Equipe

Compreender o significado de equipe contido no MLC torna-se importante por duas razões aparentes: 1) As equipes são o “meio” pela qual a liderança criativa deve operar e 2) são, de alguma forma, o objetivo de trabalho do MLC e, ao mesmo tempo, seu objeto de estudo. Mas, afinal, o que significa “equipe” para R&M? Como podemos defini-la e configurá-la, seguindo as idéias de R&M?

Durante a descrição panorâmica foi colocado que “equipe de trabalho” ou “equipe criativa” refere-se a um tipo de grupo organizacional que se compõe de pessoas com objetivos em comum, com tarefas que se relacionam, geralmente, com o desenvolvimento de novos produtos, idéias ou serviços produtivos. Produtivos, neste caso, para a organização em questão. Esta definição, neste trabalho considerada genérica, alinha-se com as idéias de R&M (2000) que afirmam claramente:

“Enquanto nossas conjecturas sobre desenvolvimento de equipes potencialmente referem-se a assuntos de uma grande variedade de grupos sociais, temos posto a atenção em equipes de projeto, como um simples e ainda importante subconjunto para estudo empírico. Equipes de projeto se tornaram uma forma organizacional popular sob circunstâncias que requerem ações coordenadas direcionadas para objetivos não rotineiros. Eles são amplamente encontrados em organizações que lidam com “design”, inovação, pesquisa e desenvolvimento (R&D), desenvolvimento de produtos e assuntos de qualidade. Eles tornam-se uma forma de grupo relativamente simples para estudar, tendo um foco na tarefa claramente definido,

recursos alocados identificáveis, número de membros relativamente estáveis, e liderança (R&M, 2000).

Nota-se que a definição de equipes de R&M tem uma orientação eminentemente voltada para fins e objetivos específicos, o que sugere uma orientação à tarefa nas atividades do grupo. Esse indicativo de que as equipes criativas possuem uma orientação à tarefa sugere a seguinte interrogação: sendo um grupo voltado para tarefas específicas, necessariamente, teria seus membros também uma liderança orientada para tarefas específicas? Dizendo de outra forma, qual seria o limite da orientação à tarefa nessas equipes? Será que a liderança neste tipo de grupo poderia alinhar-se com o estilo de liderança voltado às tarefas, como o estilo associado à teoria X de McGregor (1960 apud Rickards, 1999: 121)?

Existem algumas indicações no trabalho de R&M (2000) que afirmam que as equipes criativas, apesar de orientadas à tarefas específicas, não possuem um estilo de liderança voltado para as tarefas, como o estilo de liderança da teoria X de McGregor (1960 apud Rickards, 1999: 121).

A primeira delas é a seguinte afirmação: “Implícita na forma de projeto está a noção de que a estrutura da equipe facilita a produção resultados de uma tarefa sob condições não rotineiras” (R&M, 2000). Esta afirmação sugere que não há uma ênfase no trabalho rotineiro nas equipes criativas, o que é típico de um estilo de liderança fundamentada na Teoria Y (McGregor,1960 apud Rickards, 1999: 121) ou na liderança transformacional de Burns (1979[1978]).

A segunda indicação de que as equipes criativas possuem um estilo de liderança que não é voltado às tarefas é a afirmação de R&M sobre o estilo de liderança em equipes criativas, que segundo R&M (2000) tem muito em comum com a liderança

transformacional (Bass & Avolio, 1990, 1994 apud R&M, 2000) e que está menos alinhada com os estilos de liderança carismática e inspiracional (Bryman, 1992 apud R&M, 2000).

Deixemos para mais adiante a análise do estilo de liderança que está por detrás do MLC e contentemo-nos, agora, em considerar apenas que as equipes criativas não possuem, necessariamente, um estilo de liderança voltado para as tarefas. E que é tido como um pressuposto de um grupo criativo certa performance “criativa”, que será medida em função do cumprimento das tarefas à que foi submetido.

Sobre performance criativa, R&M (1999b: 3-4) classificam em três os tipos de equipes criativas: a) equipes dos sonhos (“dream teams”), que são poucas em número, mas que demonstram manter excelente performance; b) equipes padrão (“standard teams”), que são maiores em número e que mantém uma performance dentro da expectativa e c) equipes do inferno (“teams from hell”), que também são poucas em número, mas que, infelizmente, não conseguem atingir performance razoável e que, geralmente, não conseguem superar o estágio de turbulência do modelo de formação de grupos de Tuckman (1965).

