CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO PPA / MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Análise do modelo de liderança criativa
de Rickards & Moger
Dissertação de Mestrado
Jorge M. V. Caetano Jr.
Maringá - PR 2002
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO PPA / MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Análise do modelo de liderança criativa
de Rickards & Moger
Jorge M. V. Caetano Jr.
Dissertação de mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Estadual de Maringá / Universidade Estadual de Londrina para a obtenção do grau de Mestre em Administração – Estudos Organizacionais.
Orientador: Dr. Gustavo Adolfo Ramos Mello Neto
Maringá - PR 2002
Dedicatória
Agradecimentos
À minha família, pelo apoio “incondicional”. Ao professor Dr. Gustavo Adolfo Ramos Mello Neto, por todas as suas grandiosas lições, pelo espírito de companheirismo e, principalmente, pela dedicação e carinho empregados neste trabalho. Ao professor Dr. Fernando A. P. Gimenez, pela oportunidade, estímulo e incentivo que me fizeram empreender esta obra. Ao Tudor Rickards e à Susan Moger, este belíssimo casal, pela oportunidade e apoio. À professora Dra. Eunice Quilici Gonzalez, por suas idéias e dedicação que contribuíram muito para este trabalho. À professora Carmen Beatriz Milidoni, “Bete”, pela inspiração. Ao professor Me. Edmundo Inácio Jr., por toda a sua ajuda e companheirismo, sem os quais nada seria deste, e também pelas aulas de direção.
Sumário
DEDICATÓRIA ...III AGRADECIMENTOS... IV SUMÁRIO...V LISTA DE FIGURAS ... VII LISTA DE TABELAS...VIII RESUMO ... IX ABSTRACT ... X PARTE I... 1 1. INTRODUÇÃO... 2 1.1. TEMA E PROBLEMA... 2 1.2. OBJETIVOS... 6 1.2.1. Objetivo Geral ... 6 1.2.2. Objetivos Específicos... 6 1.3. JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA... 7 1.4. METODOLOGIA... 9 1.5. DELIMITAÇÃO... 11 1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO... 12 PARTE II ... 14 2. REFERENCIAL TEÓRICO... 15 2.1. MODELOS... 16
2.1.1. O que são modelos?... 17
2.1.2. Modelos Empíricos ... 18
2.1.3. Modelos Analógicos... 21
2.1.4. Modelos Matemáticos ... 23
2.1.5. Modelos Teóricos... 24
2.1.6. Modelos e Metáforas ... 27
2.2. ELEMENTOS CENTRAIS DO MLC: AS IDÉIAS DE LIDERANÇA E CRIATIVIDADE... 28
2.2.1. Liderança Transacional e Transformacional de J. MacGregor Burns... 29
2.2.2. As Plataformas de Entendimento de T. Rickards sobre Liderança e Criatividade... 49
PARTE III... 78
3. ANÁLISE DO MODELO DE LIDERANÇA CRIATIVA DE R&M... 79
3.1. DESCRIÇÃO PANORÂMICA DO MLC... 80
3.1.1. O que é liderança criativa? ... 80
3.1.2. Modelo de formação de equipes de Tuckman e suas barreiras ... 82
3.1.3. Os sete fatores de equipes criativas... 87
3.2. OS ELEMENTOS INTERNOS CONSTITUTIVOS DO MLC ... 92
3.2.1. Equipe... 94
3.2.3. Liderança Criativa... 107
3.2.4. Liderança Transformacional e Transacional ... 111
3.2.5. Barreiras para o desenvolvimento das equipes ... 118
3.2.6. Estruturas Benignas... 123
PARTE IV... 128
4. CONCLUSÕES... 129
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 134
6. GLOSSÁRIO... 138
ANEXO I – ESTUDO ILUSTRATIVO... 139
ANEXO II – TFI VERSÃO EM LÍNGUA INGLESA ... 150
ANEXO III – CÓPIA DOS QUESTIONÁRIOS APLICADOS ... 151
ANEXO IV – RELAÇÃO DAS OBRAS EXAMINADAS SOBRE O MLC ... 154
Lista de Figuras
FIGURA 1 – RELAÇÕES ENTRE AS TEORIAS DE LIDERANÇA APRESENTADAS... 60
FIGURA 2 – AS PEÇAS DOS “QUEBRA-CABEÇA” DE CRIATIVIDADE... 63
FIGURA 3 – OS TEMAS DO “QUEBRA-CABEÇA” DE CRIATIVIDADE... 64
FIGURA 4 – MODELO DOS “4 PS” DE RHODES (1961) ... 70
FIGURA 5 – MONTANDO AS PEÇAS DO GRANDE “QUEBRA-CABEÇA” DE CRIATIVIDADE... 76
FIGURA 6 – MODELO DE TUCKMAN E DOIS IMPORTANTES QUESTIONAMENTOS... 85
FIGURA 7 – MODELO REVISADO DE TUCKMAN... 86
FIGURA 8 – AS VARIÁVEIS QUE ATUAM SOBRE A CRIATIVIDADE... 102
FIGURA 9 – OS ESTÁGIOS DO MODELO MPIA DE R&M ... 106
FIGURA 10 – TRÊS ESTILOS SOBREPOSTOS DE LIDERANÇA... 109
FIGURA 11 – PROPOSTA DE SOBREPOSIÇÃO ENTRE AS LIDERANÇAS... 113
FIGURA 12 – GRÁFICO DE TEIA DA MÉDIA GERAL DOS SETE FATORES... 145
FIGURA 13 – GRÁFICO DE TEIA DA MÉDIA GERAL DAS CINCO VARIÁVEIS... 145
Lista de Tabelas
TABELA 1 – METÁFORAS UTILIZADAS POR RICKARDS NA EXPLORAÇÃO DAS TEORIAS DE CRIATIVIDADE E
LIDERANÇA... 50
TABELA 2 – RESUMO DO MODELO DE TUCKMAN (1965) COM AS DUAS BARREIRAS... 119
TABELA 3 – ITENS DO TFI E SUAS CORRESPONDÊNCIAS COM OS FATORES E AS VARIÁVEIS. ... 141
TABELA 4– LOCALIZAÇÃO E QUANTIDADE DE EMPRESAS E PESSOAS PESQUISADAS... 143
TABELA 5 – MÉDIA E DESVIO PADRÃO GERAIS OBTIDOS DOS SETE FATORES... 144
TABELA 6 – MÉDIA E DESVIO PADRÃO GERAIS OBTIDOS DAS CINCO VARIÁVEIS... 144
TABELA 7 – CORRELAÇÃO OBTIDA ENTRE OS SETE FATORES E AS CINCO VARIÁVEIS... 146
TABELA 8 - CORRELAÇÃO OBTIDA ENTRE AS CINCO VARIÁVEIS... 147
TABELA 9 – OBJETIVOS DAS INCUBADORAS TECNOLÓGICAS DO PARANÁ... 155
TABELA 10 – ESTRUTURAS E SERVIÇOS OFERECIDOS PELAS INCUBADORAS ÀS EMPRESAS... 156
Resumo
CAETANO Jr., Jorge M. V. Análise do modelo de liderança criativa de Rickards & Moger. 2002. Dissertação de Mestrado (Curso de Mestrado em Administração) – Universidade Estadual de Maringá / Universidade Estadual de Londrina. Maringá.
Palavras chave:
• Liderança • Criatividade • Liderança Criativa • Performance Criativa
Este trabalho apresenta uma análise conceitual do modelo de liderança criativa (MLC) de Rickards & Moger. Para que essa análise fosse realizada foram utilizadas as teorias de Max Black (1966 [1961]) sobre modelos e metáforas e as implicações de seu uso na ciência. Também foram examinados os elementos centrais do MLC que consistem nas idéias de liderança e criatividade, abordando-se as teorias de liderança transacional e transformacional de James MacGregor Burns (1979[1978]) e as plataformas de entendimento de liderança e criatividade de Tudor Rickards (1999).
A análise do MLC de Rickards & Moger foi dividida em duas etapas, a primeira que fez uma descrição panorâmica do MLC, introduzindo sua estrutura e problemática, e a segunda uma análise dos elementos conceituais internos, que examinou os conceitos de equipe, criatividade, liderança criativa, liderança transformacional e transacional, barreiras para o desenvolvimento de equipes criativas e estruturas benignas. Também foi realizado um estudo ilustrativo neste trabalho, como objetivo secundário, através da aplicação do instrumento de pesquisa do MLC traduzido para o português, denominado TFI (“Team Factors Inventory”), para dar melhor compreensão interna do MLC.
