O contexto global do Gerenciamento de Riscos na Cadeia de

Há uma série de preocupações em operações globais, desde o aumento da escala e complexidade das relações com os agentes envolvidos (CUCCHIELLA; GASTALDI, 2006), passando-se pelas fontes desses riscos quer sejam econômicas, políticas, concorrência, culturas ou de infraestrutura logística. É importante que a questão do agrupamento das principais fontes de riscos seja evidenciada, pois é a partir daí que decorre todo o processo de mitigação de riscos. A seguir estão alguns exemplos de tentativas de consolidação das fontes de risco: Arcelus, Pakkala e Srinivasan (2002) com as variações de preço e risco de compra de um fornecedor único no contexto de “Business to Business”; Narayanan, Raman e Sing (2005), que abordam os riscos em relação à concorrência, demanda, custos de manufatura e nível de estoque no contexto de varejo e revenda e Sodhi e Lee (2007), que tentam trazer para o nível mais estratégico o gerenciamento das principais fontes de risco, identificadas por Manuj e Mentzer (2008) como Suprimento, Demanda e Ambiente para produtos eletrônicos.

Os exemplos citados expressam contextos diversos de cada pesquisa. Cristopher e Peck (2004) são alguns dos exemplos que pensaram num contexto mais abrangente ao trazerem as principais fontes de risco ambientais num formato mais amplo de

riscos de Suprimento, Riscos de Processo e de Controle e Riscos de Demanda. Na mesma linha observa-se o trabalho de Manuj e Mentzer (2008), Acar, Kadipasaoglu e Schipperijn (2010) e Iakovou e Vlachos e Xanthopoulos (2010). Pela forma mais didática de apresentação e consequentes influências, são apresentadas aqui as ideias de Manuj e Mentzer (2008): a começar pelas cinco etapas do processo de gerenciamento de riscos e mitigação, tal como é mostrado na Figura 6.

Figura 6: Gerenciamento de Riscos em Cadeias de Suprimentos Globais Fonte: Manuj e Mentzer (2008)

1) Etapa: Identificação dos riscos

Trata-se de etapa primordial no processo de gerenciamento de riscos, pois sem a percepção dos possíveis impactos negativos no desempenho, não será dada a devida importância para as atividades seguintes desse processo. As fontes de riscos na Cadeia de Suprimentos normalmente possuem quatro componentes: falta de visibilidade, falta de confiabilidade, aumento de estoque e aumento do número de atividades. A falta de visibilidade implica em redução de confiança que, por sua vez, acarreta em demora na tomada de decisão, aumentando o nível de estoques e o número de atividade (CHRISTOPHER; LEE, 2004).

A identificação de riscos em nível global inclui as empresas locais e internacionais e respectivos contextos em nível macro e micro econômico, político, cultural, social etc. O Quadro 1 traz os principais grupos de riscos e suas fontes catalogados por Manuj e Mentzer (2008) trazidos aqui pela consonância com uma série de outros autores, tais como Sodhi; Lee (2007), Acar; Kadipasaoglu; Schipperjn (2010), Iakovou; Vlachos; Xanthopoulos (2010).

O foco da presente pesquisa são os riscos de Suprimento, Operacionais e de Demanda, pois dentre a categorização de Hopkin (2010), são aqueles que estão mais relacionados à gestão da empresa (riscos de controle e de oportunidade).

Quadro 1: Tipos de Riscos e Fontes

SUPRIMENTO Interrupções no fornecimento; estoque, agendamentos e acesso à tecnologia; aumento de preços; questões de qualidade; incertezas tecnológicas; complexidade.

OPERACIONAL Interrupções nas operações; fabricação inadequada por conta de processo ou capacidades; frequência de variações em processos; mudanças tecnológicas e outras mudanças operacionais.

DEMANDA Novos produtos e variações na demanda (modismos, sazonalidade e inovações da concorrência); caos no sistema (distorções de demanda).

SEGURANÇA Sistemas de segurança de informação; segurança de Infraestrutura; ações de terrorismo; crimes e sabotagens.

MACRO Mudanças econômicas (flutuações de moeda, taxas de juros e preços).

POLÍTICO Ações de governo protecionistas, como restrições de cotas e sansões.

CONCORRÊNCIA Falta de visibilidade sobre histórico das atividades dos concorrentes e

suas movimentações.

RECURSO Solicitações inesperadas de recursos.

