Percepção de importância do CSC

Conforme apontado por Reilly e Williams (2003), os empregados de um CSC podem sentir-se desvalorizados e inferiores por terem a sensação de estar realizando tarefas de segunda linha dentro do contexto organizacional. Ou seja, os empregados do CSC não realizam atividades core aos olhos da organização como um todo, sendo suas atividades menosprezadas no contexto global da organização. Os empregados do CSC seriam aqueles que realizam tarefas menos importantes e que são menosprezados pelos demais, de forma a criar um sentimento de inferioridade e baixa auto-estima dentro do CSC.

Apesar de que os analistas entrevistados das Empresas A, C e D terem negado sentirem-se inferiores, tal como se pode colocar de exemplo a fala enfática da Gestore C2 ao declarar que não existe diferenciação para o departamento de RH, no entanto, que é possível que esse sentimento exista em algum funcionário:

Não diferenciamos quem está aqui com quem está em uma UN, tanto que no começo do CSC trouxemos o pessoal que estava nas outras unidades, geralmente, as que estavam desempenhando alguma atividade correlata ou parecida com a que ela iria desenvolver aqui. Aos olhos do RH são todos funcionários da Empresa C. Tu não separa: ‘esse vale mais que aquele porque está na UN’. Agora, não nego que tu pode ter gente que se sente um tanto diminuído, que não gosta do CSC e quer ir para outra UN, enfim, isso vai da cabeça de cada um. Mas não é a gente que estimula isso e nem acredito que é comum aqui (Gestora C2).

No caso específico da Empresa B, identificaram-se relatos e percepções de inferioridade dos funcionários. Essa sensação nesse CSC identificou-se como algo histórico e difundido entre todos os envolvidos com o CSC, tal como se pode observar na fala da Gestora B1:

É um turnover um pouco mais elevado, não tenho tanta oportunidade como na área de negócios, e para atrair também, o que vejo aqui que é muita gente falar ‘a área de negócio é mais charmosa’. Tem isso, aqui os desafios são o que no outro é considerado apoio aqui você é fim. O seu negócio é esse. [...] Então você precisa gostar, se você acha a área de apoio um lixo, não venha para cá, essa é minha tese, porque aqui é só isso. [...] Aqui ficou muito claro que as pessoas: ‘Ah CSC...Eu trabalhava na construtora ou na Alpargatas e agora venho para cá’ [...] E os clientes tratavam mal o CSC, também. [...] o funcionário tinha baixa auto-estima e era maltratado... aí que auto estima dele já ia para o perrengue [...] Ninguém via as coisas boas, só viam as coisas ruins no CSC (Gestora B1).

Apesar deste caso contar com a maior quantidade de iniciativas para interação social, sendo o único CSC a apresentar um sistema de valores desenvolvido para estabelecer padrões de valores e comportamentos (capazes de aproximar funcionários com o CSC) e de ter uma ferramenta de reconhecimento pelo cliente, é o CSC que mais apresenta insatisfação dentre seus analistas. Muitos deles entendem que essas iniciativas são válidas, ajudam na melhoria do ambiente, entretanto, não são totalmente efetivas para promover total satisfação. Isso se justifica, provavelmente, porque existem relatos de inferioridade institucionalizados no ambiente social do CSC. Há um histórico declarado de que há um sentimento de baixa auto- estima em relação ao trabalho do CSC generalizado, o que não se observou nos outros CSCs. Por isso, pode-se induzir que quando existe um sentimento generalizado de inferioridade no CSC, mesmo que existam iniciativas para promover a satisfação, persiste um sentimento de baixa aceitação em se trabalhar no CSC.

Hoje, a Empresa B se dedica a diversas iniciativas voltadas a promover o bem-estar, interação e maior valorização do empregado e do ambiente de trabalho do CSC para combater o clima de despreza e baixa auto-estima generalizada que existe historicamente. Percebe-se que mesmo com iniciativas que outros CSCs não adotam (maior quantidade de festas de interação, de iniciativas de valorização do funcionário, etc.), os empregados ainda têm receio de aceitar essas iniciativas e tomá-las como eficientes. A insatisfação com o trabalho é historicamente instituída, o que torna mais difícil a reversão desse quadro, ainda que se observem relatos de gradativa melhoria ao longo dos últimos anos. Dessa forma, mesmo existindo uma política interna da área de RH bem vista e premiada pela própria organização e pelo GESC, os funcionários ainda se sentem receosos diante dela.