Os resultados deste trabalho se resumem ao levantamento de hipóteses teóricas quanto aos elementos internos do MLC, que deverão ser aprofundadas em estudos futuros. Entre os elementos dessas hipóteses estudados pode-se destacar: o estilo de liderança, o conceito de criatividade e performance criativa, a associação de outros estilos de liderança (liderança transacional e transformacional) com a liderança criativa, caracterização e solução de duas barreiras hipotéticas para a performance das equipes criativas e os fatores de equipes criativas como metáforas sociais. É importante lembrar, por fim, que o MLC de Rickards & Moger ainda se encontra em amplo desenvolvimento e, assim, as conjecturas deste trabalho podem estar fundamentados em conceitos e observações provisórias.
Abstract
CAETANO Jr., Jorge M. V. Análise do modelo de liderança criativa de Rickards & Moger. 2002. Dissertation (Master degree in Management – Universidade Estadual de Maringá / Universidade Estadual de Londrina. Maringá.
Key words:
• Leadership • Creativity
• Creative Leadership • Creative Performance
This work shows a conceptual analysis of the creative leadership model (CLM) from Rickards & Moger. To carry out the analysis, were used Max Black’s (1966 [1961]) theories of models and metaphors, and the implications of their use in science. Were also examined the central elements from the CLM, that consists in the ideas of leadership and creativity, approaching the transactional and transformational leadership theories from James MacGregor Burns (1979[1978]) and the leadership and creativity platforms of understanding from Tudor Rickards (1999).
The analysis of the CLM from Rickards & Moger was divided in two steps. The first step did a panoramic description of the CLM, introducing its structure and problematic. The second step an analysis of its internal constitutive elements that examined the concepts of team, creativity, creative leadership, transformational and transactional leadership, barriers to the development of creative teams and benign structures. As a secondary objective, were also carried out in this work an illustrative study through the application of the research instrument from the MLC, translated to Portuguese, and called TFI (“Team Factors Inventory”), to give a better internal comprehension of the MLC.
The results of this work are summarized in the findings of theoretical hypotheses about the MLC’s internal elements, which should be deeply examined on further studies. Among the elements studied in these hypotheses, we can point out: the leadership style, the concepts of creativity and creative performance, the association of other leadership styles (transactional and transformational leadership) with creative leadership, the definition and solution of two hypothetical barriers to the performance of creative teams, and the creative teams factors as social metaphors. It is important to say that, at last, the Rickards & Moger CLM is still on its development stage and, therefore, the conjectures of this work may be based on provisory concepts and observations.
PARTE I
INTRODUÇÃO
• Introdução o Tema e Problema o Objetivos Objetivo geral Objetivos Específicos o Justificativa e Relevância o Metodologia o Delimitação o Estrutura do Trabalho1. Introdução
1.1. Tema e Problema
Quando os primeiros teóricos começaram a descrever o fenômeno da liderança, estudiosos como Carlyle (1841), Galton (1841), Maquiavel (1977), Weber (1947) (apud Smith & Peterson, 1994) e Burns1 (1979[1978]), não poderiam imaginar que a figura do líder, e o papel daqueles indivíduos que constantemente o rodeiam, receberia tanta atenção nesta última década. Primeiramente porque o estudo da liderança partiu de uma indagação sobre a origem da performance de líderes que se destacaram historicamente, como Hitler, Gandhi, Luther King, Mandela etc…, para um estudo mais sistematizado dos vários elementos que compõem o processo da liderança (Smith & Peterson, 1994). Em segundo lugar porque um grande número de estudos foi desenvolvido em seqüência, especialmente em administração, e buscavam testar empiricamente, através de um método específico, as indagações teóricas sobre a liderança (Smith & Peterson, 1994). E ainda, na medida em que as teorias de liderança surgiam com novos modelos, a liderança assumia um papel importante para a teoria administrativa, em um ambiente organizacional e empresarial que está em constante mudança (Kotter, 1988).
Ultimamente, basta olhar para a infinidade de livros que têm sido publicados sobre liderança em administração, como os livros de Lipman-Blumen (2000), Hesselbein & Cohen (1999), Schein (1997), Kouzes & Posner (1997), Bennis (1999a, 1999b), Bennis & Biederman (1997), Heenan & Bennis (1999), Kotter (1988), Tichy & Cohen (1997) e Ciulla
1 Burns recebe atenção especial no presente trabalho. Ele é citado na obra de Rickards & Moger como
(1998), para que se perceba a importância desse tema e a grande quantidade de estudos sobre liderança que vêm sendo desenvolvidos em todo o mundo.
É nesse contexto que o presente trabalho vem desenvolver-se, estudando em detalhes uma recente proposta de um modelo de liderança, o modelo de “Liderança Criativa” (MLC) de Rickards & Moger (R&M). O MLC vem sendo elaborado na Unidade de Pesquisas de Criatividade da Escola de Negócios de Manchester, na Inglaterra e tem seu foco no desenvolvimento de equipes de criatividade e inovação em organizações. Atualmente, vem sendo testado e validado através de um instrumento de pesquisa2, criado por R&M e seus colaboradores, com dados coletados em diversos países da Europa e África.
Para R&M, o desempenho de equipes de criatividade e inovação pode ser influenciado diretamente por intervenções de liderança, permitindo a esses grupos obterem alta performance e transporem duas barreiras, que segundo R&M, comumente impedem esses grupos de atingirem seus objetivos (R&M, 2000). Assim, as contribuições de processos de liderança criativa e a performance das equipes criativas estão fortemente associadas (R&M, 2000).
R&M utilizam o modelo de desenvolvimento de equipes de Tuckman (1965 apud R&M, 2000) para conceber suas teorias sobre essas duas barreiras, uma fraca, de comportamento, e uma forte, de performance (R&M, 2000).
Através do MLC, R&M apresentam uma relação de sete fatores presentes em equipes criativas, que, aparentemente influenciados por processos de liderança criativa, permitem que equipes criativas superem as duas barreiras sugeridas (R&M, 2000). Os sete fatores de equipes (R&M, 2000) que compõem o MLC são:
1) Plataforma de Entendimento; 2) Visão Compartilhada; 3) Clima; 4) Resiliência; 5) Idéias Próprias; 6) Ativação em Rede;
7) Aprendizado vindo da Experiência.
Desde 1998, R&M e seus colaboradores vêm trabalhando em um instrumento de pesquisa capaz de medir os fatores de liderança criativa em equipes de criatividade e inovação (Rickards, Chen & Moger, 2001: 243). Os resultados já obtidos permitem a R&M apresentar a validade empírica de seu modelo, e apresentar o MLC como um modelo apropriado para o estudo do desenvolvimento de equipes de criatividade e inovação (Rickards, Chen & Moger, 2001: 248).
O objetivo do presente trabalho, então, é o de analisar os elementos conceituais3 que constituem o MLC. Não é objetivo deste trabalho validar o MLC através da aplicação de seu instrumento de pesquisa e coleta extensiva de dados, nem de avaliar tecnicamente sua estrutura ou construto, como pode ser sugerido em trabalhos4 como o de Foxall & Hackett
(1992), Fleenor & Taylor (1994), Chen & Rickards (2000) e Rickards, Chen & Moger (2001).
2 O instrumento de pesquisa do MLC é denominado de TFI - “Team Factors Inventory”, que em português
pode ser traduzido como “Questionário de Fatores de Equipes”.
3 Serão estudados aqui os elementos conceituais internos do MLC, tais como os fatores de equipes criativas, as
barreiras (uma fraca de comportamento e outra forte de performance), os conceitos de criatividade, liderança, estruturas benignas e outros elementos que se apresentarem pertinentes ao escopo do trabalho.
4 Tais trabalhos tratam da validação estatística de instrumentos de pesquisa entre diferentes culturas (cross-cultural), e em especial os trabalhos de Chen & Rickards (2000) e Rickards, Chen & Moger (2001) que
A preocupação aqui é, portanto, a análise dos conceitos que envolvem os elementos desse modelo, em uma abordagem distinta à apresentada nos trabalhos de Chen & Rickards (2000) e Rickards, Chen & Moger (2001). Entende-se aqui por análise dos conceitos ligados aos elementos do MLC a descrição em detalhes da teoria de R&M sobre o MLC, a explicitação de seus componentes internos e uma crítica aos conceitos usados por R&M.
