Considerações sobre proposta de um novo modelo de prestação de serviços

A pesquisa endereçou um conjunto de questões para colher opiniões dos 8 entrevistados sobre a execução dessas mesmas rotinas administrativas através da proposta de um novo modelo de trabalho, passando do atual, praticado com a alocação da especialista no cliente, para o processamento externo das tarefas, por meio de uma estrutura de recursos e pessoas – uma “fábrica” de serviços – abarcando os conceitos de Centro de Serviços Compartilhados. As impressões gerais sobre esse modelo seguem tabuladas na Tabela 13.

Tabela 13 – Qualitativa – Opiniões sobre o novo modelo.

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

A principal constatação é que houve aceitação do modelo proposto pela maioria dos entrevistados. No entanto, estes impuseram algumas condições: ter equipe treinada, ter operação coberta por seguro contra eventuais fraudes, existência de controles de documentos, haver troca eletrônica de informações e que a sócia-especialista seja alçada à posição de supervisora dessa equipe, visando garantir a qualidade da entrega, conforme manifestações da empresa O: “Desde que for feito por pessoas treinadas, com o mesmo objetivo e o mesmo foco, eu não vejo problema nenhum” e da empresa M: “Ela (especialista) poderia ter os executantes, mas a cabeça seria ela”.

A exceção contrária ao novo modelo foi a empresa P: “Eu acho meio complicado, porque você vai ter que falar com um monte de gente e cada um tem que saber exatamente o que vai falar [fazer]”, entretanto a fala da proprietária da empresa O simplificou a decisão pela aceitação do novo modelo: “Eu acho que é a mesma confiança que você dá a um contador”. O modelo proposto considera que a pessoa que efetuou a venda possa não ser a mesma que vai realizar diariamente os serviços para o cliente. Sobre esta premissa, a proprietária da empresa M foi taxativa: “Eu confiaria”. Respostas positivas a ter pessoas distintas na venda e na execução também foram coletadas quando perguntados sobre a relevância de que quem vendeu tenha sido a mesma pessoa que executou no modelo atual, que para a empresa O: “Não pesou” e para a empresa M: “Acho que para mim isso não foi problema, o mais importante é que o briefing fosse passado de forma correta, poderia ser um vendedor e o outro executando, desde que quem executasse soubesse exatamente o que eu estava precisando”.

Outro efeito direto da execução centralizada seria a execução padronizada das rotinas para as várias empresas clientes. Perguntados sobre esse efeito, sete dos empresários manifestaram-se receptivos à ideia, conforme relata a empresa K: “Desde que tenha resultado, sem objeção”. Alguns empresários enxergaram tais rotinas comuns às empresas, mas se preocuparam com os diferentes negócios, quando a empresa A apontou “agora, as peculiaridades comerciais, fornecedores, tipos de cliente são características de cada negócio” e a empresa N completou: “excelente, porque me traz melhores práticas de mercado, mas v[e]ria esta padronização para processos de acordo com o segmento de mercado”.

Quando perguntados sobre onde e quem poderia/deveria executar cada uma das mesmas 21 rotinas administrativas, os entrevistados puderam escolher entre: devem ser executadas exclusivamente pela empresa, podem ser executadas seja pelo proprietário ou por recurso próprio alocado, indicar não se aplicar à sua empresa ou permitir sua terceirização para execução tanto dentro das suas instalações quanto fora, nas dependências da empresa prestadora de serviços. Os resultados seguem apresentados na Tabela 14.

Tabela 14 – Qualitativa – Dinâmica II – Opiniões sobre a terceirização das rotinas.

