As vantagens de se implantar um CSC

As conceituações e definições sobre os CSCs apresentam como compreensão comumente aceita o fato de deterem seu foco na otimização dos recursos corporativos (ULBRICH, 2006). A partir dessa filosofia, o principal objetivo dos CSCs apresentado pelos autores é a busca pela redução de custos (ULRICH, 1995; CONNELL, 1996; FORST, 1997; FORST, 2001; LEGARE; BECHTEL, 2001; SCHULMAN et al., 2001; FORST, 2002; BERGERON, 2003; TRAVIS; SHEPHERD, 2005; RAMOS, 2005; FARIA; GONÇALVES, 2006; SILVA et al., 2006; ULBRICH, 2006; GOH et al., 2007; WALSH et al., 2008; AKSIN; MASINI, 2008). Essa principal justificativa parte do princípio de que no CSC existe uma melhoria dos processos que traz maior eficiência e eficácia nos procedimentos da organização.

No entanto, a grande maioria dos autores aborda a redução de custos de forma explicativa em relação ao fenômeno e não como evidência empírica de estudos de campo com CSCs. Por isso, emerge-se paralelamente a necessidade de pesquisas de campo que demonstrem isso. Neste sentido, podem-se destacar os estudos como os da Price Waterhouse Coopers (s/d), que confirmaram esta tendência, alegando que a redução de custos variava entre 25% a 50%; ou da Bain & Company (s/d) que percebeu uma redução de custos na escala de 15% até 30% na sua amostra; ou de Quinn et al. (2000), cujos ganhos sobre os custos variam entre 25% a 30%. Complementarmente, Forst (2001) aponta, através de uma pesquisa em que coletou relatos de gestores responsáveis por unidades de CSC que houve, de fato, menores dispêndios financeiros com a utilização dessa estrutura.

Pode-se justificar que há redução de custos também em decorrência do aumento de produtividade existente no CSC (SCHULMAN et al., 2001). O incremento de produtividade pode ser compreendido sob duas dimensões: redução de tarefas repetidas; aumento da eficiência e eficácia dos serviços realizados.

Sobre o primeiro aspecto, tem-se melhoria de produtividade pelo fato de haver eliminação de repetições e redundância de trabalhos realizados na organização (ULRICH, 1995; CONNELL, 1996; QUINN et al., 2000; LEGARE; BECHTEL, 2001; WANG; WANG, 2007; WATSON, 2008). Isso quer dizer que determinadas tarefas são realizadas somente no CSC para atender toda a companhia e não descentralizadamente, em cada uma das unidades, o que pode provocar a realização da mesma tarefa por mais de uma vez em diferentes unidades. Há também, conseqüentemente, redução de conflitos entre as áreas funcionais e as unidades operacionais da organização (BAIN & COMPANY, s/d).

No mais, este aumento de produtividade ocorre também em decorrência de concentração das atividades num mesmo espaço e da formação de especializações, que fazem com que as tarefas, que são de natureza operacional e por muitas vezes repetitiva, possam ser realizadas de forma mais eficiente. Isso significa que a reestruturação das divisões de negócios pode aumentar a eficiência das atividades realizadas (ULRICH, 1995; FORST, 2002; LAWLER, MOHRMAN, 2003; BERGERON, 2003; SILVA; PEREIRA, 2004; AKSIN; MASINI, 2008) e a eficácia dos resultados das mesmas (SILVA; PEREIRA, 2004; TRAVIS; SHEPHERD, 2005). No entanto, é importante ressaltar que a eficiência num CSC depende do balanceamento entre a customização e a comoditização (transformar o que é não- commodity em commodity) dos serviços a fim de atender os diferentes agentes da rede corporativa (JANSSEN; JOHA, 2007).

