Possibilidades de desenvolvimento profissional

Ao primeiro pensamento, comumente o que se imagina quando se fala de CSC é remeter a um perfil de empregado omisso. Esse pensamento se justifica porque, como já discutido, espera-se que um analista do CSC seja um funcionário que realiza tarefas de forma repetitiva, sem grande autonomia e com criatividade limitada. Não se espera que esse tipo de empregado tenha grandes responsabilidades e um papel decisivo no contexto organizacional. No entanto, algumas falas dos gestores entrevistados deixam evidentes as expectativas que existem dos analistas terem pró-atividade e deles assumirem a responsabilidade por seu desenvolvimento e desempenho. A responsabilidade nitidamente é focada no próprio analista e não nas ações dos CSCs.

esse tipo de gente [que espera que a organização faça as escolhas e o planejamento para ela, existe] em todo lugar, agora tem muita gente que reclama e tem essa postura, quer que a empresa dê, a pessoa não toma iniciativa de nada. [...] Poderia ter um programa mais estruturado que não dependesse tanto do funcionário. Mas nós já falamos, por premissa a carreira é de cada um, a empresa tem que dar as ferramentas, premissa de ajudar (Gestora B1).

A Gestora D2 concorda que o desenvolvimento profissional dos analistas é de responsabilidade deles próprios e não do CSC ou do departamento de RH. Isso faz com que a área de RH voltada ao CSC tenha a função de assessorar o desenvolvimento dos funcionários e não se responsabilizar por isso.

acho que a Empresa D tem muito claro isso, que o desenvolvimento ele é uma competência do funcionário, não da empresa. Eles cobram por isso, mas é muito claro para o Beltrano [diretor geral], para o [departamento de] RH como um todo que isso é do funcionário, que ele que tem que correr atrás do seu desenvolvimento. E é lógico, como isso é individual, você tem pessoas que conseguem isso com maior facilidade, entendem isso e vão buscar, e tem pessoas que são mais acomodadas, que ficam por conta da empresa, se a empresa não fornece, ela também não faz nada. E aí, você tem aí assistentes que são assistentes há 10, 12 anos, mas aí também você não consegue muito interagir. Você consegue dar um feedback, você consegue tentar mostrar para a pessoa o quanto é importante para a carreira dela. Mas é dela né?! (Gestora D2).

Inclusive, existem casos que essa percepção dos gestores é sustentada formalmente por políticas corporativas. No caso da Empresa B, por exemplo, pode-se notar nas normas de políticas internas do CSC que colocam uma responsabilidade compartilhada do empregado: “Para conciliarmos bons resultados para o CSC com a satisfação pessoal no trabalho, precisamos assumir um compromisso de mão dupla” (EMPRESA B, 2008, p. 3). Diante dessas constatações, percebe-se que o departamento de RH tem um papel de suporte e apoio aos empregados e não a função de definir o futuro deles. Diante disso, é comum encontrar depoimentos dos analistas que expressam a percepção dessa responsabilidade focada neles próprios: “Preciso fazer bem meu trabalho, ganhar cada vez mais experiência e aprender cada vez mais. Só assim vou estar pronta para uma oportunidade quando ela surgir. Tenho que ter o preparo e isso só vem com o tempo e com a sua dedicação né?!” (Analista A4).

Assim, dada essa responsabilidade, os gestores entrevistados entendem que o CSC é um local que exporta talentos para as demais unidades organizacionais, já que a unidade prestadora de serviços pode dar um embasamento técnico importante para o empregado realizar funções de maior responsabilidade em outras localidades.

Eu brinco que aqui tem um programa que é o seguinte: A gente trabalha na importação, no desenvolvimento, e na exportação, né?! Eu trago gente do mercado, da fábrica, de outras áreas administrativas da Empresa A para desenvolver esse cara aqui internamente e exporto esse cara aqui para a controladoria, RH, para onde for. É uma ótima área para gente fazer isso. (Gestor A1).

