Modos de Conversão e Compartilhamento do conhecimento

O modelo de criação do conhecimento é dinâmico e está ancorado no pressuposto de que “o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito” (NONAKA, 2009, p. 59). Essa interação é chamada de conversão do conhecimento e trata-se de um processo social entre pessoas e não um processo individual.

O processo de conversão do conhecimento é fundamental para a criação de conhecimentos para organização. De acordo com Nonaka (1991, p. 32) “a conversão do conhecimento individual em recurso disponível para outras pessoas é a atividade central da empresa criadora de conhecimento”. Sendo assim, o papel da gestão do conhecimento é criar condições para que o conhecimento seja desenvolvido e compartilhado dentro da empresa, a medida em que transforma-o de tácito para explícito (BAUTZER, 2009).

O compartilhamento do conhecimento pode ajudar as organizações que aprendem a melhorar seus comportamentos. “A organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e ideias” (GARVIN, 1993, p. 54).

Sendo a interação entre os conhecimentos tácito e explícito que dá origem à criação e compartilhamento de conhecimento, Angeloni (2003, p.108) ressalta que, “por meio dos modos de conversão do conhecimento, identificam-se os modos de compartilhamento de

conhecimento, tácito e explícito”. Isto acontece por meio da espiral do conhecimento formulada por Nonaka e Takeuchi. E está representada na figura abaixo:

Figura 5 - A espiral do conhecimento.

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997).

A socialização é de conhecimento tácito para tácito. Ela cria o conhecimento compartilhado e é fruto da interação entre experiências dos indivíduos. Ela pode ser alcançada por meio da observação, imitação e prática, mas “a chave para aquisição do conhecimento tácito é a experiência” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 61).

A externalização é o processo mais complexo da espiral e o mais desejado pelas organizações. Trata-se de uma conversão do conhecimento tácito (subjetivo) para o conhecimento explícito (objetivo). O principal foco da externalização é extrair e compartilhar o conhecimento aprendido através das experiências vividas nas organizações, transformando tal conhecimento em patrimônio da organização.

Como o conhecimento tácito abrange modelos mentais e crenças, além do know-how, a evolução do tácito para o explícito é de fato um processo de articulação da própria visão de mundo. Nonaka (1991, p.36) ressalta que “converter conhecimento tácito em conhecimento explícito significa descobrir meios de expressar o inefável”.

O processo pelo qual as organizações fazem a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito pode ser contextualizado da seguinte maneira: primeiro, vincula-se

objetos e ideias contraditórias por meio de metáfora; em seguida, resolve-se as contradições mediante a analogia; e por fim cristaliza-se os conceitos emergentes e incorporando-os em um modelo, hipótese ou conceito, que torna o conhecimento disponível para a organização (NONAKA, 1991; 2008).

A combinação acontece quando a conversão é de explícito para explícito. Esse processo dá origem ao conhecimento sistêmico e pode ocorrer por meio de documentos, reuniões, redes de comunicação computadorizadas, conversas telefônicas, treinamentos (TSCHÁ, 2011; NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

E a internalização, por sua vez, é o processo de conversão do conhecimento tácito para o explícito. Para Nonaka e Takeuchi (2008, p. 67), “está intimamente ligada ao aprender fazendo”. Quando as experiências são internalizadas nas bases de conhecimento tácito da pessoa, através dos modos de conversão anteriormente citados (socialização, externalização e combinação), na forma de modelos mentais ou know-how tornam-se um valioso patrimônio. A internalização pode ser auxiliada por meio da verbalização do conhecimento explícito em manuais ou relatos orais.

Na empresa criadora de conhecimento todos esses modos devem aparecer. Para Nonaka (1991), todos esses quatro modos devem estar presentes, em constante interação dinâmica, constituindo uma espécie de espiral do conhecimento.

Resgatando as dimensões epistemológica e ontológica, percebe-se que a organização não cria conhecimento por si mesma e o conhecimento tácito dos indivíduos que a compõe é a base da criação do conhecimento organizacional. “A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, iniciando no nível individual e subindo através das comunidades expandidas de interação, que atravessa os limites seccionados, departamentais, divisionais e organizacionais” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 70).

Esta relação entre a espiral do conhecimento e a criação do conhecimento organizacional é ilustrada na figura a seguir.

Figura 6 - Espiral da criação do conhecimento organizacional.

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 70.

A criação do conhecimento organizacional exige consigo algumas condições. De acordo com os autores desta teoria, as condições são: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e requisito variedade. Seus conceitos estão apresentados no quadro abaixo. Quadro 14 - Condições promotoras da criação do conhecimento organizacional.

