DANIELA ALVES DE ALVES SIDINEI ROCHA DE OLIVEIRA
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a medida em que cresce a importância das organizações na sociedade também se ampliam os estudos sobre o aprimoramento dos métodos de gestão, buscando maior eficiência e eficácia na condução dos pro- cessos. Entre os conceitos centrais da análise organizacional estão a coordenação e o controle que, desde os primórdios da formação da fábrica, são tidos como as principais formas de assegurar a continuidade da produção e aumentar o poder das organizações sobre o trabalhador.O controle, do ponto de vista gerencial, pode ser definido como o processo de busca pela redução da incerteza (SILVA, 2002). O controle pode estar relacionado com o processo de produção, com os resultados e investimentos financeiros da or- ganização, com a organização do trabalho e com a posse dos meios de produção. O administrador procura envolver pessoas que participam da organização, orientando-as e preparando-as para desenvolverem suas tarefas de acordo com o plano determinado pela gerência. Além disso, por meio de indicadores e padrões acompanha como as atividades são realizadas, os recursos utilizados e os resultados alcançados.
O controle tem uma relação próxima com outros elementos da organização, como a estrutura de autoridade e as relações de poder. Ao longo da história das
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organizações, o controle assumiu diferentes aspectos; embora vários mecanismos sejam utilizados em um mesmo período dentro das organizações, alguns se apre- sentam de modo mais marcante em cada época.
Segundo Mintzberg (1995), os mecanismos de controle são fundamentais para que a organização alcance os objetivos propostos. O autor propõe ainda uma clas- sificação abrangente dos mecanismos de coordenação que considera fundamentais para a manutenção da estrutura organizacional:
a) ajustamento mútuo − onde a coordenação do trabalho é obtida pelo pro- cesso simples da comunicação informal. O controle sobre o trabalho está centrado nos operadores;
b) supervisão direta − o controle é alcançado pela designação de uma pessoa como responsável pelo trabalho de outras, fornecendo instruções e monito- rando suas ações;
c) padronização dos processos de trabalho − tal padronização é obtida antes de o trabalho ser realizado, sem haver espaço para ajustamento entre os trabalhadores ou supervisão direta. As etapas para a realização do trabalho são especificadas e/ou programadas;
d) padronização dos resultados − o controle é alcançado por meio da padroni- zação das saídas quando os resultados do trabalho são especificados;
e) padronização das habilidades dos trabalhadores − o controle é atingido por meio da especificação do tipo de treinamento necessário para executar o trabalho.
Na proposta de classificação do controle de Mintzberg (1995), observa-se que predomina o modelo de organizações tradicionais, baseadas na normatização e predefinição das formas de controle. Entretanto, ao analisar-se as organizações contemporâneas, mais flexíveis e dinâmicas, nota-se que os modelos de controle assumem novos formatos, de modo que se pode acrescentar dois mecanismos a essa classificação:
f) supervisão tecnológica – embora em alguma medida possa ser a extensão dos mecanismos de controle via padronização, as novas tecnologias da in- formação e comunicação representam mais uma forma de controle da or- ganização sobre o funcionário, seja pela vigilância permanente trazida pelos acessos pessoais e registros constantes nos sistemas informatizados, seja pela
extensão do espaço de trabalho para além do local da fábrica possibilitada por recursos, muitas vezes fornecidos e custeados pela empresa, tais como webmail, redes internas, telefones corporativos, Webconferência, entre ou- tros. Tais ferramentas auxiliam a organização a acompanhar como os indi- víduos executam suas tarefas mesmo quando estão fora da organização. O rastreamento e o controle absoluto dos trabalhadores permanentemente via tecnologias informacionais é denominado por alguns autores coleira eletrô- nica (SIBILIA, 2002);
g) controle psicológico ou cultural – se dá pela ampliação dos vínculos sociais do indivíduo com a organização e pela difusão das perspectivas empresarias na sociedade. Por meio da cultura da organização e da expansão dos discur- sos e práticas sociais valorizadores do comprometimento e do engajamento subjetivo dos trabalhadores,1 os valores e objetivos da organização são di-
fundidos e apropriados pelos indivíduos. O controle torna-se mais individua- lizado, assumindo a forma de autocontrole. Essa é a forma de controle mais difícil de alcançar, mas também é a que consegue “melhores resultados” e é menos perceptível para o indivíduo.
Deve ser destacado que tal classificação tem apenas um caráter didático para facilitar a compreensão sobre o tema, pois nas organizações coexistem diferentes mecanismos de controle, que podem convergir ou divergir para o alcance dos ob- jetivos da organização. Um exemplo seria a supervisão tecnológica, que pode con- tribuir para reforçar a padronização de processos e facilitar o acompanhamento de resultados, mas pode entrar em choque com a postura de supervisores habituados com práticas em que predominam o acompanhamento direto e personalizado so- bre seus subordinados e/ou com a cultura de trabalho da organização.
