Os Centros de Serviços Compartilhados versus outsourcing

Vale ressaltar que a escolha em se implantar um CSC não envolve meramente a confrontação de suas vantagens e desvantagens, mas também, a comparação relativa do CSC com outras possibilidades de estruturas para a realização das atividades não-core. Uma das grandes comparações reside na escolha entre o CSC e o outsourcing8. De fato, muito se confunde entre essas duas alternativas. Isso porque por hora elas se entrelaçam em seus significados e conceitos, por hora, elas mantêm suas discrepâncias.

Há então uma não-conformidade das relações de similaridade existentes entre CSCs e o outsourcing. Ela é explicada em parte porque, assim como observaram Janssen e Joha (2006), os motivos que levam à escolha por se implantar um CSC são em grande parte os mesmos motivos que justificam o outsourcing na literatura especializada.

Sob essa égide, induz-se ao fato de que na literatura sobre CSCs, que ainda está em estágio prematuro na sua evolução, é comum encontrar-se autores que tentam compreender o fenômeno dos CSCs através do enfoque do outsourcing (e.g. JANSSEN; WAGENAAR, 2004; SAKO; TIERNEY, 2005; KAKABADSE; KAKABADSE, 2005; JANSSEN; JOHA, 2006; 2008). O que se justifica pelo fato que num nível mais superficial, o outsourcing é uma

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O outsourcing, por definição, é “o ato de transferir algumas das atividades e direitos de decisões internos recorrentes da organização para provedores externos, assim como apresentado em contrato. Pelo fato das atividades serem recorrentes e haver um contrato, o outsourcing vai além do uso de consultores. Como medida de prática, não apenas as atividades são transferidas, mas os fatores de produção e os direitos de decisão geralmente também são. Fatores de produção são os recursos que fazem as atividades ocorrer e incluem pessoas, instalações, equipamentos, tecnologias e outros ativos. Direitos de decisões são as responsabilidades na tomada de decisões sobre determinados elementos da atividade transferida.” (tradução minha) (GREAVER II, 1999, p. 3).

escolha estratégica que visa, a priori, os mesmos benefícios existentes na instalação de um CSC: redução de custos; aumento de produtividade; manutenção do foco estratégico na organização e o foco operacional outwards (DAVIDSON, 2005), além de ambos proverem seus serviços através de contratos com o grupo corporativo (ULBRICH, 2006). Os autores que seguem essa linha de pensamento em que se tenta compreender o CSC através da literatura e das práticas de outsourcing consideram a escolha da implantação do CSC, portanto, como uma opção específica de outsourcing para a organização.

Sob este foco, autores como Janssen e Wagenaar (2004) acreditam que na verdade, o CSC é um tipo especial de outsourcing. Para eles, o outsourcing denota uma relação de um cliente com um ou mais vendedores do serviço, enquanto o CSC tem muitos clientes e apenas um vendedor. Kagelmann (2000) apud Ulbrich (2003) e Janssen e Joha (2008) dizem que o CSC é um passo anterior da organização em direção ao outsourcing externo. Há ainda autores que defendem que o CSC é um outsourcing interno da organização (ULBRICH, 2006; ASKIN; MASINI, 2008), chegando a ser denominado como uma forma de insourcing (ASKIN; MASINI, 2008).

No entanto, mesmo utilizando-se dessa abordagem, essa linha de pensamento não extingue haver diferenças entre os dois modelos. Para Janssen e Joha (2006), as atividades apropriadas ao CSC nem sempre são adequadas para o outsourcing. Por isso, paralelamente à linha de pensamento que considera o Centro de Serviços Compartilhados como um passo anterior ou um tipo específico de outsourcing, existem aqueles que consideram o CSC uma alternativa ao outsourcing (ASKIN; MASINI, 2008). Nessa segunda alternativa, os modelos se confrontam como concorrentes perante a escolha da administração sobre qual implementar na organização. Emerge daí a importância de uma escolha entre essas opções em como administrar e alocar as atividades não-core das organizações, escolha essa que segundo Hesketh (2008) está ligada a fatores estratégicos.

