Barreiras do conhecimento e estímulos para a Gestão do Conhecimento

Diversos fatores podem interferir no fluxo da gestão do conhecimento. Entre eles há muitos fatores culturais que inibem o compartilhamento do conhecimento (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

Tais fatores culturais foram chamados de atritos e no quadro abaixo, elaborado por Davenport e Prusak (1998), são apresentados os atritos mais comuns e as possíveis soluções que já foram encontradas para diminuí-los e até mesmo eliminá-los.

Quadro 15 - Os atritos mais comuns e formas de superá-los.

Atrito Soluções possíveis

Falta de confiança mútua; Construir relacionamentos e confiança mútua através de reuniões face a face;

Diferentes culturas, vocabulários e quadros de

referência; Estabelecer um consenso através de educação, discussão, publicações, trabalho em equipe e rodízio de funções;

Falta de tempo e de locais de encontro; ideia estreita de trabalho produtivo;

Criar tempo e locais para transferências do conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos de conferências;

Status e recompensa vão para os possuidores do Conhecimento;

Avaliar o desempenho e oferecer incentivos baseados no compartilhamento;

Falta de capacidade de absorção pelos recipientes;

Educar funcionários para a flexibilidade; propiciar tempo para aprendizado; basear as contratações na abertura de ideias;

Crença de que o conhecimento à prerrogativa de determinados grupos, síndrome do "não inventado aqui";

Estimular a aproximação não hierárquica do conhecimento; a qualidade das ideias é mais importante que o cargo da fonte;

Intolerância com erros ou necessidade de ajuda.

Aceitar e recompensar erros criativos e colaboração; não há perda de status por não se saber tudo.

Fonte: DAVENPORT; PRUSAK (1998, p.117-118).

As barreiras podem ser classificadas em individuais e organizacionais. De acordo com Ichijo (2008), as barreiras individuais representam a resistência às mudanças da auto identidade e as barreiras organizacionais referem-se aos problemas com os paradigmas da empresa.

Entre as barreiras individuais, os indivíduos precisam compreender e perceber que o novo conhecimento “faz sentido”, uma vez que eles já estavam adaptados a uma antiga rotina. Esta mudança gerada por um novo conhecimento, colocará o indivíduo em situações para as quais não tem respostas ou rotinas claras, rompendo com anos de treinamento e de resultados (ICHIJO, 2008). Isto reflete também em uma ameaça à autoimagem, pois para agregar novos conhecimentos as pessoas precisam mudar um pouco de si (POLANYI, 1958).

Já as barreiras organizacionais são representadas por: 1) necessidade de uma linguagem legítima (a língua é o código para o aprendizado individual), 2) histórias organizacionais (representam memória organizacional que permite aos indivíduos a adequação do seu próprio comportamento ao ambiente de trabalho), 3) procedimentos (o novo conhecimento vai alterar procedimento que há anos são responsáveis pelo sucesso da organização e uma nova “bíblia” técnica será criada) e 4) paradigmas da empresa (os paradigmas influenciam dados,

informações, missão e a visão da organização, os quais precisarão passar por adaptações) (ICHIJO, 2008).

As barreiras também podem ser estruturadas sobre paradigmas e modelos mentais.

Os paradigmas são costumes herdados, pensamentos coletivos adotados por uma comunidade. De acordo com Plastino (2001), paradigma é um conjunto de perspectivas dominante em torno da concepção do ser, do conhecer e do homem, é uma construção teórica e inseparável do conjunto da vida social no qual se insere. O conceito de paradigma é, por assim dizer, inseparável da compreensão da historicidade do conhecimento.

Já os modelos mentais, representam a forma particular com que cada pessoa vê o mundo e o compreende. Segundo Tschá (2011), o termo modelo mental surgiu em 1943 no livro The Nature of Explanation, escrito pelo psicólogo escocês Kenneth Craik. Para este autor, cada um traduz os elementos do ambiente em modelos mentais, manipulando suas representações simbólicas.

Eles (modelos mentais) são construidos com base nas experiências vividas. Para Crook e Gunther (2005), o termo ‘modelos mentais’ é usado para descrever os processos cerebrais que usamos para dar sentido ao nosso mundo. Trata-se da forma como cada indivíduo percebe a “realidade” a sua volta. Eles provêm de experiências, mitos, crenças, processos educativos, que tornam cada pessoa um ser único na sua capacidade diferenciada de perceber e interagir com o ambiente.