Por outro lado, uma vez que o autor deste trabalho está imerso em uma equipe que, no presente momento, ocupa-se da coleta de dados para a validação do MLC internacionalmente, foi realizado no presente trabalho, de forma secundária, um estudo ilustrativo que procurou aplicar o instrumento de pesquisa do modelo da liderança criativa, tendo como base o instrumento de pesquisa desenvolvido por R&M e seus colaboradores (“Team Factors Inventory” - TFI), traduzido para o português. O intuito é o de ilustrar, através da experiência prática, a análise dos conteúdos do MLC expostos neste trabalho.
Durante o estudo ilustrativo, a versão traduzida do TFI foi aplicada em proprietários de empresas das incubadoras tecnológicas5 do Paraná. As Incubadoras de empresas são instituições que procuram estimular a criação de empresas de base tecnológica e estão freqüentemente associadas a órgãos de fomento como o IEL (Instituto Euvaldo Lodi) e SEBRAE e secretarias governamentais. As incubadoras também oferecem serviços de assessoria administrativa, secretariado e infra-estrutura básica para o funcionamento de uma empresa em seu estágio inicial. Foram escolhidas neste trabalho por desenvolveram atividades associadas à geração de novos produtos e inovação tecnológica.
5 Segundo definição da REPARTE (2001) - Rede de Paranaense de Incubadoras e Parques Tecnológicos: “As incubadoras são mecanismos utilizados para promover e estimular a criação de micro e pequenas empresas. Contribuem para o desenvolvimento sócio econômico, na medida em que são potencialmente capazes de induzir o surgimento de unidades produtivas. (...) O objetivo geral das incubadoras é acelerar o processo de criação de micro e pequenas empresas aumentando suas chances de sobrevivência.” Para maiores
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo Geral
Analisar o modelo de liderança criativa de R&M explicitando seus elementos internos e, secundariamente, realizar um estudo ilustrativo através da aplicação do instrumento de pesquisa desenvolvido por R&M traduzido para o português.
1.2.2. Objetivos Específicos
1. Analisar os elementos que compõem o modelo de liderança criativa de R&M, tendo como base os textos de R&M (Anexo IV).
2. Realizar, mesmo como objetivo secundário de ilustração do MLC, um estudo ilustrativo seguindo o modelo da liderança criativa e seu instrumento de pesquisa nas empresas das incubadoras tecnológicas do Paraná.
3. Levantar hipóteses, na conclusão deste trabalho, sobre os resultados da análise do modelo da liderança criativa de R&M, considerando os resultados obtidos na aplicação do instrumento de pesquisa de R&M.
3.1. As hipóteses devem abordar, além dos elementos do modelo de R&M, os conceitos cruciais utilizados por R&M para a concepção do modelo de liderança criativa.
1.3. Justificativa e Relevância
Durante o desenvolvimento do MLC, R&M afirmam, já foi dito, que dentre as obras de criatividade e desenvolvimento de equipes criativas pesquisadas há um grande número delas que sugere formas de intervenção estruturadas que podem estimular os processos criativos em grupos. Por outro lado, R&M afirmam que dentre tais obras ainda há uma questão que permanece inexplorada, que é: “quais são as características de equipes criativas que atingem alta “performance”, ou que se diferenciam de outras que atingem apenas resultados esperados?” (R&M, 2000).
Desta forma, o trabalho de R&M mostra-se importante para a determinação dos fatores de liderança que aumentam diretamente o desempenho das equipes criativas, tomando a liderança presente no MLC como uma forma de se intervir em equipes de criatividade. O MLC também contribui para a teoria da liderança em administração identificando o papel do líder em equipes criativas que buscam resultados inovadores, relatando suas características e identificando as estruturas nesses grupos que favorecem o desenvolvimento desse tipo de liderança (R&M, 2000).
Com base em observações empíricas, R&M propõem um conjunto de sete fatores que estão fortemente relacionados com a performance “criativa” da equipe e as contribuições da liderança criativa para com essa equipe (R&M, 2000). Estudar esses fatores, que basicamente compõem o MLC em conjunto com mais outros elementos estruturais identificados por R&M, é imprescindível para a fundamentação do MLC como um modelo válido para o estudo de equipes criativas e a função da liderança nessas equipes. E ainda, a análise dos elementos do MLC, sugerida neste trabalho, explicitaria os conceitos fundamentais do MLC importantes para a administração e para a liderança.
A explicitação dos conceitos presentes no trabalho de R&M, bem como dos elementos conceituais de liderança presentes no MLC, permite abrir uma discussão sobre liderança com maior profundidade, trazendo a tona aspectos sobre a teoria da liderança em administração, passíveis de serem identificados no MLC e em outros modelos. Também contribui para o desenvolvimento do trabalho de R&M discutindo a fundamentação de seu modelo (o MLC).
O trabalho de R&M, ainda que se mostre muito recente e em pleno desenvolvimento, tem apresentado resultados significativos em sua validação teórica, a partir da aplicação de seu instrumento de pesquisa, denominado TFI (Teams Factor Inventory). Tais resultados podem ser encontrados no texto “Development of a self-report Instrument for exploring team factor, leadership and performance relations” de Rickards, Chen & Moger (2001), que sugere a necessidade de maiores estudos sobre esse “trabalho em desenvolvimento”.
A realização do estudo ilustrativo neste trabalho justifica-se como uma forma de contribuição direta para a validação do instrumento de pesquisa do MLC (TFI), através do envio dos dado coletados para a equipe inglesa, e insere a Universidade Estadual de Maringá, através da equipe de pesquisa do curso de mestrado em administração, que compõem este e outros trabalhos sobre o MLC, em uma rede de pesquisa internacional.
As empresas das incubadoras tecnológicas foram escolhidas por se enquadrarem na proposta de trabalho com equipes criativas de R&M. Em sua maior parte, são micros e pequenas empresas que lidam com tecnologia e inovação, associadas ao desenvolvimento de software ou tecnologia da informação, e que estão envolvidas na criação de produtos inovadores e que dependem de alta performance em criatividade e inovação.
Como sugerem os dados coletados por R&M, através de 383 questionários (TFIs) aplicados em equipes criativas na Inglaterra, as pequenas e médias empresas, freqüentemente associadas à atividade empreendedora, apontam maiores índices nos fatores de liderança criativa que grandes empresas privadas ou públicas (Rickards, Chen & Moger, 2001: 246).
O presente trabalho, ao aplicar no Brasil o instrumento de pesquisa do MLC, se torna um importante introdutor do MLC no país e na América do Sul, e contribui para a experiência do curso de mestrado em administração da UEM na realização de pesquisas entre países e culturas distintas. E ainda, a realização dessa pesquisa na Brasil, através de seus resultados, em conjunto com os resultado da análise proposta neste trabalho, permitirão uma discussão em pé de igualdade com a equipe britânica, dada uma maior compreensão do MLC à equipe brasileira.
Por fim, para o autor deste trabalho, a realização da pesquisa empírica, utilizando o instrumento de pesquisa do MLC, permitirá maior experiência na aplicação de pesquisas internacionais entre diferentes culturas (cross-cultural researches) e, através da interpretação dos seus resultados, uma maior compreensão interna da proposta de R&M.
1.4. Metodologia
Para o desenvolvimento da análise do MLC, lanço mão da obra de Max Black, filósofo “científico”, sobre a teoria de modelos, “Modelos e Metáforas” (Black, 1966[1961]). Apesar de Black não oferecer procedimentos metodológicos específicos para a dissecação e análise de modelos, o estudo de sua obra permite compreender a estrutura central do MLC e expor seus elementos a partir dos atributos de modelos destacados por Black.
Durante a análise foram explicitados os elementos constitutivos do MLC e suas caracterizações. Entretanto, os conceitos de modelo e análise utilizados neste trabalho mantiveram-se genéricos e suficientemente adequados à administração e às idéias de R&M sobre liderança, criatividade e inovação. O conceito de análise6 aqui contido é o de “decomposição” do todo em suas partes.
Poderia ter sido aplicado neste trabalho um procedimento metodológico sobre validação de construto e instrumento de pesquisa, como foi dito anteriormente sobre os trabalhos de Foxall & Hackett (1992), Fleenor & Taylor (1994), Chen & Rickards (2000) e Rickards, Chen & Moger (2001), mas preferiu-se adotar um procedimento distinto, sobre análise dos elementos do MLC. Isto porquê, durante seu trabalho, R&M já realizaram os procedimentos de validação do instrumento de pesquisa (Chen & Rickards, 2000 e Rickards, Chen & Moger, 2001) e ainda vêm trabalhando em coleta de dados internacionalmente para validação do construto e estrutura do MLC. Escolheu-se também uma análise dos elementos conceituais porquê, essencialmente, é preferível trabalhar diretamente com os conceitos que originam o MLC do que simplesmente descrevê-los sem um assumir um ponto de vista crítico7.