Fonte: Adaptado de Manuj e Mentzer (2008)

2) Etapa: Avaliação dos Riscos

Independente do sistema utilizado para verificação do risco, é importante que se analise se este possui uma curva estatisticamente normal e as probabilidades de ocorrência de tal risco a partir de históricos de ocorrências anteriores. Muitas vezes, um risco pode ter ocorrência exponencialmente maior se houver a presença de determinado parâmetro, tal como o provável aumento de prazo de fabricação se o fornecedor não receber previsões de produção com bom nível de acuracidade. Essa etapa de Avaliação dos Riscos deve ser orientada por três elementos: a) Tomada de decisão a partir de critérios racionais como um índice de criticidade de fornecedores; b) Estudo de Caso com análise criteriosa da Cadeia de Suprimentos para que a empresa assuma um perfil de riscos com base nos possíveis impactos; c) Percepção

dos Riscos com a categorização do nível de exposição de riscos e probabilidade de ocorrência (MANUJ; MENTZER, 2008).

3) Etapa: Estratégias de Gerenciamento de Riscos

É importante que as empresas concebam o gerenciamento de riscos em nível mais estratégico pelas possíveis perdas decorrentes de comportamentos oportunistas e eventos inesperados. No Quadro 2 estão sete amplas categorias das possíveis decisões frente a cada a riscos comuns em Cadeias de Suprimentos Globais, conforme argumentam Manuj e Mentzer (2008):

Quadro 2: Estratégias de Gerenciamento de Riscos

EVITAR Estratégia relacionada a níveis não aceitáveis de riscos por determinadas empresas que preferem abrir mão de algumas oportunidades relacionadas a clientes ou fornecedores pela opção de lidar com menor escopo de riscos.

POSTERGAR Deliberadamente, a empresa prefere postergar os prazos de algumas atividades pelo maior prazo possível para evitar riscos não conhecidos em sua totalidade. Factível especialmente para atividade de embalagem e produção em módulos.

ESPECULAR É o oposto de postergação. A empresa assume uma posição seletiva de quais riscos irá assumir com base nas previsões de demanda antecipadas.

PROTEGER Estratégias de proteção diversas e simultâneas para balancear os riscos: Econômica (eventos com pouca probabilidade de ocorrência, mas afetam muitos agentes ao mesmo tempo, vide variação de moeda e desastres naturais); Estatística (eventos com probabilidades conhecidas podem ser protegidos com seguros ou escolha de vários fornecedores, por exemplo).

CONTROLAR Muitas vezes, a opção pelo controle leva muitas empresas a partirem para integrações verticais, especialmente em situações de possível oportunismo e especificidade de ativos – tal estratégia poderá implicar em maiores custos pela absorção de custos fixos ao invés de variáveis.

TRANSFERIR/

COMPARTILHAR Transferência de riscos a partir de terceirizações; estabelecimento de sedes em outros países ou outros tipos de contratações, tais como entidades financeiras para lidar com moeda estrangeira, tradings ou revendedores para lidarem com questões comerciais ou operacionais.

ASSEGURAR Outras iniciativas para assegurar segurança às empresas: organizações antiterroristas; organizações de segurança comercial, dentre outros.

Fonte: Adaptado de Manuj e Mentzer (2008)

4) Etapa: Implementação de estratégias de Gerenciamento de Riscos

Para essa etapa, espera-se que sejam necessárias certas mudanças estruturais e de procedimentos nas empresas, a começar pela necessidade de disciplina, comprometimento, criatividade, e liderança para conduzir esse processo. Numa

Cadeia de Suprimentos Global com maior nível de complexidade, é importante que a estratégia de gerenciamento de riscos seja a mais simples possível, pois pode afetar diretamente o desempenho de cada uma das empresas. Para tanto, pode-se tentar utilizar as idéias de gestão em sistema, cuja premissa de ações deve ser em cada uma das partes da forma mais ágil, flexível e linear possível para ações rápidas e integradas se houver algum evento inesperado. A empresa deverá manter atividades constantes que envolvam aprendizagens sobre o risco, como sistemas de informações e métricas de desempenho (MANUJ; MENTZER, 2008).

5) Etapa: Mitigação de Riscos na Cadeia de Suprimentos

Apesar da implementação de estratégias para gestão de riscos ser uma ação pró- ativa, sabe-se que não é possível evitar todos os riscos e é importante que as empresas possuam um plano de ação por conta de eventos inesperados. O pensamento principal para elaboração de um Plano de Mitigação de Riscos é a identificação das possíveis perdas se o risco for concretizado, daí a necessidade de planos alternativos como a iniciativa de se ter outras opções de fornecedor e alternativas mais ágeis de transporte já negociados se houver algum evento inesperado. O ciclo de gerenciamento de riscos deve recomeçar com a retroalimentação de informações da quinta para a primeira etapa numa sequência de processo que pode ser incentivada pelo acompanhamento das métricas de desempenho e sistemas de incentivo aos gestores não somente relacionados aos objetivos, mas também ao meios (MANUJ; MENTZER, 2008).