Síntese da Empresa B

O CSC da Empresa B é um dos mais antigos do Brasil e vem passando por um processo de busca da satisfação de seus clientes. Ele apresenta padronização de suas atividades operacionais, o que inclui, portanto, a existência de tarefas repetitivas realizadas de forma individual. As avaliações são focadas em resultados e acompanhadas com métricas de desempenho. O desenvolvimento profissional é possível e as promoções dependem de uma

postura de pró-atividade por parte dos analistas, o que nem sempre é compreendido por eles. Existe um programa de plano de carreira (caminhos de carreira) que foi implantado, porém, que também não surtiu efeito perante os analistas. Há treinamentos técnicos presenciais sob demanda e treinamentos comportamentais online, que não são percebidos como eficazes pelos analistas. O conhecimento requerido para as funções é um pouco mais técnico e especializado e o conhecimento adquirido no CSC é considerado como principal benefício extra-salarial.

O ponto que a Empresa B se sobressai é nos seus constantes incentivos à interação social entre seus empregados, além do programa de valores locais do CSC (CATIVE) e do programa de reconhecimento dos analistas do CSC por parte dos clientes, que são também estratégias de retenção de funcionários. Os analistas entendem que são boas iniciativas, mas que não são suficientes para satisfazê-los no trabalho e em termos de perspectivas. Percebe-se que existe uma incompreensão por parte dos analistas em relação à existência e a efetividade de algumas atividades de gestão de RH.

5.3 Empresa C

Conforme dados da Empresa C (2010), a organização originou-se em 1934, na cidade de Vila das Perdizes (atual Videira), no Estado de Santa Catarina, com um negócio familiar modesto de secos e molhados. De acordo com Costa (2007), essa empresa era administrada por irmãos provenientes de duas famílias distintas. Era a união de dois negócios familiares já existentes em que, por um lado, havia o cultivo de cereais, uva e um moinho e, do outro, um abatedouro de suínos.

Cinco anos depois, a empresa comprou um abatedouro de suínos (processamento de carnes e banhas) de forma a deter boa parte do processo produtivo, desde o abate até a criação dos produtos (TASSARA; SCAPIN, 199516 apud COSTA, 2007) e no início da década de 1940, a empresa viu a necessidade de estabelecer uma marca para sua variedade de produtos que concorriam com marcas já estabelecidas em São Paulo e Rio de Janeiro (COSTA, 2007). Foi daí que surgiu o nome de Empresa X, que persistiu até o momento de sua fusão com a Empresa Y em 2008 / 2009.

Dessa forma, Costa (2007) apresenta um histórico da organização apontando que nas décadas de 1940 e 1950 se marcaram pela expansão dos negócios, tanto em volume quanto

16

em diversidade de produção, sendo a grande maioria, atividades de suporte ao core da empresa, até então, derivados de carnes em geral. A década de 1950 demarcou-se também pelas iniciativas da empresa na expansão das atividades de transporte, enquanto a década de 1950 teve como marco principal as iniciativas de produtividade e automação em suas tarefas operacionais. Na década de 1970, os três maiores concorrentes do setor de corte de aves juntaram-se para realizar um consórcio de exportação, em iniciativas que se demonstraram crescentes desde então. As duas décadas seguintes (1970 e 1980) marcaram ainda mais a expansão do negócio por meio de aquisições, ao ponto de se formar um gigante industrial de difícil administração (COSTA, 2007).