Cada um dos CSCs tem sua estratégia específica para combater esse sentimento de inferioridade. A Empresa D demonstra uma situação na qual esse problema não existe porque os empregados do CSC têm claramente definido desde o momento de suas contratações de que o centro de serviços é uma empresa do grupo organizacional, sendo uma entidade jurídica separada das unidades de negócios. Estabeleceu-se uma separação rígida que faz com que os empregados não estabeleçam comparações pelo fato de haver uma definição nítida de segregação de empresas. Nesse caso, os empregados da Empresa D não se subestimam nem almejam trabalhar nas unidades de negócios porque eles têm a compreensão de que pertencem à outra empresa e, por isso, não cabe esse tipo de comparação.

Por sua vez, a Empresa A busca a valorização constante do ser humano, com estratégias de humanização de seus funcionários, que os torna satisfeitos com o ambiente de trabalho, sendo ele no CSC ou em outra unidade organizacional. O caso da Empresa A também demonstrou haver uma cultura organizacional voltada à humanização das relações pode fazer com que um ambiente do CSC possa voltar-se ao comprometimento com apoio dessa cultura. Isso traz laços afetivos entre o empregado e o CSC / organização que pode servir como medida compensatória frente às adversidades da natureza do trabalho transacional do CSC. Ameniza-se o ambiente maçante e repetitivo do CSC quando existe um clima organizacional ameno de amizade e menor pressão entre os empregados.

Ou seja, os CSCs tentam evitar que esse sentimento de menosprezo ocorra porque a reversão dele requer muitos investimentos e iniciativas para fazer o empregado se sentir valorizado no CSC, como se vê no caso da Empresa B, que dedica grandes esforços e ainda sim encontra tensões e resistência sobre sua política interna.

Percebe-se na fala dos analistas não apenas termos pejorativos quando as unidades de negócios são chamadas de “primos ricos”, mas também a idéia de que a real eficácia das

atividades só existe quando eles reconhecem os serviços prestados. Essa reflexão pode ser sustentada pela fala da Analista B2: “A gente está prestando um serviço para eles né?! Para o primo rico. Então assim, quando eles ficam satisfeitos com o trabalho que a gente está entregando, isso é difundido, eles falam, eles mandam e-mail, então, isso é muito legal”.

A própria percepção de ascensão profissional está ligada a essa situação de inferioridade do trabalho no CSC, tal como se nota na fala dos analistas da Empresa B ao se referirem às promoções: “As pessoas acabam indo para outras unidades melhores. Entram no CSC, mas depois acabam sendo contratadas por outras unidades” (Analista B8).

[as pessoas do grupo Empresa B] não vêem o CSC como mais importante ou igual em hierarquia a eles. Então sempre assim, existe uma relação hierárquica de que as empresas do grupo estão acima de nós. […] Claro que, se as pessoas se destacarem aqui dentro, por exemplo, se um gestor, que já tem uma penetração maior no grupo, aparece mais, aí sim, as outras empresas do grupo vêem um potencial até para trazer ele. Mas quem está no operacional eu acho que não tem esse viés não, tá?! (Analista B1).

A percepção de inferioridade aos poucos está sendo trabalhada a fim de ser eliminada do CSC da Empresa B, tal como a Gestora B1 expôs e como o Analista B9 corrobora: “Antes era muito pior, a gente era a escoria do negócio. Hoje ainda está melhor, mas dizer que somos [atualmente] a mesma coisa, não sei se dá”. O problema é que por se tratar de algo enraizado na cultura do CSC (cultura de inferioridade), mudar esse pensamento requer tempo e esforços constantes por parte da gerência de RH.

Portanto, o que se pode dizer é que a baixa auto-estima e a percepção de inferioridade no CSC existem quando há um contexto histórico, reforçado por todos os agentes envolvidos com o CSC (clientes, unidades de negócios e matriz), que institui essa posição do CSC. Quando existem esforços desde a implantação do CSC, que se mantêm contínuos, para se estabelecer um clima favorável à sensação de valorização do trabalho do analista, não se identificou haver esse problema. Fica claro que esse problema é mais eficientemente combatido pela gerência de RH quando desde o início do CSC existem iniciativas de prevenção e estabelecimento de uma cultura não-inferior. Ações corretivas são mais longas e exigem mais esforços da área de RH para eliminar esse sentimento dos empregados do CSC.