É relevante então compreender que independente da linha de pensamento que se pretenda seguir, as diferenças entre a implantação de um CSC e da escolha do outsourcing devem ser explicitadas. Neste sentido, a grande diferença entre o outsourcing e a Central de Serviços Compartilhados está baseada em questões legais, dado que o outsourcing é provido por um terceiro, enquanto o serviço compartilhado faz parte do grupo corporativo (ULBRICH, 2003).

Wang e Wang (2007) dizem que ao contrário do processo de outsourcing, os serviços compartilhados podem padronizar e consolidar funções comuns dentre múltiplas organizações para reduzir o processo de duplicação de informações, tal como aumentar a disseminação de

conhecimentos e informações. Isso indica que os CSCs conseguem ir mais além das empresas contratadas no mercado via-outsourcing e oferecer um serviço mais específico à organização em termos de entrega de serviços especializados para a matriz e as subsidiárias de uma grande companhia.

Não obstante, trata-se também de uma forma de manter as atividades não-core realizadas de acordo com a cultura da corporação, o que não seria possível num processo de outsourcing (FORST, 2001; ULBRICH, 2006). Existe uma padronização não apenas de tarefas, mas também, de cultura organizacional.

No mais, não é apenas a cultura organizacional contida na realização do serviço e na sua entrega que adiciona uma base de valores tácitos à corporação nos serviços recebidos do CSC. O provedor de serviços pode fazer com que os conhecimentos específicos para o desenvolvimento daquelas atividades mantenham-se incorporadas na organização (FORST, 2002), tal como já mencionado anteriormente.

Preferir o CSC ao outsourcing pode ainda se justificar pelo fato de que através dos serviços compartilhados, a organização retém para si o expertise das atividades realizadas, conseguindo com essa estrutura garantir também a segurança de informações e de autorizações dentro da corporação (JANSSEN; JOHA, 2006). Para Ulbrich (2006) essa é a grande diferença entre os dois modelos, sendo o local em que o serviço é prestado elemento central para essa diferenciação, definindo se os recursos são localizados organizacionalmente (no caso dos CSCs) ou contratualmente através de parceiros externos.

Tal fato aumenta o risco em se optar pelo outsourcing. Risco este que existe não apenas por questões de segurança de informações, mas também pelo fato da garantia maior que o CSC oferece em prover o serviço de acordo com as exigências e expectativas dos clientes. i.e. o outsourcing apresenta um risco maior tanto em aspectos operacionais quanto em termos de oportunismo (JANSSEN; JOHA, 2008). Não obstante, esse risco está ligado também ao controle sobre ambos os modelos. O risco é menor do CSC porque, conforme Janssen e Joha (2008), ele detém relativamente um maior controle de caráter hierárquico e interno à organização, assegurando maior grau de controle da matriz sobre o CSC, enquanto o outsourcing sustenta-se a um controle de mercado.

No mais, os CSCs são importantes quando o foco é o longo prazo, numa expectativa de acompanhamento constante do CSC às atividades de suporte, caso contrário, se a busca pelos serviços não-core são de caráter imediato e de curto prazo, provavelmente compense, financeiramente, buscar um outsourcing (GOH et al., 2007). Por isso, a escolha pela implantação do CSC oferece um aspecto estratégico de relações de longo prazo à organização

(KAKABADSE; KAKABADSE, 2005; JANSSEN; JOHA, 2006). Uma vez instalada a unidade de serviços compartilhados, a expectativa é de manter relações duradouras com essa nova unidade organizacional.

Por outro lado, o outsourcing pode apresentar algumas vantagens. A primeira delas refere-se à maior rapidez para início das atividades externas à organização (TOMKINSON, 2007). Isso porque, diferentemente do CSC, o outsourcing não depende da instalação de uma nova unidade física da organização e tão pouco do desenvolvimento de expertise e experiência sobre as atividades rotineiras a serem realizadas. Diferentemente dos CSCs que requerem maiores custos iniciais de instalação.

Dessa forma, tendo conhecimento das vantagens e desvantagens dos modelos de CSC, tal como o colocando comparativamente ao modelo de outsourcing, pode-se entender melhor o que é a estrutura de um CSC e como ele se diferencia. A escolha de se implantar um CSC na estrutura organizacional é, portanto, uma escolha que envolve diversas variáveis. Esses conceitos são importantes para que se possa compreender sob que preceitos serão feitas as posteriores considerações sobre a Gestão de Pessoas dos CSCs.

3 OS CENTROS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS E A