Paralelamente a essa evolução, é relevante destacar a sucessão do poder administrativo da empresa foi passado da primeira para a segunda geração da família (década de 1930) e, posteriormente, na passagem do poder da segunda para a terceira geração (final da década de 1970). Nesse segundo momento, a empresa enfrentou dificuldades financeiras e administrativas, o que a culminou posteriormente na sua venda por parte de seus herdeiros (COSTA, 2007). Assim, em 1994, a empresa deixou suas bases familiares que marcaram sua gestão até então para que fundos de pensão (Banco W) assumissem seu controle (EMPRESA C, 2009), de forma que em 1995, o novo Conselho de Administração traçou como objetivo o aumento de 50% da capacidade produtiva e 50% do faturamento para o quadriênio entre 1995 e 1998 (BATAGLIA; HIROSAWA, 2005). Para cumprir essas metas, foram necessárias iniciativas que garantissem maior profissionalização da gestão e, conseqüentemente, a retomada do crescimento, inovação e competitividade da organização (COSTA, 2007),

Posteriormente a esse plano de retomada de crescimento, a estratégia de expansão da Empresa X continuou-se a focar-se em adquirir empresas do setor, em especial, as que estavam geograficamente localizadas próximas, tanto porque, a maioria das concorrentes do setor era da região Sul do país. A idéia da Empresa X baseava-se em adquirir empresas e gradativamente substituir os produtos dessas empresas por produtos Empresa X ou, havendo interesse, seguir com produtos de marcas das empresas antigas. Como destaque de suas aquisições pode-se citar a divisão de carnes da Batavo em 2000, o controle acionário da Batávia em 2005, a compra de marcas de margarina em 2007 e a compra de outra empresa do ramo de laticínios, também em 2007. Por fim, a principal delas foi a fusão da Empresa X com a Empresa Y em 2008 (ainda sob análise do CADE), que depois de aprovada a primeira etapa da unificação de ambas em 2009, fez com que a organização passasse a se chamar Empresa C S.A.

Conforme dados da Empresa C (2009), a organização se expandiu ao ponto que hoje conta com 77 unidades no Brasil, dentre unidades industriais de lácteos, carnes, margarinas, centros de distribuição e incubatórios, além do CSC, do escritório corporativo. No aspecto de sua internacionalização tem-se como ponto culminante: “O ano de 2007 foi importante para a expansão da Companhia. Com a aquisição da Plusfood na Europa, a empresa passa a ser a primeira indústria brasileira de alimentos com operações no exterior” (EMPRESA C, 2009, p. 5). A organização conta hoje com quatro unidades industriais no exterior (Argentina, Inglaterra, Romênia e Holanda) e 13 escritórios em países estrangeiros para atender uma distribuição para mais de 110 países (EMPRESA C, 2009). Paralelamente a isso, 2009 demarcou-se pelo fato da empresa ser a quarta maior exportadora brasileira e maior exportadora mundial de aves (EMPRESA C, 2010).

5.3.1 Características do CSC: implantação e atividades desenvolvidas

O CSC da Empresa C iniciou suas atividades em junho de 2005, depois de pesquisas realizadas juntamente com uma empresa de consultoria (IBM) que levaram cerca de um ano até a implementação e início do funcionamento efetivo do CSC. A escolha da cidade de Itajaí, no Estado de Santa Catarina, foi feita por meio de uma análise de viabilidade que analisou as questões de requisitos mínimos para mão de obra (conhecimentos da língua inglesa e disponibilidade de universidades), condições de moradia e localização estratégica da cidade em termos de vias de acesso e proximidade com outras cidades importantes da região. Das demais cidades que foram consideradas para implantação do CSC, destacou-se a cidade de Curitiba, no Estado do Paraná, que foi a finalista na escolha juntamente com Itajaí. Demonstrando isso, a justificativa da escolha do município de Itajaí se dá, conforme as palavras do Gestor C1:

Na época, a empresa fez um diagnóstico de viabilidades e Itajaí teve algumas facilidades, um centro universitário, temos aqui, além da Univali, temos outras delas, temos 11, 12 mil alunos em Itajaí, tem mais 3 universidades em Balneário Camboriú e Itajaí tem mais duas. A oferta da mão-de-obra qualificada então, qualificada entre aspas né?! Eles pecam na informação, qualificada nem tanto. E como nós temos aí a necessidade também de pessoas bilíngüe, principalmente como inglês, aqui é uma cidade que tem bastante oferta, por ser uma cidade exportadora. Tem muitas empresas aqui instaladas que tem essas necessidades, então os jovens daqui procuraram se formar bilíngüe, o que para nós aqui foi uma facilidade. E outra que tem também a facilidade do aeroporto, e a distância entre Florianópolis e Joinvile, é uma hora tanto uma quanto a outra né?! E, além disso, tem o porto né?! Que na época só tinha um, o de Itajaí, mas a empresa já operava aqui, e hoje tem dois portos. E na época foi avaliada também a questão de custos, principalmente de moradias, e na época se demonstrou bastante favorável (Gestor C1).