No mais, a eficiência se reflete também quando se tem redução dos ciclos de tempo das atividades organizacionais mais reduzidos dentro do CSC (LEGARE; BECHTEL, 2001). Por exemplo, os CSCs podem ser vantajosos quando conseguem agilizar o tempo de upgrade das tecnologias existentes em decorrência de se haver um ambiente centralizado em determinadas atividades que reduz a quantidade de aplicações e sistemas para dar suporte aos processos (TRAVIS; SHEPHERD, 2005), o que faz haver uma absorção mais rápida da tecnologia utilizada. Essa importância se reforça porque como as atividades de um CSC são feitas por muitas vezes por meio do atendimento aos clientes via tecnologia, evitar disrupções decorrentes da tecnologia faz com que as atividades sejam mais produtivas.

A eficiência que influencia no aumento da lucratividade dos CSCs, pode levar ainda a organização a obter economias de escala (MOLLER, 1997; SCHULMAN et al., 2001;

FORST, 2002; BERGERON, 2003; JANSSEN; WAGENAAR, 2004; FARIA; GONÇALVES, 2006; TOMKINSON, 2007), que justificam, por sua vez, a redução dos custos da organização. A economia de escala surge em decorrência do fato de que o CSC provê serviços para um conjunto de diversas unidades de negócios (ULBRICH, 2006).

Não obstante às economias de escala, os CSCs promovem também economia de escopo (JANSSEN; WAGENAAR, 2004; JANSSEN; JOHA, 2006). Esse tipo de vantagem ocorre porque as atividades da organização são realizadas no intuito de atender mais unidades, fazendo com que os ganhos e resultados dos serviços prestados pelo CSC tenha maior amplitude de alcance às unidades da corporação.

Não se bastando a isso, os ganhos de eficiência podem refletir-se também pela melhoria dos processo core de administração de suprimentos (FORST, 2002), dado que essa gestão é realizada internamente conforme a estratégia e os objetivos específicos da organização. Ademais, o CSC é uma maneira de se incorporar expertise da realização dos serviços na cadeia de suprimentos da organização, o que, empiricamente, comprovou-se que pode dar maior eficiência em toda cadeia de suprimentos (ibid). O CSC é, portanto um instrumento capaz de integrar diferentes fases da cadeia de suprimentos dentro da organização.

Outro fator que influencia também nessa busca de redução de custos é o poder adquirido pelo CSC perante o grupo corporativo, o que faz com que haja melhores termos e preços nas negociações, o que, conseqüentemente, pode reduzir ainda mais os custos (ULBRICH, 2003).

No mais, os custos com as tecnologias de informação podem ser reduzidos (PRICE WATERHOUSE COOPERS, s/d; SCHULMAN et al., 2001) porque com a implantação do CSC pode-se ter uma solução global para a corporação. Schulman et al. (2001) explicam que isso pode ocorrer com redução de taxas de licença dos softwares, redução das taxas de manutenção, redução dos preços de compra dos softwares e unificação das mesmas aplicações em toda empresa. A redução desse tipo de custo existe, também, porque por vezes o CSC é responsável em distribuir novas tecnologias específicas das atividades que realizam (ULBRICH, 2006). Importante denotar ainda, que além da solução global que as tecnologias podem trazer, o fato de serviços compartilhados serem intensivos em informações faz com que as tecnologias de informação especificamente passam a ser essenciais na para a eficiência e a redução de custos do CSC (BERGERON, 2003).

Uma das recentes tentativas em se reduzir custos das organizações é realizar suas atividades offshore, ou seja, fora das fronteiras do país de origem. De fato, muitas das iniciativas do CSC são realizadas offshore, tal como denotam Sako e Tierney (2005). Sob essa

possibilidade, pode-se ainda permitir que a corporação tenha redução de despesas com salários em decorrência da busca por países com menores custos de mão-de-obra (PRICE WATERHOUSE COOPERS, s/d; BAIN & COMPANY, s/d). Não obstante, essa redução salarial pode ocorrer também porque, de acordo com Travis e Shepherd (2005), a eficácia dos processos gerada no ambiente do CSC pode gerar a necessidade de menor disponibilidade de força de trabalho. Geralmente, uma quantidade menor de funcionários no CSC consegue atingir os mesmos resultados que numa empresa comum (BERGERON, 2003). Isso reduz a demanda por empregados e, conseqüentemente, acarreta menores custos com salários.