Para a realização do estudo ilustrativo efetuou-se alguns dos procedimentos metodológicos do instrumento de pesquisa do MLC (o TFI – “Team Factors Inventory”), o que envolveu basicamente análise estatística descritiva simples. A descrição dos
6 Na idade antiga e em boa parte da idade moderna, o termo análise foi entendido quase exclusivamente pelo
sentido que davam os matemáticos, como sendo uma “resolução”, em que se resolve o complexo em algo simples, e uma “regressão”, em que se regressa, mediante uma proposição lógica de proposições, a uma proposição que se declara evidente, partindo de outra que se pretende demonstrar e que se admite como verdade (Mora, 1965: 93). Entretanto, como alerta Mora, o sentido dado pelos matemáticos não coincide com o que se usa hoje em dia na literatura filosófica e científica (Mora, 1965: 93). Este sentido mais atual, em resumo, refere-se à decomposição de um todo em suas partes, sendo que, mesmo que se possa entender esse todo e suas partes como algo “real” (tangível), como propõe a química, na maioria das vezes tal “decomposição” é entendida como um processo lógico e mental (Mora, 1965: 93).
procedimentos utilizados para a aplicação do TFI serão abordados mais adiante no capítulo sobre o estudo ilustrativo.
A aplicação do TFI seguiu as instruções apresentadas no “Team factors inventory: user’s manual” (Rickards & Moger, 1999a). Este último teve sua tradução para o português realizada através do procedimento de “back translation” (Craig & Douglas, 2000: 214), que também será discutido mais adiante no capítulo sobre o estudo ilustrativo.
1.5. Delimitação
Este trabalho delimita-se primeiramente por sua característica exploratória, através da explicitação e posterior discussão dos elementos do MLC, mediante os conceitos de análise e modelo, utilizadas neste trabalho, e os resultados obtidos na realização do estudo ilustrativo que procurou seguir o instrumento de pesquisa do MLC.
Outra limitação é dada pela escolha dos procedimentos metodológicos utilizados para a análise do modelo de R&M, sendo que foi utilizado aqui um conceito de modelo e de análise genérica e ingênua suficiente para ter significado à administração e, ao mesmo, tempo conter um significado filosófico.
A tradução dos textos utilizados neste trabalho, que, em sua maioria, estão em língua inglesa (com exceção do referencial sobre modelos de Max Black que está em língua espanhola), para o português também representa uma limitação para este trabalho.
O tempo dado para a realização deste trabalho, dois anos, também é uma limitação para as suas conclusões, primeiramente na delimitação das obras incluídas na pesquisa
7 Trabalhar com os conceitos que originaram o MLC O e assumir um ponto de vista crítico consiste, aqui, em
desenvolver o trabalho de analisar o MLC conceitualmente, através da leitura da obra que deu origem a ele, e discorrer sobre a forma com que foi construído, sua teorização e a relação de seus elementos internos.
bibliográfica e, secundariamente, no tamanho da amostra selecionada para a pesquisa aplicada no estudo ilustrativo.
1.6. Estrutura do trabalho
O primeiro capítulo trata de introduzir o trabalho, apresentando seu tema e problema, seus objetivos geral e específicos, sua justificativa e relevância, sua metodologia e suas delimitações.
O segundo capítulo aborda o referencial teórico do trabalho e está dividido em dois tópicos. O primeiro que apresenta o referencial sobre modelos e metáforas, fundamentado nas idéias de Max Black (1966 [1961]) e o segundo que trata dos elementos centrais do MLC, que são as idéias de liderança e criatividade. Nesse segundo tópico, então, são abordadas as teorias de liderança transacional e transformacional de James MacGregor Burns (1979[1978]) e as plataformas de entendimento de liderança e criatividade de Tudor Rickards (1999).
No terceiro capítulo, dá-se a análise do Modelo de Liderança Criativa de R&M, e está dividido em duas etapas. A primeira etapa faz uma descrição panorâmica do MLC, introduzindo sua estrutura e problemática. Na segunda etapa faz-se uma análise dos elementos conceituais internos do MLC, como por exemplo, os conceitos de criatividade, liderança, equipe etc...
O quarto capítulo contém as conclusões do trabalho e dá atenção para as hipóteses teóricas levantadas sobre o MLC.
Por fim, nos capítulos subseqüentes estão as referências bibliográficas, um pequeno glossário e os anexos do trabalho. O estudo ilustrativo, citado ainda nesta introdução, está
no Anexo I e apresenta o estudo empírico realizado através da aplicação do TFI traduzido para o português.
PARTE II
REFERENCIAL TEÓRICO
• Referencial teórico o Modelos
o Elementos centrais do MLC: as idéias de liderança e criatividade Liderança Transacional e Transformacional de J. MacGregor
Burns
As Plataformas de Entendimento de T. Rickards sobre Liderança e Criatividade
2. Referencial Teórico
Este capítulo é dedicado ao estudo das teorias que permitem a este trabalho abordar com propriedade a análise do MLC. Em primeiro lugar está o referencial teórico sobre modelos, que recebe elevada importância, uma vez que o objetivo deste trabalho é o de se estudar um “modelo” com os olhos mais atentos, onde tratarei de expor as teorias de Max Black (1966 [1961]), um dos filósofos das “ciências”.
Em seguida será abordada a tipologia de liderança transacional e transformacional de James MacGregor Burns (1979[1978]), historiador e sociólogo que trouxe grandes contribuições, em um estudo mais amplo e aprofundado, para as teorias de liderança (Rickards, 1999). O motivo que leva ao estudo da tipologia de Burns é sua utilização explícita no MLC, e a adoção desta tipologia como variável no instrumento de pesquisa do MLC.
Ainda, neste capítulo, serão abordadas as “plataformas de entendimento” sobre liderança e criatividade de Tudor Rickards (1999), que trazem um apanhado geral sobre as teorias de liderança e criatividade em administração. Plataforma de entendimento significa, neste trabalho, um agrupamento de conceitos que são tomados como ponto de partida para a análise o MLC. Ainda no caso particular deste trabalho, procurou-se dar um sentido único para os termos criatividade e liderança em que fossem consideradas também as idéias de R&M. Desta maneira, para R&M, plataforma de entendimento: “Indica um processo de busca das idéias compartilhadas por um grupo social sobre algum tópico concernente ao grupo. É repetidamente usada para indicar a base de conhecimento compartilhado de uma disciplina acadêmica como economia (...)” (Rickards, 1999: 4).
2.1. Modelos
Em administração, é prática comum falar de modelos. Quando se olha para a grande maioria das obras em administração é freqüente observar o uso da palavra modelo, tanto para a referência a um estilo de gestão quanto para uma teoria. Rapidamente posso citar um exemplo, fazendo uso da obra de Chiavenato “Introdução à teoria geral da administração” (1993), livro-texto freqüentemente utilizado nas escolas de administração, no Brasil, quando faz o uso da palavra “modelo”: “(...) os modelos racionais de organização (...) os modelos naturais de organização (...)” (Chiavenato, 1993: 457).
Quais são as implicações que o uso da palavra modelo pode trazer? Estamos cientes de tais implicações quando fazemos questão de dizer “modelo de alguma coisa”? Afinal, o quê os administradores querem dizer com “modelo”? Quando R&M usam o termo “modelo”, em “modelo de liderança criativa”, a quê se referem? Questionamentos quanto ao uso de modelos não são tão recentes quanto parecem. Max Black bem afirmou ao dizer: “Os homens da ciência falam freqüentemente em usar modelos, mas raras são as vezes que se detém a considerar os pressupostos e as implicações que levam consigo sua acostumada utilização” (Black, 1966[1961]: 216)
Não é objetivo deste trabalho discorrer longamente sobre as definições de modelo, mas para que se possa compreender o termo e elucidar importantes questionamentos, como os acima citados, recorro à filosofia. Utilizo neste trabalho o texto de Max Black, “Modelos e Metáforas” (1966[1961]) para compreender mais precisamente as propriedades dos
modelos e as implicações de seu uso. Max Black vem sendo utilizado, ultimamente, em diversos trabalhos científicos8 também como referencial.