Por sua vez, a Empresa B também sugere um exemplo de desenvolvimento quando sua gestora concorda com essa possibilidade sustentando-se no fato de que os negócios que o CSC atende são bastante diversificados, gerando uma variedade de conhecimentos maior aos analistas:

Isso eu não tenho dúvida [que o CSC pode ser uma oportunidade de desenvolvimento para os empregados]. Para a pessoa é um excelente negócio, ela entra, ela tem assim de cara o conhecimento de vários negócios, mesmo sendo apoio, porque, por exemplo, se você faz um processo para uma empresa, para outra e para outra você no fundo começa entender como isso funciona numa construtora, numa [empresa de] cimentos, numa empresa têxtil, numa empresa de moda, numa empresa de táxi aéreo, numa fazenda, por exemplo, [setores que] não têm nada a ver com nada. É diferente quando você pega alguém do mercado, o cara: ‘eu domino essa parte’, ele trabalhou numa empresa automobilística, saiu de uma, entrou em outra, em toda a vida, dois anos aqui, três anos ali [...] ele chega aqui, é totalmente bitolado no negócio. [...] eu sei que é uma boa porque eu perco muita gente, que é o analista júnior, ele vai para o mercado como pleno. Se é pleno, vai para o mercado como sênior. Se ele é sênior ele vai como coordenador. Se ele é coordenador vai como gerente. [...] eu não posso ficar promovendo ou talvez mudar de negócio, mas em termos de bagagem é, tanto que tem pessoas que abrem consultoria com o que aprenderam aqui (Gestora B1).

Assim sendo, o que se pode extrair é que o desenvolvimento profissional num CSC é entendido como possível tanto pelos analistas quanto pelos gestores. Entretanto, os gestores deixam claro que esse desenvolvimento depende dos esforços e iniciativas dos funcionários e não de programas sob responsabilidade do departamento de RH.

5.5.2.2 Treinamento

Os treinamentos também são vistos como elementos importantes para o desenvolvimento profissional dos empregados dos CSCs. Por exemplo, o treinamento do CSC da Empresa A envolve tanto treinamentos técnicos quanto treinamentos comportamentais, ligados aos valores da empresa. Esses treinamentos são geralmente realizados nas próprias dependências da Empresa A, seja ela no CSC ou nas demais plantas localizadas nas outras cidades paulistas.

No treinamento, o próprio colaborador se inscreve nos que ele quer participar. Não existe uma regra de quais treinamentos ele tem que fazer por obrigação, só em alguns casos... e na integração dos colaboradores né?! Geralmente, antes da gente oferecer um treinamento, os próprios colaboradores já apontaram antes a necessidade desse treinamento nas reuniões do que a gente chama de gestão à vista [...] são reuniões que o colaborador pode sugerir treinamentos. Daí as vagas ficam abertas na Intranet e é só ele se candidatar ao treinamento. Só precisa depois o colaborador acertar com a coordenação dele a ausência dele para ele poder fazer o treinamento né?! (Gestor A2).

Um ponto interessante para o caso da Empresa A é também que existem treinamentos alternativos focados nos produtos da empresa também, como, por exemplo, treinamentos sobre como se maquiar. Isso é uma forma não apenas de tornar seus empregados (denominados como colaboradores) mais imersos nos conceitos da Empresa A e nos valores da empresa, como também, faz com que o empregado conheça bem os produtos da empresa, se tornando um disseminador dos seus produtos. É um treinamento que agrada o empregado ao mesmo tempo em que o faz ter maior afinidade com a marca e a empresa.

Percebe-se que os treinamentos são considerados pela maioria dos analistas como existentes e disponíveis: “Sim nós temos bastante. [...] Tem os treinamentos de gestão e específico para a função que eu faço hoje.” (Analista A4). Eles são, portanto, focados para melhoria de produtividade da função exercida e também relacionados aos valores da organização (treinamentos de gestão).

Na visão dos analistas, percebe-se que eles, em geral, entendem que a realização de treinamentos é como um investimento da organização sobre eles e que isso depende do aval de seus coordenadores. Existe, inclusive, frustração e tensão por parte dos analistas quando existem treinamentos que eles não são envolvidos.

é enviado a todos os coordenadores e os coordenadores acabam indicado quais os funcionários eles querem que façam o treinamento. Por exemplo, tinha um de Excel, que era o que me interessava, de Excel avançado, e ela falou: ‘Sua coordenadora recebeu esse e-mail. Todos os coordenadores receberam’. E eu percebo que não é repassado. [...] Até me assustei com a quantidade e a gente nunca foi chamado (Analista A1).