Analisando a receptividade dos entrevistados ao modelo sugerido, foi obtido o seguinte diagnóstico:

 Somando-se as opiniões de terceirizar as rotinas com execução na sua própria empresa ou permitir execução fora, no escritório do prestador, seja este a IDEALE Serviços ou um escritório de contabilidade, obteve-se a marca de 70% de aceitação ao modelo, indicador da opinião muito favorável dos empresários à terceirização;

 As empresas manifestaram menor interesse à categoria de rotinas de Serviços gerais, com 50% de não aplicabilidade, seguida da Administração de pessoal/RH com apenas 2/3 de aplicabilidade, certamente por parte das empresas da amostra não possuírem quadro de colaboradores. As demais categorias têm plena aplicação nas empresas entrevistadas;

 Além dos 21 tipos de rotinas pré-oferecidas, parte dos entrevistados indicou a necessidade de processamento de rotinas de aplicação exclusiva ao seu negócio, sendo os processos de Cadastro de empresa em fornecedor, Montagem de processos para licitação e Organização do acervo de projetos para entrega ao cliente totalmente terceirizáveis fora da empresa, e a rotina Repasses de comissionamento de execução exclusiva da empresa;

 Todas as rotinas tiveram maior aceitação à terceirização fora das instalações da empresa, com execução pela IDEALE Serviços ou pela assessoria contábil;  As empresas não desejam participar de nenhuma execução das rotinas do

grupo Contábil/fiscal, com 0% de participação e;

 Os três grupos com maior desejo de terceirização, seja com execução interna ou externa, são Contábil/fiscal com 96%, Financeiro com 77% e Relacionamento com fornecedores e prestadores de serviços com 75%.

Em análise complementar, o Gráfico 4 traz a distribuição por tipo de rotina, detalhando as atribuições desejadas pelos entrevistados no novo modelo.

Gráfico 4 – Qualitativa – Dinâmica II – Opiniões s/ terceirização – Detalhes por rotina. Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

A interpretação do gráfico levou à elaboração das seguintes análises e indicações de resultados:

 As rotinas Certidões, Pré e pós-contábil, Informações gerenciais, Tesouraria/bancos, Contas a receber, Contas a pagar e Arquivo tiveram indicação de 100% de aplicabilidade às empresas da amostra;

 Tesouraria e secretariado foram as rotinas com maior índice de execução por terceiros nas instalações da própria empresa;

 Por outro lado, com maior aceitação de execução nas instalações do prestador de serviços ficaram as rotinas: Certidões, Fechamento contábil/fiscal, Pré e pós-contábil e Relação com prestadores de serviços, seguidas de Informações gerenciais, Contas a pagar e contratos;

 As rotinas Compras e estoque e Suporte comercial foram as que as empresas menos desejaram terceirizar e;

 As 3 rotinas do Grupo Serviços Gerais (frota, obras e patrimônio) foram as que registraram os menores índices de aplicabilidade entre as empresas. Benefícios e folha de pagamento seguiram apresentando menores aplicabilidades, muito por termos na amostra empresas que não possuíam quadro de funcionários.

Além do modus operandi, os entrevistados foram perguntados sobre aspectos da relação comercial frente a essa proposta, com as respostas categorizadas e apresentadas na Tabela 15, a seguir.

Tabela 15 – Qualitativa – Modelo proposto – Sobre precificação e formalização.

Fonte: Elaborado pelo autor (2016).

Para a formalização da relação entre prestador de serviços e cliente, três dos oito entrevistados indicaram a necessidade de se estabelecer um contrato de prestação de serviços e um sugeriu a adoção de um acordo do nível de qualidade. Mas chamou a atenção o fato de alguns empresários não terem exigido qualquer instrumento de formalização e sim de conhecer, ver a operação e acompanhar o dia a dia como forma de se ratificar a confiança nessa relação, conforme exposto pela empresa I “Eu teria que visitar a empresa e ver a maneira como ela organiza os documentos de cada empresa que ela presta serviços, uma checagem, como se fosse uma auditoria”.

No tocante à forma de pagamento, cinco dos oito entrevistados sugeriram a criação de pacotes de serviços com precificação a pequenos módulos de serviços que o cliente pudesse escolher, pagando valores mensais, como presente na fala da empresa P: “Por pacotes de serviços, eu acho muito mais fácil. Por hora, tempo eu acho muito problemático”. No entanto, algumas citações sugeriram abertura para atendimento a demandas e tipos de serviços pontuais.