Iniciemos então discutindo as proposições de Black sobre os modelos, uma possível tipologia e suas afirmações quanto às implicações de seu uso.
2.1.1. O que são modelos?
A palavra modelo pode significar algo concreto e tangível, como um objeto, ou algo abstrato e intangível, como um desenho. Sendo algo concreto, pode representar um automóvel em uma escala inferior, uma peça de uma máquina ou moldes para pranchas de surfe. Sendo algo intangível, como um desenho, pode representar, por exemplo, os relatos que índios desenhavam nas paredes de suas cavernas sobre os animais e suas aldeias, ou um terno prestes a ser costurado.
Semanticamente, um modelo pode significar algo exemplar, como o marido ou esposa ideais, o homem ou a mulher de nossos sonhos. Matematicamente, pode designar a solução de um conjunto de equações. Em ambos os casos, esse “modelo” a que nos referimos é análogo a uma metáfora, pois não pode representar fielmente o original9 em questão. A partir da teoria de Black sobre modelos, foi possível sugerir a seguinte tipologia:
1) Empíricos; a) Em escala; b) Experimentais; 2) Analógicos; 3) Matemáticos; 4) Teóricos.
8 MILIDONI, Beatriz C. Heurística Freudiana no “projeto para uma psicologia científica”.1993. Tese de
Doutorado, Instituto de Filosofia e Ciências Humana. Universidade de Campinas. e SILVA, Américo S. da. Auto-organização e teoria freudiana das pulsões. 2000. Dissertação de Mestrado, UNESP, Marília.
2.1.2. Modelos Empíricos
Ainda que, objetivamente, não foi analisado neste trabalho qualquer modelo empírico, já que o MLC não se trata de um modelo empírico10, para fins de comparação com outros tipos de modelos abordados por Black (1966[1961]) será importante abordá-lo. Sob outro ponto de vista, uma vez que os modelos empíricos ainda são os mais comuns, descrevê-los poderá tornar a tarefa de compreender os modelos analógicos e teóricos mais fácil.
Os modelos empíricos são concretos, tangíveis. Geralmente se referem a alguma coisa também concreta, mas podem representar algo imaginário, desde que mantendo certas proporções com o objeto original. Sob nossa perspectiva, os modelos empíricos podem ser: a) em escala e b) experimentais.
a) Modelos empíricos em escala
Modelos em escala implicam em uma mudança proporcional do tamanho do modelo que se quer criar em comparação com o objeto original, tanto para maior como para menor (Black, 1966[1961]: 217). Tais modelos são destinados a uma finalidade específica, como um meio para este fim. Black cita o exemplo de um modelo de barco que, contendo as mesmas partes deste barco, expressa em uma escala menor o funcionamento do objeto original representado (Black, 1966[1961]: 217).
Outra característica dos modelos em escala é a fidelidade que sustenta aos atributos que representam do original. Seu uso permite que sejam observadas as propriedades do
10 O MLC não se trata de um modelo empírico pois não é um objeto tangível, como uma boneca pode ser nas
mãos de uma criança, ou uma maquete de uma construção nas mãos de um arquiteto. Alguma confusão pode ser criada com o uso do termo “empírico”, já que um modelo de alguma coisa pode ser construído com uma finalidade empírica, ou sob uma série de observações também empíricas. Assim, mesmo o MLC tendo sido desenvolvido sob observações empíricas de R&M em equipes criativas, sua construção é teórica, e descrita na forma de uma linguagem que busca introduzir relações de conceitos de diferentes domínios (psicologia,
original a partir das propriedades diretamente observáveis do modelo (Black, 1966[1961]: 217). Por outro lado, assim como modelos em geral não podem representar fielmente todos os aspectos do original, modelos em escala mantêm tal fidelidade a apenas a alguns aspectos do original, observando que os aspectos apresentados do original nestes tipos de modelos são próprios do objetivo para o qual foram desenhados, sendo descartadas aquelas características do original que não são pertinentes à representação que se deseja.
Um exemplo de modelo em escala que não pode representar fielmente seu original são maquetes de papel de edifícios construídas por engenheiros civis. Neste caso, as maquetes de papel, que possuem a finalidade de representar o molde da construção e seus aspectos arquitetônicos para um exame prévio antes de se empenhar na construção da obra, não podem representar do original, por exemplo, sua estrutura metálica interna, os pavimentos e os detalhes de acabamento interno, como azulejos, mármore etc...
b) Modelos empíricos experimentais
A principal diferença entre um modelo empírico em escala e um modelo empírico experimental está na dimensão afetada. Ainda que se possam considerar os modelos experimentais como modelos empíricos em escala, já que modelos em escala possuem uma alteração proporcional em qualquer dimensão do original (Black, 1966[1961]: 217), seja ela qual for, nos modelos em escala são reduzidas as dimensões “físicas” do original para se chegar a uma representação deste.
Nos modelos experimentais a dimensão reduzida pode ser o tempo ou a velocidade relacionados aos processos do original que se pretende analisar. Neste caso, exemplos de modelos experimentais são os experimentos realizados por químicos ou biólogos que
sociologia e física, por exemplo) para um outro domínio (administração, por exemplo). Mais detalhes sobre modelos teóricos serão apresentados adiante.
desaceleram artificialmente a velocidade das reações químicas (experimentos a ritmo lento) ou aqueles modelos que pretendem imitar os processos sociais (Black, 1966[1961]: 217).
Outra característica dos modelos experimentais é a possibilidade de transpor a dimensão afetada do original buscando novas representações, desta forma ampliando ou reduzindo a dimensão em questão a fim de compreender melhor o funcionamento da estrutura representada.
Voltemos agora a falar sobre os modelos empíricos e as implicações de seu uso. Black sugere que, assim como acontece com todas as representações, os modelos empíricos solicitam convenções subjacentes de interpretação, ou seja, maneiras de ler o que o modelo quer “dizer” (Black, 1966[1961]: 218). Ao fazermos um modelo, cuidamos para que se pareça com o original, reproduzindo fielmente algumas características do original (como a cor, o material ou a forma), mas que ainda sejam conservadas as proporções relativas das magnitudes pertinentes do original (Black, 1966[1961]: 218), como no caso das maquetes construídas por engenheiros civis.
Desta forma, aos serem realizados modelos em escala tem-se o propósito de reproduzir, em algo relativamente manejável ou acessível, alguns traços do original: quer-se ver como será uma nova casa, como voará um novo aeroplano ou como se produzem as trocas de cromossomos (Black, 1966[1961]: 217). Sugerindo a terminologia de Pierce11, Black afirma: “(...) o modelo é um ícone, que incorpora literalmente as linhas do original que se consideram de interesse; é algo assim como se dizer: Assim é como é o original” (Black, 1966[1961]: 218).
11 A terminologia de Pierce, neste caso é o “ícone”. “Um ícone é um signo que se refere ao objeto que denote meramente por virtude de seus caracteres próprios, que possua exatamente do mesmo modo já exista ou não aquele objeto (...) Toda coisa, em absoluto, (...) é um ícone de algo enquanto se pareça a isto e o use como seu signo.” (Pierce, Charles S. Collected papers of Charles Sanders Pierce. Cambridge, Mass. 1931-35, II,
Por fim Black enfatiza que a finalidade para que se propõem os modelos empíricos levam em si algo autodestruidor, uma vez que a mudança de escala implica na introdução de coisas ou distorções que não são pertinentes ao original (como em maquetes de papel que se assemelham a um edifício de concreto ou em modelos de aeroplanos que não podem voar) e, ainda, que as inferências a este modelo necessitam de validação e correção suplementares (Black, 1966[1961]: 219).
2.1.3. Modelos Analógicos
Um modelo analógico pode ser qualquer objeto material, sistema ou processo destinado a reproduzir da maneira mais fiel possível, em um outro meio distinto ao meio do objeto original, a estrutura ou trama de relações do original (Black, 1966[1961]: 219). Para Black, os modelos analógicos implicam necessariamente em uma mudança de meio em relação ao original e, assim como nos modelos empíricos, estão sujeitos a regras de interpretação.