Todavia, em todos os demais CSCs, o treinamento foi identificado como um ponto de melhoria tanto pelos gestores quanto pelos analistas. Na Empresa B, apesar de haver o discurso da Gestora B1 de se ter diversos tipos de treinamentos, os analistas não acreditam que os treinamentos são eficazes: “É difícil ter treinamentos aqui. Às vezes tem, mas nada assim que seja definitivo para a gente aprender e resolver as coisas a partir dali” (Analista B9). Além da maioria se sentir insatisfeita com os treinamentos disponibilizados, havendo aqueles que acreditam que os técnicos são escassos e outros que pensam que os comportamentais são pouco oferecidos, alguns consideram ainda de pouca efetividade aqueles voltados aos aspectos comportamentais. Para a Analista B5, por exemplo, que opina sobre o treinamento online de valores da organização: “tem alguns questionários aí que eles passam que não considero um treinamento, de forma alguma. Até sinceridade, para mim é perder de tempo”.

No caso da Empresa C, a escassez de treinamento foi apontada tanto pelos gestores quanto pelos analistas. Para a Analista C7: “No nosso dia normal eu nunca fiz um treinamento desde que eu estou aqui, nunca [...] Eu gostaria de ter mais treinamento, sabe?! Eu gostaria de ter porque os que eu fiz desde que eu estou aqui eu fiz por conta própria”; a Analista C13 concorda dizendo que: “Nós já tivemos treinamento. Só que nesses últimos tempos aí acabou tudo [...] Está feia a coisa”. Não obstante, a gestora C2 confirma a escassez de treinamentos na Empresa C:

Ultimamente não anda dando tempo para... e nem verba para muitos treinamentos. Estamos com muita gente focada nos diversos projetos. Eu mesma estou alocada em três projetos diferentes e sei que assim como eu, outras pessoas estão super atarefadas e ocupadas com esses projetos. Mas quando precisa ter treinamentos, nós buscamos o treinamento sim. Organizamos o treinamento internamente, trazemos especialistas para dar workshops. Geralmente trabalhamos com focal points nas áreas que são os disseminadores do conhecimento. Essa é a estratégia que a gente geralmente adota, até pelas restrições de colocar todo mundo nos treinamentos né?! Por exemplo, a gente teve recentemente um treinamento de Excel que muita gente se inscreveu e participou. Excel é uma coisa que a maioria aqui usa né?! (Gestora C2).

Ainda nessa linha, segundo documentos corporativos da Empresa D, os treinamentos: “São deveres da empresa: [...] estabelecer ações de treinamento que melhor habilite o funcionário no desempenho de suas atribuições atuais e futuras, contribuindo para seu aperfeiçoamento profissional e pessoal” (EMPRESA D, s/d, p. 2). Por essa afirmação, pode-se ter como direcional que o treinamento existe tanto para o funcionário realizar suas atividades rotineiras quanto para ele se desenvolver para futuras atividades dentro da organização.

Todavia, os relatos dos gestores não apontam para essa ênfase em treinamentos. Por exemplo, a Gestora D2 alega que os treinamentos ainda não estão estruturados e não existem treinamentos técnicos específicos para cada uma das áreas:

A gente ainda não trabalha, pelo menos até esse ano, com treinamentos mais específicos, mais por área, técnicos, só se existir uma demanda e uma solicitação de um desses gestores direto, e aí, obviamente, a verba para que esse treinamento aconteça, e aí sim... mas não existe ainda uma lista de treinamentos. A gente ainda está na fase de desenvolvimento (Gestora D2).

Concomitantemente, na visão do Gestor D1 existe uma grande diferença nas demandas e realizações de treinamentos conforme a diretoria do CSC. Ainda sim, o gestor aponta: “Acho que a gente tem um treinamento técnico fraco. Acho que a gente precisaria investir mais em treinamento técnico”.

Uma fala da Gestora C2 aponta que essa ausência de estrutura de treinamentos na maioria dos CSCs acaba por transferir a responsabilidade de aprender o conteúdo das funções para os coordenadores das áreas. Eles se responsabilizam não apenas para escolher treinamentos como na Empresa A, mas também por suprir a falta de um treinamento formal que poderia haver proveniente de uma área de treinamento de RH. “Na falta de um curso ou algo que o valha, temos os coordenadores que se encarregam de transmitir todo conhecimento necessários para os analistas” (Gestora C2).

Portanto, verifica-se que os treinamentos são escassos na maior parte dos CSCs observados. Trata-se de um motivo de insatisfação por parte dos analistas e um objetivo de implementação por parte dos gestores. Os dados apontam que esse é um caminho pelo qual os CSCs poderiam se desenvolver mais em termos de gestão de pessoas. Por fim, a ausência de um treinamento estruturado proveniente do CSC faz com que o apelo ao coordenador para realizar a transmissão do conhecimento aos analistas seja uma estratégia em vigor.