Retenção e empregados

Ainda que exista um modelo de Gestão de Pessoas tradicional que incide sobre os CSCs, alguns pontos são específicos ao contexto do centro de serviços. Essas particularidades são evidentes nas estratégias de retenção e motivação de empregados. Nesses casos existem estratégias que nitidamente buscam adequação ao contexto de cada CSC.

Um dos fatores que leva à motivação para continuar exercendo um bom trabalho por parte dos analistas é proveniente das expectativas futuras de crescimento e expansão do CSC. Por meio dessas expectativas de crescimento e expansão dos CSC, os analistas vislumbrar novas oportunidades, pelas quais eles mantêm-se motivados para exercer um trabalho da melhor forma possível. Por exemplo, na Empresa A, a expectativa de crescimento e expansão do CSC para a América Latina faz com que os analistas vislumbrem novas oportunidades futuras; enquanto na Empresa C, a expectativa da expansão do CSC e da criação de novas gerências em decorrência da fusão com a Empresa Y, faz com que haja essa

vontade do analista em permanecer na empresa e exercer um trabalho de qualidade; e no caso da Empresa B a esperança de que o CSC irá se expandir para a Argentina num futuro próximo.

Isso leva a crer que em ambientes como centros de serviços, onde as expectativas de desenvolvimento profissional são, geralmente, limitadas pela estrutura organizacional, a existência da percepção de ganhos futuros por parte dos analistas é um dos fatores que os motiva em suas atividades rotineiras. Tanto que os analistas que não acreditam que podem se favorecer das oportunidades emergentes dessas expectativas, são aqueles que expressam maior infelicidade e menor motivação.

Isso se refletiu nesses empregados como esperança de oportunidades dentro da organização, o que pode ser considerada uma estratégia de retenção. Para os analistas da Empresa D, onde não há expectativa de expansão do CSC, as esperanças de movimentações verticais demonstraram-se limitadas à disponibilidade de vagas, o que gera desconforto nos analistas em termos de promoções e desenvolvimento profissional. Nos comentários dos analistas dos CSCs da Empresa A, B e C, percebe que a expansão do CSC é tida como oportunidade para criação de novas vagas e desenvolvimento profissional. essa idéia de permanência na organização por causa de oportunidades futuras também é refletida na fala do analista A1, que entende que o CSC vai ganhar mais funções com expansão dos serviços para a América Latina: “Eu gosto da Empresa A. Então assim, eu cheguei aqui e estou vendo que tem muita coisa nova acontecendo, muita coisa acontecendo aqui no CSC. Tem muita oportunidade que vai surgir... então, por isso, num curto prazo não [pretendo sair da Empresa A]”. (Analista A1). Ou ainda: “Assim... a gente sabe que está dando certo aqui no Brasil, e eles têm planos de levar para LatAm e tudo e eu quero estar lá mesmo. Temos muitas notícias que está dando certo” (Analista A2). Paralelamente a isso, um analista da Empresa B diz que:

o fato de o grupo ser grande e de existirem novos negócios em vista, por exemplo, como um projeto de se criar um CSC na Argentina, que eles precisariam de alguém com domínio de línguas e eu tenho, então esse tipo de coisa faz parte das minhas metas, entendeu?! Eu fico focado nisso porque eu acho que são oportunidades boas . Eu ainda não sei te falar se tem. [oportunidades de crescimento no CSC]. É isso que eu estou assuntando. Eu sei que existem os assuntos, mas ainda não surgiu concretamente uma oportunidade para que eu possa falar para você: ‘Olha, de fato aqui pode ser um trampolim para outros lugares’. Mas existem esses assuntos e eu estou de olho em todos neles (Analista B1).