Os modelos analógicos possuem uma finalidade mais abstrata, já que, diferentemente dos modelos empíricos em escala que seguem reproduzindo as dimensões geométricas do original, destinam-se a representar a estrutura do original (Black, 1966[1961]: 219). Explica Black:
Um modelo analógico adequado manifestará uma correspondência biunívoca entre as relações incorporadas nele e as existentes com o original: quando sucede a uma relação em que este tenha que encontrar seu eco em algo correspondente que suceda na relação do modelo coordenada àquela. Expressando-se de outro modo: deve haver regras de tradução da terminologia aplicável ao modelo
de modo que se conservem os valores verificáveis. (Black, 1966[1961]: 219)
A representação da estrutura ou da configuração das relações do original nos modelos analógicos, chamada por Black de isomorfismo, permite que esses modelos suportem maior variação no conteúdo, tendo assim infinitas possibilidades de construção. Assim como nos modelos em escala, para Black, os modelos analógicos podem ser considerados também ícones do original, porém, de certa forma, mais abstratos que estes (Black, 1966[1961]: 220).
Um exemplo de um modelo analógico pode ser a atração eletromagnética de um imã sobre um objeto metálico para representar, por exemplo, a força gravitacional a que estão sujeitos os corpos. Nesse exemplo, a finalidade é a de se representar, através de um meio diferente, um conjunto de forças que se assemelham. Para o mesmo caso, as forças gravitacionais de dois corpos poderiam ser representadas usando-se um lençol estendido, para representar o espaço-tempo, e duas esferas metálicas de pesos diferentes, representando os corpos. A esfera de maior peso deformaria o lençol, fazendo com que a esfera de menor peso deslizasse até a esfera de maior peso, mostrando como se pode explicar a força gravitacional através da deformação do espaço-tempo (Hawking, 2001: 18). O notável feito de que seja possível incorporar a mesma configuração de relações, ou seja, a mesma estrutura, em uma variedade inacabável de meios distintos faz com que os modelos analógicos sejam poderosos e, ao mesmo tempo, perigosos, uma vez que nestes tipos modelos são numerosos os traços de interferência que procedem dos aspectos e distorções que não são pertencentes ao original (Black, 1966[1961]: 220). Resume Black: “(...) todo o uso que pretenda ser científico de um modelo desta índole exige confirmações independentes. (...) Os modelos analógicos proporcionam hipóteses plausíveis, não demonstrações.” (Black, 1966[1961]: 220). Isso se aplica aos exemplos de modelos
analógicos citados acima. Tanto um imã quanto um lençol não podem agir como age a força gravitacional nos corpos, o primeiro porque se trata de um magneto que atrai apenas objetos metálicos e o segundo porque, sendo apenas um lençol, de fato, não é um plano do espaço-tempo.
2.1.4. Modelos Matemáticos
Tal como afirma Black, os modelos matemáticos tornaram-se muito populares entre os cientistas sociais, onde são utilizados com grande freqüência para a exposição e estudo das relações entre um conjunto de funções e variáveis de um dado conjunto de objetos (Black, 1966[1961]: 220).
Por adição, os modelos matemáticos distinguem-se de teoria ou formulação matemática por três importantes características: 1) leva em consideração o campo original projetado sobre um domínio abstrato de funções ou conjuntos; 2) concebe-se como algo mais simples e abstrato que o original; 3) é referido com freqüência como um modelo analógico etéreo, como se explicasse um mecanismo de equações invisível que exemplificaria o funcionamento de um sistema social que se investigue (Black, 1966[1961]: 220-221).
Black distingue as seguintes etapas de procedimento com os modelos matemáticos: 1) identificar um conjunto pertinente de variáveis dado um sentido comum e em virtude de considerações teóricas mais elaboradas; 2) Formular hipóteses empíricas concernentes às relações entre as variáveis identificadas; 3) introduzir simplificações, freqüentemente drásticas, nas equações para facilitar o cálculo matemático; 4) resolver todas as equações que interligam as variáveis, em um esforço quase dramático e 5) extrapolar os números originais, para uma previsão futura (Black, 1966[1961]: 221-222).
Um exemplo de modelo matemático é a equação econômica da oferta e demanda. Através da extrapolação das curvas de oferta e demanda dos valores de venda e compra de um produto é possível prever o seu ponto de equilíbrio, situação esta em que se trabalharia com o valor ideal para a venda e compra de um produto.
Apesar de, normalmente, resultarem em grandes generalizações, as vantagens de se introduzir um modelo matemático em um domínio qualquer de investigações empíricas estão na precisão da formulação das relações, na facilidade com que se efetuam as inferências através do cálculo matemático e na percepção mais intuitiva das estruturas que assim são descobertas (Black, 1966[1961]: 222)
Por outro lado, os modelos matemáticos podem resumir-se em drásticas simplificações, incapazes de retratar o campo original diante da força que as verificações empíricas podem produzir. Ainda, não demonstram as explicações causais, apenas uma demonstração de como as funções escolhidas se adequam aproximadamente aos dados conhecidos (Black, 1966[1961]: 222).
2.1.5. Modelos Teóricos
Os modelos teóricos diferenciam-se dos modelos empíricos porque, diferentes destes, não podem ser construídos materialmente, e dos matemáticos porque estes são incapazes de propor uma explicação (Black, 1966[1961]: 222). Falar de modelos teóricos, segundo Black, é como falar “de certa maneira”, já que, além de não serem construídos no sentido literal (Black, 1966[1961]: 225), são concebidos apenas por sua “descrição”.
Black distingue duas interpretações para os modelos teóricos: 1) como ficções heurísticas e 2) como existenciais. Como ficções heurísticas, os modelos teóricos abrangem uma coleção de propriedades imaginárias, abordando o pensamento original “como se” a
proposição que o modelo sugere existisse, em uma comparação remota similar à analogia. Como existenciais, pretendem descrever o fenômeno “tal como ele é”, em uma identificação típica das metáforas (Black, 1966[1961]: 224-225).
Para melhor compreender, Black cita o exemplo de Maxwell (1890, apud Black, 1966[1961]) e de Kelvin (apud Thomson, 1904 apud Black, 1966[1961]) ao tratarem das teorias sobre o campo elétrico, até então conhecido como éter12. No primeiro caso, de modelos teóricos com fins heurísticos, falar sobre o éter é pensar “como se” o campo elétrico fosse preenchido de matéria, e no segundo caso, como sugeriu Kelvin, o campo elétrico “sendo” tal matéria (Black, 1966[1961]: 225).
Heurísticos ou existenciais, os modelos teóricos introduzem uma nova linguagem ou dialeto, própria do meio original, ao meio em que se quer introduzir o modelo, já que a chave de interpretação de ambos está em dizer de “certa maneira” (Black, 1966[1961]: 225). Vejamos agora como Black trata das condições para o uso dos modelos teóricos.
Primeiro, ter um campo determinado de investigação em que tenham sido identificados certos fatos e regularidades, desde generalizações toscas àquelas mais precisas, possivelmente organizadas por uma teoria relativamente bem articulada (Black, 1966[1961]: 226). Segundo, que se tenha necessidade, para explicar tais fatos e regularidades, entendendo os limites aplicáveis do domínio original, de estender o corpo anterior de conhecimentos ou vinculá-lo com outras esferas de conhecimento, ou seja, de se compreender mais a fundo o domínio original (Black, 1966[1961]: 226).
12 Segundo o físico inglês Stephen Hawking, os físicos no final do século XIX imaginavam que o espaço fosse
preenchido por um meio denominado “éter”, em que raios luminosos e sinais de rádio eram ondas nesse meio, assim como o som é composto por ondas de pressão no ar (Hawking, 2001: 4). Havia aqueles, entretanto, que acreditavam no éter como um instrumento figurativo, que representava um conjunto de forças que até então não podiam ser identificadas e que estavam presentes apenas nos modelos matemáticos, que serviria para explicar o espaço e as forças gravitacionais que afetavam os planetas.
Em seqüência, que se descreva um conjunto de entidades (objetos, materiais, mecanismos, sistemas, estruturas), e suas propriedades postuladas, pertencentes a um domínio secundário que nos seja mais familiar ou melhor organizado que o domínio em que se pretende estudar (Black, 1966[1961]: 226).
A seguir, que se disponha de regras de tradução explícitas ou implícitas que permitam traduzir os enunciados sobre o campo secundário a outros enunciados correspondentes referentes ao campo original (Black, 1966[1961]: 226). Por fim, através das regras de tradução, de se traduzir inferências a cerca das suposições feitas no campo secundário, e de se comparar tais inferências, independentemente, frente aos dados conhecidos ou previstos do domínio primário (Black, 1966[1961]: 226-227). Black sintetiza a questão afirmando:
As relações entre “o modelo descrito” e o domínio original se assemelham as existentes entre um modelo analógico e seu original: o mesmo agora que no caso anterior estudado, a chave para entender toda a transação é a identidade de estrutura, que em casos favoráveis permite que as asserções feitas sobre o domínio secundário nos permitam penetrar intelectualmente no campo de interesse original. (Black, 1966[1961]: 227).