A idéia de mensuração da performance da equipe criativa faz entender que a equipe “criativa” também está sujeita a um contexto organizacional, que irá avaliar seus resultados e que delimitará, de certa forma, suas ações. Ao discorrer sobre as barreiras para o desenvolvimento de equipes criativas, particularmente sobre a segunda, que é uma barreira eminentemente de performance, R&M dão uma indicação de como pode ser este contexto organizacional ao afirmar: “Ela representa as forças que são superadas quando uma equipe vai além das expectativas de um contexto social em particular como a cultura corporativa” (R&M, 2000).

Por fim, faz sentido, sob uma perspectiva generalista, afirmar que as proposições de R&M sobre o funcionamento, a estrutura de equipes criativas e o conteúdo dos processos de

liderança nas equipes observadas (R&M, 2000) também são aplicáveis à outras equipes de trabalho ou grupos organizacionais, já que, destes, as equipes criativas podem herdar diversas características.

Assim, além das características psicossociais mais comuns em grupos organizacionais, como os tipos de relações intragrupais, processos de liderança, que inevitavelmente surgem em agrupamentos sociais, papéis individuais, etc... (e não cabe aqui discorrer por todas elas), é possível remeter a outras característica psicossociais implícitas37

na equipe “criativa” de R&M através do trabalho de Tuckman (1965) que foi utilizado por R&M como modelo de desenvolvimento de grupos.

O trabalho de Tuckman (1965) consistiu basicamente em apresentar uma proposta de um modelo mais genérico de desenvolvimento de grupos com base na análise de estudos sobre o desenvolvimento de diversos tipos de grupos. Tuckman (1965: 384-5) classificou os estudos segundo quatro tipos de grupos em seu trabalho: a) grupos de terapia; b) grupos-t (grupos de treinamento de relações humanas); c) grupos naturais e d) grupos de laboratório (tarefas). Os grupos naturais e os grupos de laboratório foram agrupados em um único grupo, por fim, pois o número de estudos abordados era pequeno e, na visão de Tuckman, os enunciado teóricos analisados sobre estes grupos incluíam ambos os dois grupos (Tuckman, 1965: 385).

Resumidamente, os grupos de terapia continham de 5 a 15 membros, com o propósito de solucionar problemas individuais particulares de cada membro, e um terapeuta e duravam três meses ou mais (Tuckman, 1965: 385-4).

37 _{São consideradas aqui características implícitas na equipe “criativa” de R&M porque, de uma maneira ou de}

outra, os processos de formação de grupos de Tuckman (1965) foram adotados por R&M tanto para a constituição de duas barreiras hipotéticas à formação e performance criativa dos grupos quanto para a construção de um modelo de desenvolvimento de equipes criativas de R&M.

Os grupos-t formavam-se de 15 a 30 pessoas, usualmente alunos ou executivos com a tarefa de ajudar os membros do grupo a interagir de uma maneira mais produtiva, menos defensiva e voltada para a compreensão da dinâmica de tal tipo de interação social, um líder ou treinador e duravam de três semanas a seis meses (Tuckman, 1965: 385-4).

Os grupos naturais distinguem-se na medida em que ele existe para executar alguma função social ou profissional em que o pesquisador não tem controle, seus membros se reúnem não para auto-aperfeiçoamento, mas para executar uma tarefa e a liderança pode ser tanto emergente quanto nomeada (Tuckman, 1965: 385-4).

Por fim, os grupos de laboratório eram reunidos para fins de estudo sobre o fenômeno do grupo, eram constituídos de 10 ou menos membros, tinham uma vida curta, poderiam possuir ou não líderes e deveriam completar uma dada tarefa (Tuckman, 1965: 385-4).

Parece claro que há, então, uma significativa diferença entre falar de grupo e falar de equipe. A palavra equipe sugere um tipo de grupo com uma finalidade específica, esta associada a dar cabo de um objetivo também específico, no caso deste trabalho um “produto” criativo. A palavra grupo pode sugerir um agrupamento de pessoas sem uma finalidade específica, ou que esta finalidade não é exposta de maneira clara, além de estar relacionado com os tipos mais comuns de grupos organizacionais, como grupos “formais” e grupos “informais”.

É evidente que Tuckman (1965) não abordou especificamente equipes de desenvolvimento de produtos, mesmo porque é o próprio Tuckman quem afirma que “(...) a escassez de estudos de desenvolvimento de grupos na área industrial é notável (...)” (Tuckman, 1965: 385) ao se referir à quantidade de obras analisadas sobre seus grupos naturais.

Por outro lado, parece-me que a contribuição de Tuckman (1965) para o discernimento de etapas no desenvolvimento de grupos foi significativa, o que é sugerido por R&M (2000), e também uma vez que hoje se nota certa quantidade de obras em administração retomando as teorias de psicologia, comportamento grupal e, especificamente, a psicanálise38.

Voltemos agora ao tema central das equipes criativas de R&M, a criatividade.