Outra estratégia de retenção observada é o job rotation, que os gestores dos quatro CSCs dizem existir como ferramenta para evitar a criação de tédio no empregado e ajuda a manter a taxa de retenção dos empregados. Por mais que alguns analistas entendam que essa é uma estratégia que permeia somente os discursos dos gestores porque eles não perceberam

grandes movimentações suas e de seus colegas, ainda sim, essa é uma estratégia mencionada que, inclusive, os analistas comentam que melhoraria as condições de trabalho deles. A fala da Gestora B1 mostra que isso é recomendável, mas é uma decisão de cada coordenação / gerência: “isso está na mão muito de cada gestor. A gente sugere muito o job rotationporque aí pelo menos o cara aprende aqui e vai passando [por outras áreas, como novas atividades]” (Gestora B1). Ainda na empresa B, segue um exemplo de analista que coloca a rotatividade de função como elemento importante, apontando a estagnação na mesma função como fator de insatisfação:

a minha insatisfação é o que faço há tanto tempo [...] Estou fazendo o que gosto, mas eu gostaria de aprender mais e gostaria de mudar de função né?! [...] só mudar de célula para aprender um outro processo, eu já ficaria feliz. [...] Na verdade estou meio cansada de fazer a mesma coisa por tanto tempo. [...] já faz alguns meses que me prometeram isso na verdade [mudança de função], então, estou aguardando (Analista B5).

Todavia, a própria estrutura do CSC dificulta as constantes rotatividades, e isso se refletiu na percepção dos analistas que não vêem a rotatividade de funções como constantes, o que foi observado como fator negativo à satisfação desses empregados. Fica evidente que manter o empregado numa função repetitiva gera de fato, tédio no analista. Ainda que os CSCs não estejam realizando essas estratégias de movimentação a fundo, ela é importante para manter a satisfação do empregado e sua manutenção no CSC.

Outra estratégia relevante de se destacar é a Empresa C que combate essa sensação de insatisfação decorrente de repetitividade trazendo para o CSC funcionários antigos e que já têm um respeito consolidado entre os colegas, tanto que na maioria dos casos, os entrevistados tinham mais de 10 anos de trabalho na Empresa C. Esses empregados realizam funções bastante semelhantes em outras unidades operacionais e foram trazidos ao CSC durante os processos de fusão e incorporação ocorridos, o que traz a sensação para os demais que é possível fazer carreira dentro do CSC, mesmo que esses funcionários mais velhos não tenham atingido cargos de gerência. Sem contar que existe uma política interna de valorização dos empregados antigos da Empresa C, que acaba destacando esses empregados em relação aos demais. Dessa forma, percebe-se existir a iniciativa de valorização de empregados mais velhos como forma de contenção de insatisfações, que não é totalmente eficaz para todos os analistas, mas cujo efeito positivo não pode ser menosprezado.

O problema disso é que o perfil de empregado que se mantém no CSC é aquele que está acomodado com a situação e que, por isso, tem menor grau de comprometimento. Porém,

cabe ao gestor decidir se prefere alta rotatividade ou manter um time de conhecimento estabelecido com menos empolgação ao trabalho. A fala da Analista C7 demonstra isso:

hoje assim, agora, por enquanto, né, eu posso dizer assim que eu estou situação confortável, porque ah, eu sei tudo o que eu faço, eu consigo resolver tudo o que eu faço, eu sei que se eu precisar de ajuda eu vou ter, então eu considero assim, não só eu, mas acho que todo mundo por enquanto, não sei até quando, está numa situação confortável (Analista C7).

Outro elemento que pode existir no CSC para garantir a retenção de empregados é a criação de valores morais dentro do próprio centro de serviços. Fato é que desde que esse sistema de valores foi implementado no CSC da Empresa B, a taxa de satisfação com os serviços prestado aumentou. Isso demonstra que no momento em que passaram a existir valores com os quais o empregado podia se identificar e se associar, ele passou a trabalhar com mais vontade e dedicação, o que se reflete num serviço prestado com maior qualidade.