Dentre as vantagens de se utilizar modelos teóricos estão: a possibilidade de se substituir abstrações e fórmulas matemáticas por imagens, ou por qualquer outra forma de representação que alguém possa contemplar facilmente; a possibilidade de se encontrar hipóteses e especulações novas sobre o campo original e o favorecimento que o seu emprego oferece em situações onde é mais fácil “criar” um modelo do que compreender o assunto original (Black, 1966[1961]: 229).
Acerca das desvantagens do uso de modelos teóricos, alerta-nos Black: “(...) constituem-se, muitas vezes, de procedimentos artificiais e tortuosos (...)” (Black, 1966[1961]: 227). Os modelos teóricos do tipo ficção heurísticas, como afirma Black, pagam o preço da ausência de poder explicativo porque carecem de uma crença ontológica (Black, 1966[1961]: 224), ou seja, não estão comprometidos em explicar o ser como ele é, mas da maneira como se convém. Já os modelos existenciais, ao se arriscarem em enunciados mais existenciais para obter as vantagens da explicação, correm os riscos de enganarem a si mesmos com mitos (Black, 1966[1961]: 225). Isto, contudo, parece ser bastante matizado, talvez existam graus ou níveis de passagem entre tais modelos. A “explicatividade” do modelo torna-se algo também problemático.
2.1.6. Modelos e Metáforas
Citando Huttfn, Black sugere que o uso de modelos na ciência vem se parecendo com o uso de metáforas, pois nos vemos obrigados a usar modelos quando não podemos dar uma descrição completa do original na linguagem que normalmente utilizamos, assim como recorremos às metáforas e analogias quando as palavras nos falham (Huttfn, 1954 apud Black, 1966[1961]: 231-232). Reafirmando, Black diz que há certa semelhança entre o emprego de metáforas e o de modelos, talvez de uma metáfora mais sustentada e sistemática, apenas que a metáfora tem usos insubstituíveis com o de “dizer uma coisa e referir-se a outra” (Black, 1966[1961]: 232).
Ao empregar uma linguagem apropriando-se diretamente de um domínio como lente para contemplar o outro, as metáforas teriam força para por em relação cognoscitiva e emotiva dois domínios separados (Black, 1966[1961]: 232). Também, os modelos teóricos se assemelham ao uso de metáforas por requererem a transferência analógica de um
vocabulário, pois tanto o uso da metáfora quanto a construção de um modelo revelam coisas novas (Black, 1966[1961]: 234).
As implicações do uso de metáforas e modelos resumem-se em que as metáforas operam em sua maioria com implicações superficiais, precisando apenas de conhecimentos notórios para entendê-las, e para os modelos é necessário dominar previamente uma teoria científica bem interligada, para que se possa chegar a conclusões elucidativas ao invés de apenas ilustrativas (Black, 1966[1961]: 234).
2.2. Elementos centrais do MLC: as idéias de liderança e
criatividade
Diante da tarefa de constituir aqui um referencial teórico para que pudesse ser compreendido o conteúdo sobre liderança pretendido para a análise do MLC, naquilo que Rickards chamaria de uma “plataforma de entendimento” sobre liderança, me deparei com um grande desafio. Considero este um grande desafio porque há uma infinidade de obras sobre liderança publicadas que poderiam ser utilizadas aqui, mas que não poderiam ser estudadas e resumidas em tão curto espaço de tempo.
Como afirma Rickards, até o final dos anos 80 estimava-se um total superior a 10.000 obras publicadas13 sobre liderança (Rickards, 1999: 118).
Por outro lado, não foi difícil fazer um recorte e selecionar algumas poucas obras sobre liderança a serem examinadas que pudessem representar um consenso sobre o tema e, ao mesmo tempo, servir como uma base teórica para o trabalho. Isto porquê o próprio MLC
13 Rickards afirma tal quantidade com base em duas referências: a primeira da obra de Bass & Stodgill, “Handbook of Leadership” 3ª edição, que inclui 7.500 referências bibliográficas sobre liderança e a segunda
de Yukl (1989, apud Rickards, 1999) que afirmou existir um total de 10.000 documentos sobre a área de liderança.
trata de apresentar uma “nova” proposta de liderança, que tem suas raízes devidamente expostas e embasadas nas obras de James MacGregor Burns.
Uma das obras selecionadas sobre liderança para esta parte do trabalho é o livro “Leadership” de James MacGregor Burns (1979[1978]), onde serão abordados seus dois tipos de liderança, “transacional e transformacional”. A intenção de apresentar as teorias de Burns sobre liderança não diz respeito a verificar o conteúdo e a interpretação dada por R&M das proposições de Burns, mas sim de expor privilegiadamente as teorias de liderança contidas no MLC e facilitar a análise do MLC, uma vez que a tipologia de liderança de Burns é citada nas obras de Rickards (1999; R&M 2000).
Uma segunda obra selecionada sobre liderança e também criatividade, apresentada nesta parte do trabalho, trata-se de dois capítulos do livro de Tudor Rickards, “Creativity and the management of change” (1999, p.117-130), em que são resumidas algumas teorias de liderança e criatividade. Novamente o objetivo aqui é o de enfocar os conceitos de liderança e criatividade por trás do MLC, uma vez que R&M citam o próprio trabalho de T. Rickards.
2.2.1. Liderança Transacional e Transformacional de J. MacGregor Burns
James MacGregor Burns é considerado um dos mais importantes contribuintes para as teorias de liderança que vieram após os anos 80 (Rickards, 1999: 123). Historiador, sociólogo e cientista político, Burns observou uma diferença fundamental de comportamento entre líderes que operavam em modelo próximo ao modelo econômico de trocas, o que ele chamou de Liderança Transacional, e líderes que mantinham comportamentos que transcendiam o egoísmo, que chamou de Liderança Transformacional (Rickards, 1999: 123).
O trabalho de Burns sobre a liderança teve como fundamento a história e o comportamento de grandes líderes como Stalin, Mussolini, Hitler, Gandhi, Mao, Churchill, Roosevelt e De Gaulle, e as mudanças sociais e políticas que muitos desses líderes causaram, diretamente ou indiretamente através de seus seguidores, em suas sociedades. Outro importante avanço que a obra de Burns introduziu na literatura sobre liderança foi a mudança de foco, que até então era dada ou aos líderes ou aos seguidores, para uma abordagem que privilegia as relações entre ambos, os líderes e os liderados.
Em outras palavras, como sugere Burns, um dos maiores fracassos do estudo da liderança foi a bifurcação entre uma literatura sobre os líderes e outra sobre os liderados (Burns, 1979[1978]: 3). O primeiro tipo de literatura lida com os heróis e os demônios da história e, utilizando a forma de biografias, freqüentemente sugere que a importância de tais líderes para a sociedade é equivalente à sua fama (Burns, 1979[1978]: 3). O segundo tipo de literatura lida com as massas, os eleitores e o povo, e utiliza a forma de estudos de opinião de massas ou de eleições, com a premissa de que a longo prazo os líderes atuem como agentes de seus seguidores (Burns, 1979[1978]: 3). Nas palavras de Burns:
A abordagem de líderes tende, muitas vezes inconscientemente, a ser elitista; ela projeta figuras heróicas contra o sombrio ambiente de massas prostituídas e incapazes. A abordagem de seguidores tende a ser populista e anti-elitista por ideologia (...) Eu descrevo liderança aqui não como um mero jogo entre elitistas e uma mera resposta populista mas como uma estrutura de ação que emprega pessoas, em vários graus, através dos níveis e entre os interstícios da sociedade. (Burns, 1979[1978]: 3).
É com a proposta de unificar esses dois tipos de abordagens sobre a liderança que Burns desenvolve sua obra (1979[1978]), afirmando que a liderança deve ser vista como parte da dinâmica de conflito e poder e que deve estar relacionada com um senso de propósito, em que a efetividade dos líderes deve ser medida por mudanças sociais que correspondam às intenções e às satisfações das necessidades e expectativas humanas (Burns, 1979[1978]: 3).