No entanto, mesmo diante da exacerbada busca de aderência aos aspectos financeiros da organização, esse não é o único fator responsável pela estratégia de instalação de uma central de serviços compartilhados.

Tem-se também que o CSC permite que a organização tenha a incorporação de uma base de conhecimentos extensiva e especializada (FORST, 2002) porque há uma concentração de conhecimentos num mesmo local que favorece a gestão do conhecimento (LAWLER; MOHRMAN, 2003) e a criação de um centro de excelência em determinados conhecimentos práticos (LAWLER; MOHRMAN, 2003; ULBRICH, 2006). Isso determina que o conhecimento e expertise das atividades mantenha-se dentro da organização, fazendo com que o CSC se torne um centro específico de determinados conhecimentos, e caracterizando-o por ser um local propício ao aprendizado específico das atividades nele realizadas (JANSSEN; WAGENAAR, 2004).

Além do mais, através de geração de um centro de excelência e de processos sinérgicos no mesmo local, pode-se gerar um serviço diferenciado, criando especialização e expertise específicos nessas unidades de serviços compartilhados. Essa massa de expertise que é capaz de alavancar conhecimentos específicos (LAWLER; MOHRMAN, 2003) e pode- se formar um centro de excelência (ULRICH, 1995). Muitas vezes até porque se emerge essa especialização de cada CSC dados seus determinados papéis e funções dentro da organização (JANSSEN; JOHA, 2008). Tem-se assim uma otimização dos processos do negócio que faz com que as atividades possam ser mais bem divididas na rede da corporação conforme o nível operacional ou estratégico das atividades.

Por isso, há ainda a busca em se liberar tempo, energia e foco dos servidores de serviços matriciais para que eles possam focar suas estratégias em suas atividades core (GOOLD et al., 2001; BERGERON, 2003; WALSH et al., 2008; AKSIN; MASINI, 2008). Isso porque processos e atividades tidos como de suporte não são vistos como aqueles formadores de valor e podem ser uma distração da diretoria no que tange à busca das

atividades principais e geradoras de valor à organização (WALSH et al., 2008), i.e. os CSCs liberam a diretoria e os administradores do alto da pirâmide para focarem-se em questões estratégicas e nos serviços tidos como core das companhias.

Enquanto isso, a administração nos CSCs tem caráter claro e focado (JANSSEN; JOHA, 2006). Ela tem um direcionamento direto para as atividades as quais o CSC é destinado a realizar. Esse foco no processo faz com que exista, conseqüentemente, foco nos clientes (ULBRICH, 2006).

Desta forma, têm-se atividades não-core que recebem maior preocupação por parte da administração organizacional. Esse incremento no foco dessas atividades operacionais, que antes eram negligenciadas e mal geridas pelos administradores, gera maior eficiência, que se traduz em maior qualidade (GOOLD et al., 2001). Portanto, com foco administrativo nas atividades não-core, os CSCs são uma forma viável de se reduzir custos sem que se comprometa a qualidade dos serviços prestados, o que é totalmente alinhado com as exigências de mercado e ambiente das organizações multinacionais (SCHWARTZ, 2008). Em suma, os CSCs podem melhorar o nível do serviços prestados e dos processos realizados (TRAVIS; SHEPHERD, 2005; SILVA et al., 2006), fazendo com que haja atividades realizadas com maior qualidade (LEGARE; BECHTEL, 2001; GOH et al., 2007; AKSIN; MASINI, 2008) em decorrência da eficiência adquirida na realização das atividades não-core. Isso implica que os CSC conseguem realizar os serviços de maneira melhor que os serviços realizados internamente nas unidades-mãe da corporação (BERGERON, 2003).

