensar (R&M, 1999b: 21), em que o líder opera através de situações de encorajamento e empowerment (transferência de poder). A liderança criativa está para o estilo de liderança que procura manter elevada a performance criativa de equipe, em que o líder sustenta situações de mutualidade (situações em que ambos, líder e liderados, beneficiam-se) (R&M, 1999b: 21).

Assim, supondo que a resposta para a segunda interrogação fosse “sim”, ou seja, que uma elevada ênfase na liderança transacional ou na liderança transformacional poderiam resultar em elevada performance criativa, então qual seria a resposta para a terceira pergunta? Que tipo de condição organizacional poderia fazer com que estes estilos de liderança auxiliassem a liderança criativa?

Primeiramente, tratando de justificar a primeira pergunta do parágrafo acima, é possível encontrar subsídios empíricos para afirmar que os estilos de liderança transacional e transformacional podem apoiar a liderança criativa, a partir das correlações encontradas no estudo ilustrativo (Anexo I) entre os fatores de liderança criativa e as variáveis que procuram medir a ênfase em estilos de liderança transacional e transformacional. É importante dizer que o estudo ilustrativo tratou-se não mais do que uma pesquisa introdutória, onde se procurou ter uma compreensão maior do MLC e suas implicações a

partir de seu instrumento de pesquisa, e que foi baseado em uma versão traduzida do TFI para o português que não foi validada45 _{estatisticamente neste trabalho.}

A primeira pista obtida de que estes estilos de liderança não concorrem diretamente com o a liderança criativa está na tabela 7 do estudo ilustrativo (Anexo I), que mostra que não há correlações predominantes entre os fatores de liderança criativa e um estilo específico de liderança. Ou seja, a tabela 7 (Anexo I) mostrou que apesar da maioria dos fatores terem se correlacionado46 _{positivamente em maior grau com a liderança}

transformacional (Cli. 0,36; Res. 0,29; P.id. 0,38 e Ap. E. 0,29) outros fatores também se correlacionaram positivamente com a liderança transacional (V.c. 0,32 e Res. 0,23), mostrando que, em certas circunstâncias, ambos os estilos associam-se positivamente à liderança criativa. Também é importante lembrar que as lideranças transacional e transformacional não se correlacionaram negativamente com fatores de liderança criativa.

A segunda e última pista empírica para apoiar a hipótese de que a performance criativa pode estar associada aos estilos de liderança transacional e transformacional está na tabela 8, também no estudo ilustrativo (Anexo I), que relaciona as variáveis das lideranças transacional e transformacional e a variável que procurou medir a opinião dos membros as equipes pesquisadas sobre a performance criativa de sua equipe. Como pode ser observado na tabela 8 (Anexo I) o estilo de liderança transformacional correlacionou-se positivamente (0,44) com a performance criativa assim como o estilo de liderança transacional (0,27), mas este último em menor grau.

Para responder à terceira pergunta, se existe alguma condição organizacional que poderia fazer com que estes estilos de liderança transacional e transformacional auxiliassem

45 _{Sobre a validação estatística desta versão traduzida para o português, maiores informações podem ser}

encontradas no trabalho de Inácio Jr. (2002).

46 _{Ver tabelas 7 e 8 Anexo I. Foram selecionadas apenas as correlações que se mostraram estatisticamente}

a liderança criativa, é preciso que tomemos a primeira como verdadeira. Mesmo R&M tendo afirmado, como já foi visto no tópico sobre a liderança criativa desta análise, que a liderança criativa associa-se com o estilo das lideranças visionária e transformacional e está menos associada aos estilos de liderança carismática e inspiradora (R&M, 2000: 276), foi proposto aqui que a liderança transacional também pode auxiliar processos de liderança criativa.

Evidências empíricas também foram sugeridas para apoiar essa afirmação, apesar de se basearem nos resultados do estudo ilustrativo (Anexo I) que se trata não mais do que uma pesquisa introdutória com o objetivo de conhecer o MLC “por dentro”. Não foi possível encontrar, nas obras analisadas (Anexo IV), evidências teóricas diretas sugeridas por R&M que associassem positivamente a liderança transacional com os processos de liderança criativa.

Por outro lado, a liderança transacional foi abordada significativamente no Capítulo 2 e isso permitiu que fosse possível observar que em um contexto organizacional se torna praticamente difícil de se ignorar processos de liderança transacional. Primeiramente porque a liderança transacional é o tipo mais comum de liderança (Burns, 1979[1978]: 4) e está associada aos métodos tradicionais de administração (R&M, 1999b: 21). Secundariamente, porque ela representa as relações de troca e conflitos de interesse entre os membros de um grupo, ou entre grupos com diferentes interesse, e influencia significativamente os padrões de interação entre os indivíduos do grupo (ver Capítulo 2, Liderança Transacional, pág 44).

Seguindo estas duas evidências, uma empírica e outra teórica, é possível levantar então duas hipóteses de como a liderança transacional e a transformacional poderiam auxiliar a liderança criativa ao mesmo tempo. Estas hipóteses relacionam-se com a

influência da liderança transformacional e transacional nos diferentes fatores de liderança criativa.

A primeira hipótese é a de que a liderança transacional pode aumentar a performance da equipe criativa quando os fatores de liderança criativa, através de processos de liderança, dão ênfase na estrutura organizacional, na burocracia, na autoridade formal, nas tarefas e nos objetivos pré-estabelecidos da equipe.

Sob uma perspectiva das relações internas da equipe, esta hipótese pode significar melhora nas etapas de formação e turbulência (ver capítulo 3, descrição panorâmica) influenciando fatores como a plataforma de entendimento e a visão compartilhada. Sob uma perspectiva externa, que compreenderia as relações da equipe com a organização, a liderança transacional significaria melhora nas etapas de normatização e performance (ver capítulo 3, descrição panorâmica) influenciando fatores como a ativação em rede e resiliência.

A segunda hipótese é a de que a liderança transformacional pode aumentar a performance da equipe criativa quando os fatores de liderança criativa, através de processos de liderança, dão ênfase nos processos internos da equipe, na solução criativa de problemas, nas relações psicossociais, na autoridade informal, no empowerment e em situações de liderança do tipo inspiradora.

Esta última hipótese relaciona-se diretamente com todas as observações já citadas na análise, incluindo as explicitamente citadas por R&M em sua obra, que afirmam que a liderança criativa está diretamente associada à liderança transformacional e, neste caso, exerceria influência direta em praticamente todos os fatores de equipes criativas observados por R&M.

Considerando então as relações positivas entre os estilos de liderança transacional e transformacional com a liderança criativa, passemos para o tópico seguinte que trata sobre questionamentos a respeito do que leva as equipes criativas à performance superiores de criatividade. Ou seja, o que faz com que equipes do “inferno” tornem-se equipes “padrão” e essas tornem-se por fim equipes dos “sonhos”.