o cara, ele respira isso aqui [os valores do CATIVE]. [...] Toda política de capital humano, tudo que a gente vai fazer, a gente passa crivo dos valores para saber se tem aderência ou não. Se tem aderência é um bom programa, se não tem aderência é um mau programa [...] Por exemplo, tem um programa de reconhecimento de valores, onde...por exemplo, você recebe um elogio de algum cliente: ‘Parabéns, serviço brilhante!’ Antes estava esquecido, aí hoje o funcionário que recebe isso, ele mostra para o chefe: ‘olha’, o chefe preenche um formulário, a gente analisa, vê se esta de acordo, com o C de cliente, se está dentro das regras, critérios para [receber o reconhecimento] e cada funcionário tem uma cartela na sua mão. Então a gente tem a cerimônia pública toda semana e a gente entrega o selinho do C de cliente e diz o porquê ele recebeu, aí cola [na cartela]. E vai montando a cartela. [...] todo mês a gente divulga no newsletter nosso todo mundo que o recebeu o selo e por que recebeu o selo [...] Então aí demos uma virada na auto-estima, virada nos clientes [...]e é uma coisa do CSC, nenhuma outra empresa tem isso. Mas eles já ouviram falar, gostaram e agora já vem: “Olha, o fulano me atendeu muito bem estou recomendando, viu?” Assim, quer dizer, extrapolou as fronteiras do CSC e hoje o pessoal começa a falar: ‘Ah não, a referência de ambientação é do CSC’. Aquilo que antes era só lixo, agora o pessoal: ‘Ah não, eu vim aqui aprender’. (Gestora B1).

Vale lembrar que a insatisfação na Empresa B ainda é grande, no entanto, os analistas percebem algumas melhoras em termos de satisfação com o ambiente de trabalho. Apesar de existirem boas iniciativas na Empresa B, há ainda resquícios de problemas de baixa auto- estima, tal como descrito anteriormente, o que influencia na presente insatisfação dos empregados.

Na fala da Gestora B1, pode-se perceber também que existe um sistema de reconhecimento, no qual os clientes avaliam individualmente os prestadores de serviço. Esse sistema demonstrou-se eficiente diante dos empregados do CSC, de forma a motivá-los a trabalharem com maior comprometimento e dedicação, tal como aponta a fala do Analista B1:

“eu sinto que às vezes o reconhecimento vem através do cliente externo, o cliente reconhecendo que você está fazendo um bom trabalho, elogiando você para as lideranças, as lideranças passam a te olhar com outros olhos”; e também do Analista B2:

eu estou inserida num trabalho que a gente tem recebido esse tipo de feedback,

feedback do cliente. Então não é dentro aqui, é lá fora. Então assim, isso faz com

que a gente se torne mais comprometido e querer cumprir a tarefa cada vez melhor. [...] A gente está prestando um serviço para eles né?! Para o primo rico. Então assim, quando eles ficam satisfeitos com o trabalho que a gente está entregando, isso é difundido, eles falam, eles mandam e-mail, então, isso é muito legal (Analista B2).

Vale lembrar que essa estratégia ganha força em ambientes nos quais existe baixa auto-estima porque nesses casos, a opinião das unidades de negócios tendem a ter valor maior. Dessa forma, uma avaliação desses clientes passa a ser mais valorizada e, conseqüentemente, o analista que for bem avaliado, passa a se sentir mais valorizado e o grupo que considera o cliente superior, legitima essa avaliação.

Diante do exposto, percebe-se que existem alguns estratégias específicas para a retenção de empregados no CSC. As particularidades do ambiente do CSC fazem com que algumas estratégias tenham maior efeito e os exemplos apresentados são aquelas que, na prática, foram apresentadas como eficientes. Isso se comprova quando cada um dos CSCs adota uma estratégia de retenção conforme as características específicas do ambiente de trabalho:

 Empresa A: humanização das relações e expectativa de crescimento – para um CSC novo, essa estratégia ajuda a manter a vontade do colaborador em continuar trabalhando no CSC;

 Empresa B: expectativa de crescimento, sistema de valores e sistema de reconhecimento – num CSC marcado por um histórico de sentimento de inferioridade, o sistema de valores e de reconhecimento pelos clientes, ajuda a restaurar a auto-estima dos empregados;

 Empresa C: expectativa de crescimento e valorização dos empregados mais velhos na organização – num CSC que contém empregados mais experientes, valorizar o tempo de empresa e manter a expectativa de crescimento auxiliar na manutenção desses empregados;

 Empresa D: nítida segregação entre matriz, unidades de negócios e CSC – num CSC mais maduro que atende diversos clientes e que, portanto, não é

necessária rigidez com a cultura organizacional da matriz, cortar as relações de comparação com as demais organizações evita expectativas e insatisfações.