Ainda como vantagem para a corporação, mantêm-se as atividades sob o escopo da mesma cultura organizacional (ULBRICH, 2006). Isso pode resultar no aumento do controle nas atividades do CSC (SCHULMAN et al., 2001; TRAVIS; SHEPHERD, 2005), quando se estabelece a preocupação em se manter a padronização da qualidade dos serviços. Realiza-se a padronização dos serviços (LEGARE; BECHTEL, 2001) de acordo com os procedimentos e atividades considerados dentro das melhores práticas da organização. No mais, essa padronização é capaz de reduzir os riscos da organização relacionados à qualidade do serviço e à própria entrega dos mesmos no que tange às atividades transacionais.

Esse incremento no controle sobre as atividades a fim de mantê-las dentro dos padrões estabelecidos pode também ter resultados associados à contenção de custos porque pode ser importante para que a organização consiga ter redução de custos de aquiescências regulatórias (TRAVIS; SHEPHERD, 2005). Por exemplo, a padronização dos processos financeiros segundo a qualidade imposta pela matriz da organização pode fazer com que os custos em manter os procedimentos de acordo com os padrões exigidos pela Sarbanes-Oxley sejam

menores. Nessa mesma linha de pensamento, Legare e Bechtel (2001) apontam que o CSC pode ser exigido a estar no mesmo modelo de auditoria existente na corporação, o que poderia ser solucionado com um rígido controle sobre ele.

No mais, essa padronização e possibilidade de um planejamento de maior previsibilidade faz com que as atividades nos CSCs tenham também maior previsibilidade dos custos (JANSSEN; WAGENAAR, 2004). Isso facilita não apenas o controle e o planejamento via-CSC, mas também serve como forma de se ter menores riscos e menor probabilidade de imprevistos nas operações realizadas.

Há ainda maior proximidade com clientes quando se tem uma estrutura baseada no CSC, o que gera maior satisfação desses clientes (AKSIN; MASINI, 2008). Desta forma, existe a possibilidade do cliente poder especificar quais serviços e quanto deles se é requerido (FORST, 1997). Experiências denotadas por Forst (2001) apontam inclusive que em alguns casos, a busca pela satisfação desses clientes acaba sendo o objetivo principal do CSC, à frente inclusive da própria redução de custos. Por isso, a importância em atentar-se também com quais atributos seus clientes mais se preocupam para poder dar respostas e ações viáveis e eficientes para eles (FORST, 1997).

Por fim, é importante denotar que existem casos ainda em que o CSC atende não apenas as unidades da corporação a qual pertence, mas também, outras empresas do mercado (AKSIN; MASINI, 2008), atendendo clientes externos à corporação (BERGERON, 2003). Nestes casos, podem-se gerar ainda rendimentos extras à organização quando se opta por abrir a prestação de serviços para o mercado fora do grupo corporativo (CONNELL, 1996; ULBRICH, 2003). Assim, a inserção do CSC no mercado pode torná-lo competitivo, forçando-o a alavancar mais escala e oferecer melhores serviços a fim de ganhar maior competitividade (FORST, 2001). No mais, quando se consegue aumentar o capital de giro da organização, a administração de risco financeiro acaba por ser beneficiada por esses rendimentos externos (KAGELMANN6, 2000 apud ULBRICH, 2003).

Compreendidas as motivações que podem levar à implantação de um CSC na estrutura da organização, deve-se entender também que muitos podem ser os contextos organizacionais que as direcionam para optar por uma ou mais dessas vantagens. As razões que justificam os ganhos provenientes do CSC dependem dos objetivos e das necessidades de cada uma das

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KAGELMANN, U. Shared Services as Alternative Organisationform: am Beispiel der Finanzfunktion im

Multinationalen Konzern. Tese (Philosophy Doctorate em Administração) – Universitat Rostock, Wiesbaden

organizações. Isso implica que cada corporação pode ter seus próprios motivos para a implantação do CSC dentro de suas especificidades.