Porém, da mesma maneira que existem as barreiras que dificultam a gestão do conhecimento, existem também fatores que auxiliam e servem como estímulos para o sucesso da gestão do conhecimento. Para Davenport; Prusak (1998) e Oliveira; Neves (2008), os estímulos para o sucesso da Gestão do Conhecimento são: cultura orientada para o conhecimento; infraestrutura técnica e organizacional; apoio da alta gerência; vínculo ao valor econômico ou setorial; orientação para processos; clareza de visão e linguagem; elementos motivadores não triviais; nível da estrutura do conhecimento e múltiplos canais para a transferência do conhecimento. A cultura orientada para o conhecimento representa uma das condições mais importantes para a gestão do conhecimento, talvez por isso seja a mais difícil de ser estabelecida. Ela deve ser formada por uma orientação positiva para o conhecimento, pela ausência de inibidores do conhecimento e um projeto de gestão do conhecimento compatível e apropriado para a cultura de cada organização (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

A infraestrutura técnica e organizacional aumentam as probabilidades de uma gestão do conhecimento bem sucedida. A mais fácil de ser desenvolvida é a infraestrutura técnica, viabilizada por meio de tecnologia, especialmente de comunicação e suas ferramentas. Já a infraestrutura organizacional exige o estabelecimento de um conjunto de funções, estruturas e qualificações (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

O apoio da alta gerência é crucial para o sucesso da gestão do conhecimento. Esse apoio pode ser dado através de: envio de mensagens à organização mostrando a importância da gestão do conhecimento para o sucesso dela, abertura de espaço e provisão de recursos gerar a infraestrutura projetada e esclarecimento do tipo de conhecimento que, de fato, é mais importante e relevante para a empresa (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

A vinculação ao valor econômico ou setorial se dá pelo fato da gestão do conhecimento se tornar um pouco cara, inicialmente, por isso ela deve ser atrelada a esses fatores como impulso para geração de riquezas materiais e imateriais (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

A orientação para processos, embora alguns gerentes considerem irrelevante, pode auxiliar no processo de condução e orientação das equipes, estabelecendo um norte para os envolvidos. A clareza de visão e linguagem é importante para evitar interpretações divergentes e otimizar a comunicação.

Elementos motivadores não triviais devem ser projetados especialmente para o longo prazo, estimulando os colaboradores a criar, compartilhar e usar os conhecimentos (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

O nível da estrutura do conhecimento traz como incentivo a elaboração de uma estrutura mínima para a busca dos conhecimentos que deve estar elaborada com base em categorias e palavras-chave, entre outros recursos que facilitem a pesquisa.

Os múltiplos canais para a transferência do conhecimento são representados pelas ferramentas apresentadas no eixo anteriormente desenvolvido e buscam intensificar as condições e meios para aquisição e compartilhamento do conhecimento.

Além desses, outros cinco fatores promotores do conhecimento foram apontados. São eles: incutir uma visão de conhecimento, a gestão de conversações, a mobilização de ativistas do conhecimento, a criação do contexto correto e a globalização do conhecimento local (ICHIJO, 2008).

A gestão de conversações deve facilitar a comunicação entre os membros da organização, preocupando-se com um bom entendimento das questões e evitando ruídos. Incutir uma visão de conhecimento “implica comunicar a visão organizacional até que os membros comecem a executá-la” (ICHIJO, 2008, p. 129).

A mobilização de ativistas do conhecimento tem seis propósitos voltadas para criação do conhecimento, que são: foco e inicialização da criação do conhecimento, redução de custo e tempo, alavancagem de iniciativas por toda organização, melhoramento das condições dos engajados, preparação dos participantes para novas tarefas e inclusão da perspectiva da microcomunidade no debate mais amplo de transformação organizacional (ICHIJO, 2008). A criação do contexto correto “examina as conexões próximas entre a estrutura organizacional, a estratégia e a promoção do conhecimento” (ICHIJO, 2008, p. 132).

E a globalização do conhecimento local, especialmente devido à época de globalização, torna- se crucial para a vantagem competitiva de uma organização que o conhecimento criado seja disseminado por todas as unidades da empresa de forma rápida e eficiente (ICHIJO, 2008).