Em “Leadership” (1979[1978]), Burns aborda a teoria da liderança em cinco partes distintas. A primeira parte, “Liderança: poder e propósito”, discute o poder da liderança e sua estrutura moral. A segunda parte, “Origens da liderança”, apresenta o que Burns chama de “Matriz psicológica da liderança”, as origens sociais da liderança e as difíceis provas da liderança política. A terceira e a quarta parte, com maior importância para o presente trabalho, apresentam a Liderança Transformacional e a Transacional, respectivamente, e serão abordadas logo a seguir. Na quinta e última parte, “Implicações: teoria e prática”, Burns discute as implicações das teorias de liderança e as conseqüências práticas dessas teorias, relacionando temas acerca da liderança com decisão e mudança, uma proposta de uma teoria geral sobre a liderança e as implicações práticas da liderança política (Bruns, 1979[1978]).
Para os fins que se propõe, ainda que a obra completa de Burns mereça atenção exclusiva e em sua totalidade, este capítulo discutirá apenas a terceira e quarta parte do livro de Burns (1979[1978]), em que são abordados os tipos de liderança Transformacional e Transacional.
2.2.1.1. Liderança Transformacional
Está para o líder que procura identificar potenciais motivações em seus seguidores, procurando satisfazer as necessidades mais elevadas e engajar a “pessoa” completa de seus
seguidores (Burns, 1979[1978]: 4). “A liderança transformacional resulta em uma relação de estimulação e elevação mútua, que converte seguidores em líderes e pode converter líderes em agentes morais.” (Burns, 1979[1978]: 4).
Para Burns, a liderança transformacional apresenta-se em diferentes categorias: a intelectual, a reformadora, a revolucionária, a heróica e a ideológica (1979[1978]). O conceito subjacente à liderança transformacional é o de que este tipo de liderança implica em uma modificação na estrutura social existente. Em outras palavras, seja qual for o tipo predominante de liderança transformacional (intelectual, reformadora etc...), sua operação tende a mudanças significativas diretamente na estrutura social do grupo em questão. Abordemos brevemente, então, as diferentes facetas da liderança transformacional na busca de exemplos que possam demonstrar sua operação e seu caráter transformador em diferentes contextos.
Segundo a definição de Burns, intelectual é aquela pessoa criticamente preocupada com valores, propósitos e fins que transcendem as necessidades práticas imediatas e, sendo um intelectual, une, através de uma imaginação disciplinada, as idéias analíticas (suas teorias) e as idéias normativas (sua moral) (1979[1978]: 141). A ambigüidade dos Líderes intelectuais, que lidam com ambas as idéias analíticas e normativas, está em se apresentarem como figura autônoma e separada de seus ambientes sociais, ao mesmo tempo em que estão comprometidos com um ambiente ou classe social instituído (Burns, 1979[1978]: 141).
Líderes intelectuais têm influenciado, ao longo do tempo, o humor de toda uma época, as ações e os pensamentos dos políticos, delineado o propósito “consciente” que há por detrás dos valores da sociedade e tentado explicar a verdadeira natureza do homem, do bem e do mau (Burns, 1979[1978]: 142). Os principais exemplos de líderes intelectuais
abordados por Burns (1979[1978]) são os filósofos franceses do século XVIII, os intelectuais ingleses do século XVII e os “The Founding Fathers” (n.t. “Os Pais Fundadores”, como Jefferson) e James Madison, dos EUA.
Burns chama a atenção para os líderes intelectuais franceses do século XVIII que estavam presentes nos “pontos de tensão” entre os conflitos sociais e intelectuais da época (Burns, 1979[1978]: 143), como Robespierre e sua sabedoria eclética, que durante as primeiras fases da Revolução teria clamado pela abolição da pena de morte e condenado “a temerosa doutrina da denunciação” e outros instrumentos de terror (Robespierre apud Burns, 1979[1978]: 145); Montesquieu e sua afirmativa de que a assembléia legislativa representava a essência da soberania e Rousseau, que desenhou a teoria da soberania popular, declarando que o Estado era uma entidade comum com uma única vontade, uma expressão do contrato social incorporando a fé de Rousseau de que “cada um unindo com toda vontade e ainda obedecendo a apenas a si mesmo” (Rousseau apud Burns, 1979[1978]: 145).
Já a experiência com os intelectuais ingleses do século XVII foi, sobretudo, mais influente e ampla do que com os intelectuais franceses, e concentraram suas atenções na defesa da liberdade contra o poder do Estado (Burns, 1979[1978]: 148). Os líderes intelectuais ingleses receberam marcadamente influências de pensadores como Hobbes e Locke, e seguiam as demandas sociais das camadas mais distintas da sociedade, uma vez que tanto os lordes quanto os commoners (n.t. cidadãos comuns), assim como “toda” a Inglaterra, vinham passando por experiências de absolutismo, governo republicano e a restauração de um monarca “amansado e importado” (Burns, 1979[1978]: 148).
Sobre os intelectuais norte-americanos, Burns destaca como este estilo de liderança transformacional tratou dos mesmos problemas “cardeais” que os compatriotas ingleses na
luta da liberdade contra o poder, e foi facilmente observado nas decisões políticas dos colonialistas e constitucionalistas norte-americanos (Burns, 1979[1978]: 153). Além da facilidade com que os intelectuais norte-americanos tinham em divulgar suas idéias, através da imprensa e do congresso, uma outra vantagem foi a imersão que possuíam em experiências políticas e filosóficas que traziam também da Europa (Burns, 1979[1978]: 153), como ele próprio destaca:
John Adams era um veterano da política de facções de Massachusetts, líder dos protestos coloniais contra a Inglaterra, e mais tarde um agente diplomático da pré-confederação de 1789 (...) Jefferson, um homem da Renascença com interesses intelectuais e práticos na ciência, invenção, arquitetura, política, educação e filosofia, (...) serviu como congressista Continental, governador da Virginia e diplomata para França (...) Madison foi congressista da assembléia da Virginia e um homem de amplos interesses. (Burns, 1979[1978]: 155)
Sobre a liderança transformacional reformadora, na visão de Burns, a Rússia teria contribuído para um dos os exemplos mais dramáticos através de Alexandre II, o “Grande Libertador”, o “Czar da Liberdade”, responsável por um dos mais significantes atos políticos da história da Rússia desde Pedro o Grande até a Revolução (Burns,1979[1978]: 182). Após a desmoralização e humilhação que sua nação recebeu durante a guerra da Criméia14, Alexandre II percebeu que a Rússia precisava se modernizar para continuar sobrevivendo, e ordenou a emancipação de todos os servos da Rússia, procurando, assim como quase todos os líderes reformadores, preservar o seu país (Burns, 1979[1978]: 181).
14 A guerra da Criméia ocorreu durante o período de outubro de 1853 a fevereiro 1856 na península da
Pode-se observar que, em geral, nos exemplos de liderança transformacional reformadora, os grupos de atores envolvidos no processo de reforma pertencem a classes mais elevadas da sociedade, como da nobreza e aristocracia (Burns, 1979[1978]: 199). Esta é uma tendência observada nestes casos de liderança, já que os grupos de classes menos privilegiadas, apesar de muitas vezes estarem a frente das mudanças sociais apoiando os líderes intelectuais, e ainda serem os principais agentes de demandas sociais, estão distantes dos mesmos recursos que levam os líderes intelectuais à frente dos movimentos reformistas (Burns, 1979[1978]: 199).
Uma outra tendência da liderança reformadora é a de não atender as “reais” mudanças sociais que os líderes prometem, isto porquê os líderes intelectuais, a priori, não rejeitam as estruturas políticas e sociais correntes, e seus esforços são inevitavelmente comprometidos pela natural inércia às mudanças das instituições presentes (Burns, 1979[1978]: 200). “Líderes reformadores tendem a agir sobre a benevolente noção de que a verdadeira política é simplesmente moral aplicada às necessidades sociais, mas eles descobrem, no calor da batalha, que política é a briga e a barganha no mercado governamental e político” (Burns, 1979[1978]: 200). No fim, mudanças de longo prazo acabam sendo implementadas mais pelos políticos, que muitas vezes misturam suas ambições políticas com a reforma, e menos pelos líderes reformadores, mesmo tendo um papel vital para a direção da reforma (Burns, 1979[1978]: 200).
Comparando a liderança transformacional reformadora com a revolucionária, Burns argumenta que os processos de reforma devem ser equilibrados entre liderança transformacional e a transacional, “transformacional em espírito e postura, transacional em processos e resultados” (Burns, 1979[1978]:200). Esta é, a princípio, uma das principais diferenças entre os líderes reformadores e os revolucionários, que entendem esta