Condições Promotoras do Conhecimento

Conceito

Intenção Refere-se à intenção da organização que impulsiona o espiral do conhecimento organizacional. Essa intenção é definida como as aspirações da organização às suas metas. Os esforços para atingir a intenção geralmente tomam forma de estratégia no ambiente da empresa. Ela proporciona os critérios mais importantes para o julgamento da veracidade de uma determinada porção de conhecimento. Do ponto de vista da criação do conhecimento organizacional, a essência da estratégia reside no desenvolvimento da capacidade organizacional para adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.

Autonomia Refere-se à autonomia dada aos membros de uma organização, os quais devem ter permissão para agir autonomamente até onde permitam as circunstâncias. Dessa maneira, a organização pode aumentar as chances de introduzir oportunidades inesperadas e também aumentaria a possibilidade de motivação dos indivíduos para a criação de novos conhecimentos, uma vez que eles sentem-se partes do processo. As ideias originais emanam dos indivíduos autônomos, difundem-se na equipe e tornam-se ideias organizacionais.

Flutuação e Caos Criativo

Representa uma ordem cujo padrão é difícil de prever inicialmente. Eles estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo. Quando introduzida em uma organização, seus membros enfrentam uma “decomposição” de rotinas, hábitos ou estruturas cognitivas. Em

suma, a flutuação pode desencadear o caos criativo na organização que induz e fortalece o compromisso subjetivo dos indivíduos.

Redundância É a existência de informação que vai além das exigências operacionais imediatas dos membros da organização. O compartilhamento de informações redundantes promove a partilha do conhecimento tácito, pois os indivíduos podem sentir o que os outros tentam articular. Nesse sentido, ela acelera o processo de criação do conhecimento.

Requisito variedade A diversidade interna de uma organização precisa dialogar com a complexidade do ambiente para lidar com seus desafios. A variedade pode ser realçada pela combinação de informações de maneiras diferentes, flexíveis e rápidas para toda organização. E com o objetivo de maximizar a variedade, toda organização precisa ter acesso rápidos à mais ampla variedade de informações necessárias, percorrendo um menor número de passos.

Fonte: Elaboração própria, adaptada de NONAKA; TAKEUCHI, 2008.

Diante das condições promotoras da criação do conhecimento organizacional, Nonaka e Takeuchi (2008) desenvolveram um modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional. Para eles, esse modelo deve ser considerado um exemplo ideal do processo e suas cinco fases são: compartilhamento do conhecimento tácito, criação dos conceitos, justificação dos conceitos, construção de um arquétipo e nivelação do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Este modelo está ilustrado na figura 7.

Figura 7 - Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional.

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 82.

O modelo inicia-se com o compartilhamento do conhecimento tácito. Em seguida, ele é convertido para conhecimento explícito na forma de um novo conceito. Na terceira fase, o

conceito criado deve ser justificado e a organização determina se vale a pena investir no mesmo. Na sequência, os conceitos são convertidos em um arquétipo que pode tomar forma de protótipo ou um mecanismo operacional. A última fase estende o conhecimento criado para todas as divisões da organização e até mesmo para os constituintes externos, o que foi chamado de nivelamento do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2008).

Um outro modelo para o ciclo do conhecimento também foi desenvolvido. Nele, as organizações do conhecimento ligam três processos de uso estratégico da informação: a criação de significado, a construção do conhecimento e a tomada de decisão. Estes componentes formam “um ciclo contínuo de aprendizagem e adaptação que podemos chamar de ciclo do conhecimento” (CHOO, 2003, p.50).

Este ciclo foi representado na imagem a seguir. Figura 8 - O ciclo do conhecimento.

Fonte: CHOO, 2003, p.50.

Nesse ciclo do conhecimento três fases são desenvolvidas. De acordo com Choo (2003), as corretes de experiência do ambiente organizacional são isoladas, rotuladas e integradas em mapas mentais, com o intuito de dar sentido às informações. Em seguida, como consequência da criação de significado, as pessoas interpretam o ambiente e compartilham interpretações comuns do que está acontecendo. Nisso surge um conjunto de significados compartilhados e modelos mentais que servirão de base para organização planejar e tomar decisões (CHOO, 2003).

De fato, como foi apresentado nos dois modelos, a criação de novos conhecimentos é o produto da interação dinâmica entre diferentes papéis, diferentes indivíduos. As pessoas normalmente não recebem de maneira passiva novos conhecimentos, ao contrário, interpretam-nos ativamente, para encaixá-los em sua própria situação e perspectiva (NONAKA, 1991).

Diante deste processo, é importante que as organizações percebam que a transformação do conhecimento inicia-se no indivíduo. Para Bautzer (2009, p.35), “toda transformação do conhecimento tem início no indivíduo, passa pela instância de grupo e somente após o interesse identificado pela empresa é que ele se torna organizacional propriamente dito”.

Para este estudo, o modelo de Nonaka e Takeuchi será utilizado como referência.

Após apresentados os modos de conversão, a próxima seção apresenta os meios e ferramentas que auxiliam esses modos no seu processo.