5.5.4.7 Reflexões sobre a categoria

Em termos de salários e benefícios diretos, os quatro CSCs mantêm um mesmo padrão, havendo o estabelecimento de um salário médio de mercado por tabelas salariais e benefícios compatíveis com o nível hierárquico dos analistas. O destaque de cada caso fica para os benefícios implícitos, dos quais se destaca o ambiente de trabalho das Empresas A e D, da humanização das relação da Empresa A, da possibilidade de obtenção de conhecimento oferecidos pelas Empresas B e C.

As promoções são limitadas dentro dos CSCs. Elas estão atreladas ao fato da estrutura de um centro de serviços ser enxuta, o que faz com que a ascensão vertical de um empregado dependa da disponibilidade de vagas antes mesmo de seu talento ou mérito. Nesse sentido, cabe ao empregado manter-se preparado para o momento em que oportunidades surgirem. Nota-se que, mais uma vez, existe a tendência de responsabilizar o analista também para a questão da promoção em CSCs. Contanto, claro, que esse analista esteja ciente de suas responsabilidades.

A contratação de empregados segue também padrões corporativos nos CSCs, com destaque para a Empresa D que se demonstrou ser a única a levar em consideração o potencial desenvolvimento profissional no momento da contração. No entanto, as grandes diferenças entre atividades adotadas pelas áreas de ARH se deu na questão de retenção de empregados. Nesse caso, diversas foram as iniciativas adotadas para atender problemas específicos de cada CSC. Nesse caso, colocam-se como principais estratégias o job rotation de empregados, o estabelecimento de uma expectativa de crescimento do CSC, humanização das relações e sistema de valores que os empregados possam seguir e se identificar e sistemas de reconhecimentos, seja por tempo de empresa ou objetivos cumpridos.

Diante disso, o que se percebe é que as políticas corporativas se sobrepõem às políticas do CSC para que se possa haver um alinhamento estratégico entre CSC e matriz. Quando os CSCs conseguem ter autonomia para realizar alguma atividade internamente, mesmo que alinhado às políticas corporativas, percebe-se que iniciativas são elaboradas no sentido de suprir uma especificidade do CSC. Por exemplo, para cada CSC estudado, havia uma necessidade e um contexto específico que requeria uma estratégia de retenção particular.

Portanto, mesmo que alinhado aos valores e políticas corporativos, iniciativas de específicas do CSC para solucionar seus problemas pareceram ser bem sucedidas dentre os analistas.

Dessa forma, por meio da experiência da Empresa D, pôde-se verificar que os CSCs que detêm maior autonomia frente à matriz e que tem maior grau de maturidade (atuação competitiva no mercado), têm também maior autonomia e flexibilidade para explorar suas próprias políticas. Mesmo que sob as políticas corporativas, esse CSC pode ter um grau de autonomia maior. Conseqüentemente, por ter diretorias que trabalham no mercado e pouco integradas entre si, essas diretorias por sua vez, ganham também maior autonomia. Ou seja, modelos mais maduros de CSC gozam de maior flexibilidade e autonomia em suas tomadas de decisões. Em contrapartida, isso traz maiores diferenças internas do CSC. As especificidades e exigências de cada diretoria diferenciam as necessidades de cada área, de forma que um modelo único para um CSC maduro pode não ser eficaz para todas as diretorias do CSC.

Por isso, tudo indica que não existem soluções definitivas e homogêneas para todo e qualquer CSCs, eles variam muito de contexto. Tampouco existe um modelo aplicável para todas as suas áreas, principalmente quando se tratar de um CSC de maior maturidade.