Avaliação de desempenho

O primeiro ponto relevante para se analisar as políticas de RH é a avaliação de desempenho. O que se percebe é que em alguns casos existe uma avaliação de desempenho corporativa aplicada ao empregado do CSC. Ou seja, um padrão corporativo que é replicado aos centros de serviços. Em alguns casos, nota-se que os coordenadores têm papel fundamental na avaliação de desempenho dos empregados.

Assim sendo, para o caso da Empresa A, a avaliação de desempenho dos empregados operacionais do CSC é baseada na política corporativa. Nessa orientação, existe o Plano Geral de Desenvolvimento (PGD), em que os empregados recebem seus objetivos anuais, em acordo com sua hierarquia direta e, posteriormente, ao final do período em questão, esses objetivos são revisados para avaliar o desempenho desse empregado.

Dentro do processo do PGD a gente tem duas coisas, que é [1] o contrato de desempenho: então no começo do ano a gente fecha o contrato com metas. Que assim , meu chefe me dá [minhas metas], que eu dou para os gerentes [as metas

deles], que os gerentes dão para os analistas [as metas deles]. Tudo cascateado. E outra coisa é [2] a PLR, bônus de remuneração variável, isso daqui tem uma determinada regra definida pela empresa. [...] A gente chega num contrato de desempenho com 3, 4, 5, 5 metas que a gente atenda o SLA definido junto ao cliente. [...] Via de regra, esse assunto ‘atendimento dos SLAs’ está para mim, está para os gerentes, está para todo mundo aqui dentro. Claro que cada um dentro do seu processo (Gestor A1).

Pelo lado dos analistas, existe uma percepção de que as avaliações consideram um misto entre atividades individuais e em grupo, tal como se focam numa modelo híbrido entre eficácia (resultados) e eficiência (forma de se fazer as atividades). A Analista A2 apresenta uma declaração que sintetiza essa visão mista entre avaliação individual e coletiva: “Então assim, tem bastante o foco individual né, no meu trabalho, porque todo mundo tem a preocupação de saber, como está, ser visto, e também o desenvolvimento pessoal. Mas também, bem focado no grupo, no meu caso, no grupo do atendimento”. Por sua vez, o Analista A1, por exemplo, faz uma análise comparativa com sua experiência prévia, colocando que sua avaliação considera os resultados e a forma na qual realiza as atividades, em contrapartida com o CSC em que trabalhava anteriormente, onde só se consideravam os resultados.

Para as experiências analisadas, cada CSC realiza um tipo de avaliação de desempenho e cada um tem uma percepção diferenciada por parte de seus analistas. Por exemplo, a Empresa C só tem feedback informal entre analistas e coordenadores:

a avaliação é muito pontual, eu vejo, porque a gente não tem, por exemplo, uma medição de resultados individual. ‘Ahhh, o Fulano fez tais atividades’. Isso até existe, mas não é formal dentro da empresa, ou pelo menos, dentro da área que a gente trabalha. É mais entre a minha coordenadora e eu. Não está escrito em algum lugar. Não existe uma avaliação de desempenho. Existe feedback, enfim... [...] Eu acredito que sim [que os resultados são em grupo]. A parte individual seria mais de uma forma informal. (Analista C2).

Por sua vez, a Empresa D faz avaliação apenas das competências de seus analistas, sendo que as avaliações e premiações coletivas ficam a cargo das diretorias do CSC.

A gente tem, como se diz nos recursos humanos, um programa de avaliação de desempenho que é anual e individual, que trata mais de uma questão de perfil, comportamento, capacidades técnicas, enfim, avalia as competências de cada um dos funcionários. Então esse é um programa. As áreas também, vai depender da característica delas, elas tem – a logística você vai ver muito disso – elas tem lá indicadores de produtividade que são super presentes. Então, você vai andar pelas operações, você vai pegar os gráficos de informação, a TV aqui, então na logística eles usam mais isso de uma maneira que está mais impregnada, de uma maneira [incisiva]... é que na logística a questão da produtividade é essencial. Quer dizer, é em todas, mas lá em especial. Então o cara ele é, digamos assim, ele acaba sendo apertado por essas maneiras. Aí a gente tem um programa, que também está mais

desenvolvido na logística, que é um programa de, é uma espécie de uma campanha, a gente tem uma campanha permanente. É uma campanha que monitora os indicadores de cada uma das unidades. [...] no final do ano tem uma premiação: para o primeiro lugar além de um certificado/quadro ou diploma, tem uma premiação em ação que vai um caminhão de prêmios cara a unidade, é tipo caminhão do Faustão para a unidade, vai um caminhão de prêmios para as unidades (Gestor D1).

Por sua vez, a Empresa B uma avaliação que remete a comparação entre o atingido e o planejado dos objetivos traçados, tal como a política corporativa, por meio de métricas e indicadores. Diante disso, aponta-se para uma tendência na qual a avaliação de desempenho dos CSCs se foca na grande maioria das vezes em métricas e resultados, com destaque para os scorecards na Empresa B, Empresa C e Empresa D (e também em uma área específica da Empresa A). São casos que demonstram maior preocupação com os resultados obtidos e em mensurar esse desempenho a fim de se manter o controle dos serviços prestados. A fala da gestora aponta para isso:

então tem controle mesmo, tem os indicadores de performance, que é uma forma de controle... Quantos lançamentos você fez? Acho que isso aqui é bem acima do que é habitual em outro tipo de empresa. [...] ele precisa dar resultado, mas a partir do momento que é tudo transacional, para mim resultado já é resultado bom porque se ele tem que lançar no prazo e fizer tudo errado isso vai aparecer e ele não atingiu o resultado, na minha opinião. É uma coisa só. E isso é medido pelos resultados, tanto que tenho metas individuais de desempenho para todo mundo (Gestora B1).