O CSC da Empresa C foi também instalado com a orientação na redução de custos, sendo esse o foco principal nas atividades da unidade prestadora de serviços. Os trechos a seguir extraídos das conversas com os dois gestores entrevistados demonstram essa preocupação prioritária com os custos no funcionamento do CSC.

a gente trabalha também com a competitividade. E a produtividade também, por custos. Então nós temos metas por custos e essas metas estão, por exemplo, eu como gerente tenho uma meta a ser seguida que eu tenho que cumprir além da produtividade e da qualidade também dos valores já previamente definidos. [...] a gente tem uma definição que a gente faz no orçamento anual e nesse orçamento anual existem a métricas né?! Que você define os valores que você vai ter, o quadro que você vai ter dessas atividades que você tem. Agora, vou agregar uma atividade nova, então eu tenho que mensurar isso através de uma volumetria. O quê que é a volumetria? É abrir as informações diante das atividades por tempo de cada uma [...] para você chegar num número de FPS. Eu tendo um número de FPS, eu calculo esse valor e eu vou ter, por exemplo, o orçamento de quanto eu vou gastar com o acréscimo com essa atividade que eu estou trazendo. Isso tudo através de ferramentas né?! São ferramentas que a própria consultoria que na época da implantação do centro deixou com a empresa e que a gente utiliza hoje para a definição de agregar atividades [...] Então, eu diria assim ó, o nosso ponto principal para você conseguir reduzir FPS não tirando atividades, é automatizando atividades. Para você ganhar produtividade através de automação de processos. Então para isso a gente faz, tem projetos, a gente trabalha em cima disso, sempre analisando as viabilizações de automatizar, de melhorar o fluxo (Gestor C1).

Percebe-se, portanto, que na fala de ambos os gestores, a implantação do CSC se deu focada na redução de custos. Adicionalmente, ambos os gestores apontam que a orientação para redução de custos ainda perdura no CSC, seja nas ferramentas de análise de custos utilizadas (que foram deixadas pela consultoria que apoiou a implementação do centro de serviços) para verificar a viabilidade das atividades realizadas no CSC, seja no discurso a ser transmitido para os subordinados da empresa. De fato, percebe-se que os analistas internalizaram esse discurso de redução de custos, como exemplo, a Analista C2 disse: “a gente é muito cobrado nesse ponto assim, redução de custo ao máximo [...] Sim, [o foco aqui é] custo! Não tenha dúvida! Centro de serviços é custo!” (Analista C2).

Sobre as atividades atualmente realizadas no CSC da Empresa C, o relato do Gestor C1 apresenta as áreas: “O CSC é composto de Finanças, Controladoria, Fiscal, Apoio às Vendas, apoio á vendas aí é a parte documental, Suprimentos, também, suprimentos na parte documental [...] Tem o service desk, o help desk de TI. [...] Recursos Humanos”. A Gestora C2 acrescentou ainda a existência do departamento de Controle Interno no CSC. Não obstante, em decorrência da recente fusão da Empresa X com a Empresa Y, muitos projetos de re- adaptações estão sendo realizados, principalmente na parte de TI, o que deu origem a diversos

grupos formados por analistas e gerentes do CSC que se dedicam full time ou partial time nesses projetos. Ao todo, o CSC conta com aproximadamente 700 funcionários para atender toda a corporação, mais 300 trabalhando para o funcionamento operacional da unidade do CSC. Seus clientes são ligados ao setor de produção e processamento de alimentos.