Riscos e incertezas na (E)RBV (Extended Resource Based View)

A RBV “Resource Based View”, ou VBR “Visão Baseada em Recursos” é uma teoria que traz alguns pressupostos de economia tal como a Teoria dos Custos de Transação, porém a complementa pela transição da análise não somente sob critérios econômicos, introduzindo outros aspectos inerentes à sua própria competência e, especialmente, recursos. (MAHONEY, 1995; MAHONEY; PANDIAN, 1992; ERIC, 2000). A RBV tem como um dos objetivos principais a explicação do desempenho de uma empresa pela forma como esta faz a gestão e utilização de seus recursos. O artigo seminal de Penrose (1959) trouxe uma nova concepção de que a empresa não deveria mais ser vista como uma unidade administrativa, mas, sim, um conjunto de recursos com características heterogêneas que marcaria sua distinção perante os concorrentes (WERNERFELT, 1984).

Barney (1991) e Wernerfelt (1984) são alguns dos autores de referência dessa corrente de pensamento e respectivas concepções de recursos estratégicos, tanto tangíveis, como os ativos intangíveis, processos organizacionais e relacionamentos. A relação entre recursos específicos e desempenho se faz presente pelo conceito de vantagem competitiva quando uma empresa adota uma estratégia de criação de valor de forma sustentável e que não seja adotada por outro concorrente (DURAND,

1999; BARNEY, 1991; PETERAF, 1993). Dentre as bases dessa relação entre recursos e desempenhos estão quatro indicadores empíricos, conforme indicado por Barney (1991) e Barney e Hesterly (2007) através da sigla: VRIO – Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização, em que:

• Valor: Trata-se do indicador que permite maior possibilidade da empresa melhorar sua eficiência e efetividade para explorar as oportunidades da melhor forma e neutralizar possíveis efeitos de uma ameaça externa;

• Raridade: Trata-se do indicador que demonstra o quanto determinado recurso poderá existir entre os concorrentes, pois, se isso ocorrer, não será passível de exploração de estratégias específicas, gerando paridade e não vantagem competitiva;

• Imitabilidade: Trata-se do indicador que trata o recurso como fonte de vantagem competitiva se um concorrente tiver mais custo para desenvolvê-lo. A esse indicador, está associada a ideia de que os recursos, mesmo que combinados por outro concorrente de forma diferente, pode oferecer risco se conseguirem atingir o mesmo resultado final de vantagem competitiva2;

• Organização: Trata-se do indicador que traz o papel preponderante da gestão da própria empresa, pois, mesmo que esta possua recursos valiosos, raros e de difícil imitação, terá de possuir uma organização adequada para explorar esses recursos potenciais de obtenção de vantagem competitiva. Nesse indicador entram até mesmo as questões ligadas à estrutura da empresa no que tange à hierarquia, sistemas formais e informais de gestão, políticas de remuneração, dentre outros fatores.

Muitas críticas recaem sobre a teoria RBV, tais como a falta de definição de quantos e quais recursos são fundamentais, além de dificuldades de determinar seus

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Barney e Hesterly (2007) substituíram o “S” de Substituibilidade dos escritos de Barney (1991) por “O” de Organização. Aparentemente, a mudança não trouxe grandes diferenças de concepção, pois o conceito de Substituibilidade já estava muito ligado ao de Imitabilidade e a introdução da ideia de Organização traz uma visão mais prática de que a empresa tem grande participação na sustentação de vantagem competitiva.

valores, pois foca na análise dos recursos individualmente (WILLIAMSON, 1999; PRIEM; BUTLER, 2001). Em resposta a essas críticas, Barney (2001) argumenta que o contexto de cada empresa deve ser analisado e, embora alguns recursos sejam passíveis de imitação, o maior custo do concorrente para conseguir recurso semelhante pode ser o diferencial competitivo de determinada empresa.

Devido às críticas pela falta de visibilidade do mercado e interferências externas, a RBV tem agregado novos estudos que concebem uma visão mais estendida, daí o “E” junto à sigla da tradicional teoria (MATHEWS, 2003). Sob esse novo ponto de análise, a empresa individual deixa de ser o foco para dar maior espaço ao valor das relações que precisarão igualmente ser valiosas, raras e de difícil imitação (ARAUJO; DUBOIS; GADDE, 1999), quer sejam em relações diádicas ou em rede. Sob esse ponto de vista, as possíveis lacunas de recursos (tangíveis ou intangíveis) de uma determinada empresa podem ser preenchidas, por exemplo, com um relacionamento de colaboração com um fornecedor a partir de maiores atitudes de flexibilidade, por exemplo, que podem trazer maior valor para o cliente com melhor capacidade de resposta e mudança do ponto focal da empresa para uma visão mais estratégica (JAVANMARD, 2011; COUSINS; LAWSON; BROWN, 2009).

2.1.1.2.1. Risco na (E)RBV: a importância de uma visão estratégica nas interfaces

Na análise mais estendida (ERBV - Extended Resource Based View) numa rede de relacionamentos, uma decisão de terceirização, por exemplo, passa a envolver riscos estratégicos que transcendem as fronteiras da empresa, tais como: possibilidade de aumento de custos logísticos, redução de flexibilidade, grau de dependência, possível perda de clientes devido ao baixo desempenho de fornecedor e perda de reputação da empresa, além de consequências internas que podem até afetar o moral dos colaboradores e perda de informações (KREMIC et al, 2006). Cousins, Lawson e Brown (2009) trazem os efeitos no desempenho a partir da relação de colaboração com fornecedores não somente pelo acesso a recursos externos, mas pelas interfaces e complementaridade de recursos.

A partir de todas as questões expostas anteriormente, a RBV pode ser considerada como uma teoria que se enquadra no conceito de gerenciamento de riscos na Cadeia de Suprimentos pelo papel que os recursos podem ser capazes de representar nas sinergias entre as atividades contínuas de mitigação de riscos, além de serem elementos de ligações internas e externas como meios de se compartilhar conhecimentos e outras informações tácitas e explícitas. Embora a literatura de gestão ainda não tenha dado a devida importância para a questão dos recursos na Cadeia de suprimentos, estes também facilitam a criação e gerenciamento de sistemas de desempenho pelo relacionamento com indivíduos, grupos e unidades de negócios (HOLCOMB; HITT, 2007; LASSAR et al, 2010).

No contexto internacional de riscos, a RBV é pertinente, primeiramente, porque uma expansão para outros países demanda mais recursos e necessidades de reservas pela maior complexidade e necessidade de confiança em relações estrangeiras. Em segundo lugar, porque as empresas podem enfrentar maiores limitações de acesso a recursos, fato que interfere na decisão até do tipo de recurso que deverá ser empregado nesse tipo de operação. A partir desses pressupostos, ainda é importante notar que até mesmo dentro de um único setor cada empresa poderá ter formas diferentes de expansão e transferência de recursos em nível internacional (TSENG et al, 2007).