Para os CSCs das Empresas B, C e D18, percebeu-se que existe uma maior inclinação a se valorizar e avaliar o desempenho coletivo, fazendo com que a percepção do trabalho em grupo seja enaltecida, mesmo que as atividades sejam feitas em grande parte de forma individual, tal como declarada pelos seus gestores. Isso faz os analistas entenderem que as interações com clientes e outros departamentos são elementos fundamentais para suas funções diárias. Na própria interação entre pesquisador e entrevistado percebeu-se que o fato de haver interação com o cliente e com outras áreas do processo para alinhamentos e obtenção de inputs, as pessoas entendiam que realizavam trabalhos em grupo, mesmo que suas atividades fossem operacionalmente realizadas, em sua maioria, de forma individual. Tanto que a valorização do trabalho em grupo apresentado pelos gestores das Empresas A, C e D é sustentada no resultado do atendimento a clientes e da interação com outras áreas e não do trabalho conjunto.

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Na Empresa A, onde o CSC era recém implementado, não se havia difundido ainda muitas percepções sobre a avaliação de desempenho, dado que não existia um histórico de avaliações estabelecido. Tampouco se tinha desenvolvido um sistema de métricas de controle para todos os seus departamentos, com exceção da área de atendimento.

5.5.4.2 Promoção

Considerando que a estrutura de um CSC é achatada e enxuta, as promoções verticais acabam ficando comprometidas em decorrência da falta de disponibilidade de vagas para a ascensão profissional de seus funcionários. Para os casos dos CSCs de maior estrutura e com maior quantidade de funcionários operacionais, que são os casos da Empresa C e Empresa D, eles são os que apresentam a percepção dos analistas de que as promoções estão ligadas à disponibilidade de vagas. Por exemplo, a Analista C3 aponta claramente para uma situação em que seu crescimento depende da criação de novas vagas: “Na Empresa C eu não sei [se tenho chances de crescimento] porque é um pouco limitado. A menos que se criem novas coordenações”. Ou ainda, mesmo num caso de um analista que obteve sucesso nessa ascensão vertical dentro do CSC, a idéia se confirma:

eu tive algumas promoções já né?! A promoção são duas coisas, primeiro você tem que dar resultado, mas não adianta você dar resultado só, a empresa tem que ter a oportunidade né?! Tem que ter a vaga aberta, se não, não vai. E ás vezes acontece isso com algumas pessoas e as pessoas muitas vezes não entendem. Eu na área, sempre dei um pouco de sorte, sorte entre aspas, na realidade na área de benefícios eu sou o mais antigo em período contínuo, porque muitas pessoas saíram e isso fez com que eu crescesse rápido né?! Mas tem pessoas que entram em outras áreas e de repente isso não acontece, por mais que a pessoa dê o resultado... às vezes uma pessoa que deu o mesmo resultado que eu numa outra área que não teve tanta mudança, não teve o mesmo crescimento. Então eu vejo que tem que dar resultado, tecnicamente, eu vejo também que é muito importante o relacionamento da pessoa com a área que suporta e tal, não só dar resultado a todo custo. E tem que ter a oportunidade, se não, não vai dar. E isso, pode ter algumas pessoas que se frustrem. É a questão do custo, do orçamento (Analista C2).

Provavelmente isso ocorre porque uma estrutura operacional maior oferece menor relação entre oportunidades de vagas hierarquicamente maiores em relação ao quadro de funcionários. Isso provavelmente influencia a percepção de que o desenvolvimento profissional e as promoções verticais estão associadas com a disponibilidade de vagas.

Na questão das promoções pode-se verificar também a falta de comunicação sobre as responsabilidades e papéis dos analistas. Percebeu-se ainda que existe desconhecimento de alguns analistas da Empresa B sobre a questão das promoções. Existem empregados operacionais que não sabem de fato o que devem fazer para obter uma promoção ou para se desenvolverem. Isso se comprova nos relatos da Analista B5: “Boa pergunta, a gente não sabe [o que fazer para ser promovido] [...] não é bem escrito, pelo menos a gente ler e falar: ‘Então já poderia ser gerente’ ”. Corroborativamente, o Analista B7 disse:

Para você ter uma idéia, há [...] mais de um ano atrás o gestor falou: ‘Meu, você está realizando um bom trabalho, eu vou arranjar um aumento pra você’. Até hoje eu estou esperando um aumento. E assim, não é nem uma promoção, uma mudança de cargo, é um aumento. Então uma promoção eu não sei. Eu nunca vi ninguém da área ser promovido, eu não sei como que funciona, né?! O que quê eu preciso fazer? Sei lá. Puxar mais saco, ou o saco certo, não sei né?! Sinceramente, não sei o que fazer (Analista B7).

Quando existe essa desconexão de percepções, há um grande perigo de ninguém estar focado nessas questões e os analistas acabarem não refletindo sobre a própria carreira e desenvolvimento, estando elas desamparadas. No mais, a expectativa de que a organização vá promover alguns elementos da gestão de pessoas gera insatisfação por parte do empregado que fica aguardando uma posição quando ele mesmo deveria ter esses elementos definidos pessoalmente e individualmente. Mais uma vez explicita-se a falta de alinhamento entre analistas e gestores, fazendo com que os analistas não entendam ao certo qual papel é esperado deles dentro do CSC.