Atividade de Compras: Uma Função Estratégica

A atividade de Compras está relacionada com a obtenção de produtos ou materiais de fornecedores externos, exigindo planejamento de recursos, fontes de fornecimento, negociação e colocação de pedidos, transporte interno, recebimento, inspeção, manuseio e garantia de qualidade. A responsabilidade de coordenação com os fornecedores em áreas de programação, continuidade de fornecimento, cobertura de risco, especulação, bem como pesquisa para novas fontes ou programas é justificável pela importância fundamental da atividade de compras em apoiar as organizações de produção ou revenda, oferecendo compras adequadas a um custo total mínimo. (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006).

O interesse pela função de Compras não é recente, conforme pode ser observado pelo início de publicações sobre o tema a partir de 1915 do Journal of Purchasing nos Estados Unidos. Até os períodos marcados pela primeira e segunda guerra mundial (1914-1918 e 1939-1945, respectivamente), a função de Compras tinha características muito operacionais devido às facilidades de obtenção de suprimentos e serviços. A partir da década de 1950 e 1960 a função passou a ter característica mais definida como um departamento administrativo e exigência de competências para execução das atividades, cujos gestores principais passaram a ter status como Diretor de Materiais, Gerente de Compras e Suprimentos ou Chefe de Compras. A década de 1970 e a crise internacional do petróleo marcariam a transição da função

para uma característica mais estratégia pela dificuldade de obtenção de matérias- primas com o aumento do custo do petróleo e derivados (LEENDERS et al, 2002).

Uma vez que a década de 1970 marcou a transição da atividade de Compras colocando-a no foco de atenção como fator essencial no desempenho das empresas, concretizaram-se também uma série de estudos com modelos para explicar o comportamento de compras em alguns setores industriais (ROBINSON; FARIS; WIND, 1967, WEBSTER; WIND, 1972, SHETH, 1973). Entre as décadas de 1970 e 1980, mudanças no mercado a partir de inúmeras fusões e aquisições, competição global e Gestão da Qualidade Total foram alguns dos fatores que fizeram com que função de Compras ainda passasse por mais mudanças: de transacional para relacional, de atividade doméstica descentralizada para global e centralizada (LINDGREEN; RÉVÉSZ; GLYNN, 2009).

Como resultado de algumas recessões entre a década de 1980 e início da década de 1990, a necessidade de se criar mais valor para o cliente em conjunto com redução de custos virou uma função central na maioria das organizações para assegurar vantagem competitiva de forma sustentável, como se evidenciou no interesse prático em larga escala em programas como redução de estoques (LINDGREEN; RÉVÉSZ; GLYNN, 2009). Nessa época, aparecem idéias como as de Porter (1980; 1985), que inclui compradores e fornecedores como um dos cinco elementos da força competitiva na indústria e Kraljic (1983) que relatou a necessária transição da atividade para uma visão mais abrangente de gestão de Suprimentos com a elaboração de modelos de portfólios de Compras quando o custo de compras no faturamento de uma empresa típica passou de 40 para 70% do total.

No fim da década de 1990, as empresas ocidentais passaram a introduzir conceitos japoneses de administração da produção a partir da gestão de relacionamentos com fornecedores em relações de cooperação para atingir melhor produtividade e eficiência ao invés da tentativa de se obter lucros a qualquer custo (LINDGREEN; RÉVÉSZ; GLYNN, 2009). Nas duas últimas décadas, a atividade de Compras tem passado a exercer função cada vez mais estratégica influenciando no desempenho das empresas pela responsabilidade na execução de gastos representativos da empresa, uma vez que o custo de aquisição de bens ou serviços que serão

utilizados para produção ou revenda pode ser considerado como um dos componentes de maior peso percentual na receita das empresas (QUAYLE, 2002; CARR; SMELTZER, 1997; CARR; PEARSON, 2002).

O processo tradicional de compras e busca de fornecedor em todos os momentos que se realizar uma transação é marcado por decisões unilaterais e de curto prazo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2004). A mudança dessa situação é eminente devido ao atual nível de competitividade global e implicações na adoção de estratégias de longo prazo e opções de parceria ao invés de adversidade (MONCZKA; MORGAN, 2000, SMELTZER; MANSHIP; ROSSETI, 2003). Trent (2004) mostra mais uma razão do porquê as empresas precisarão desenvolver parcerias ao invés dos relacionamentos tradicionais com os fornecedores devido à variação e incerteza durante o processo de compra dos vários cenários, assim como possíveis falhas de comunicação entre fornecedor e comprador.

Quando a função de Compras é tratada como estratégica, algumas características facilitam a tomada de decisão pelas possíveis vantagens competitivas advindas de maior flexibilidade de demanda, maior capacidade de produção, maturidade de processo ou gestão de riscos sistemáticos (SISLIAN; SATIR, 2000). O processo de compras estratégico tem sido definido como um processo sistemático e abrangente que não envolve somente mudanças nas formas de aquisição, mas na maneira como os compradores irão se relacionar com os fornecedores para atingirem objetivos de longo prazo (SMELTZER; MANSHIP; ROSSETI, 2003).

Uma gestão estratégica de suprimentos também possui impacto significativo no desempenho da empresa sob uma série de aspectos, especialmente financeiro (CARR; PEARSON, 1999; CARR; SMELTZER, 1999). Carter e Narasimhan (1996) identificaram desde a gestão de recursos humanos, interação com fornecedores e outros departamentos e a própria organização de compras e sua estrutura com consequências no posicionamento de mercado e satisfação do cliente, assim como Gonzalez-Benito (2007) comprovou em pesquisa específica sobre integração proporcionada pelas Compras Estratégicas os efeitos positivos no desempenho comercial e financeiro das empresas.

As Compras Estratégicas podem estar associadas ao conceito de Custo Total de Aquisição (ANDERSON; KATZ, 1998) além dos tradicionais 50 ou 60%, conforme apontaram Gaither e Frazier (2002) ou até 70%, vide Presutti (2003), Tayles e Drury (2001). Sob esse aspecto, as Compras Internacionais podem gerar custos extras não percebidos pela aparente economia de países de baixo custo. Quanto maior a distância entre cliente e fornecedor, maior o número de riscos e incertezas que podem, ao final das contas, mostrarem uma desvantagem na opção por esse tipo de fornecimento, daí a necessidade das empresas conceberem o modelo de Custo Total de Aquisição (SONG; PLATTS; BANCE, 2007). Alguns estudos nas últimas décadas já associam a divisão de tais custos em dois grupos: o custo da própria compra e os custos das eventuais falhas de atrasos, falta de qualidade, transporte, auditorias a fornecedores e custos adicionais de estoque (MONCZKA; TRECHA, 1988; CARR; ITTNER, 1992, SMYTKA; CLEMENS, 1993). Nos últimos anos, somam-se os trabalhos dentro do contexto de Compras Internacionais, tais como: Song, Platts e Bance (2007), Platts e Song (2010) e Schiele, Horn e Vos (2011).