Com um enfoque distinto, o controle por parte da organização, segundo a Sociologia clássica, pode ser abordado sob dois ângulos: o marxista e o weberiano. Na teoria marxista a empresa é vista como uma organização ideológica central na reprodução do capitalismo. Nesta perspectiva, a identificação do trabalhador com os objetivos da empresa é um dos elementos de sua alienação como sujeito. Na concepção de Karl Marx, o trabalhador assalariado é alienado na medida em que
1 Engajamento subjetivo é “uma espécie de Jano, um ‘ser’ com duas faces: a da captação da atividade subjetiva do assalariado, sob uma forma renovada de dominação, e a do sentido pessoal e coletivo dado à ação social, sob uma forma renovada de relação de emancipação” (ZARIFIAN, 2002, p. 30).
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é destituído dos seus meios de vida, dos produtos de seu trabalho e até mesmo de sua humanidade, conforme o trabalho significativo e autônomo, considerado a principal característica da condição humana, dá lugar ao trabalho heterônomo e sem sentido para o trabalhador. No capitalismo o trabalho passa a ser apenas o caminho para o atendimento material e para a realização dos propósitos dos capitalistas:
A alienação aparece tanto no fato de que meu meio de vida é de outro, que meu desejo é a posse inacessível de outro, como no fato de que cada coisa é outra que ela mesma, que minha atividade é outra coisa, e que, finalmente (e isto é válido também para o capitalista), domina em geral o poder desumano. (MARX, 1987, p. 188)
Noutra direção está a teoria de Max Weber sobre o exercício burocrático da dominação, que é assentado numa base legal, racional, instrumental e impessoal. Dentro das empresas a dominação burocrática significou organização de cargos por hierarquia meritocrática, formação de um quadro administrativo profissional (não proprietário dos meios de produção nem dos cargos), a imposição escrita de regras técnicas e normas visando a máxima produtividade e eficiência (WEBER, 1999). Weber previa uma sociedade cada vez mais burocratizada, cada vez mais assentada nos estatutos legais e racionais, tendo como principal modelo o Estado moderno. Autores contemporâneos, como Bauman (2001), defendem que as mu- danças na ordem capitalista têm sido em direção a uma sociedade menos obcecada pelo cálculo racional dos meios do que previa Weber e em que a ação humana é cada vez mais afetada por “propensões afetivas”, além de ser mais livre para esco- lher aqueles fins e objetivos prioritários diante de tantos possíveis. Outros, como Chanlat (2000) reforçam a ideia ao afirmar que os indivíduos cada vez mais in- corporam elementos organizacionais na vida cotidiana (gestão do tempo, da rede de relacionamentos, das atividades de lazer), levando a racionalidade do mundo corporativo também para a esfera pessoal e afetiva.
A seguir, busca-se descrever como estas diferentes formas de controle se ma- nifestaram nas organizações ao longo da industrialização e de que modo elas se manifestam nas sociedades ditas pós-industriais. Assim, pretende-se fazer um res- gate da formação histórica da sociedade industrial, ressaltando como as mudanças que levaram a novos modelos produtivos e técnicas gerenciais relacionam-se com a adoção de diferentes técnicas de controle sobre os operários.
1. A
N O V A D I M E N S Ã O D E T E M P O E E S P A Ç ODurante os séculos XVII e XVIII, o trabalhador ou o camponês tem suas ta- refas vinculadas ao atendimento de suas necessidades de sobrevivência, havendo pouca separação entre o tempo de trabalho e o tempo da vida. As relações sociais e de trabalho são interligadas, o dia de trabalho se prolonga ou se contrai de acor- do com as tarefas a serem realizadas, não existindo conflito entre o trabalhar e o “passar o dia”. Já para quem emprega a mão de obra, a atividade humana começa a ser vista em função do resultado que produz, e o tempo empregado no trabalho passa a ter valor de moeda: passa-se a “gastar” tempo na realização das atividades e o tempo ocioso é visto como tempo perdido (THOMPSON, 1979).
As atividades estão centradas no ambiente doméstico ou nas pequenas ofici- nas, sem maiores subdivisões. O grau de sincronização requerido é pequeno e a organização das tarefas segue sob o controle dos trabalhadores. Esse sistema de trabalho em domicílio exige do tomador do serviço tempo de transporte e espera dos materiais. Na natureza desses trabalhos não há cronogramas precisos, o que representa ciclos irregulares na semana de trabalho e, consequentemente, muitas manifestações dos mercantilistas do século XVII quanto à baixa produtividade dos trabalhadores e atrasos de entrega. O padrão de trabalho alterna momentos de atividade intensa e de ociosidade enquanto os homens ainda detêm o controle de sua vida produtiva.
No século XIX, reforça-se entre os industriais o debate da necessidade de controlar o tempo de realização das tarefas. A incorporação de máquinas e a cen- tralização das atividades na fábrica tornam-se a forma de estabelecer o ritmo e controlar o trabalhador. São criados mecanismos como a folha de controle do tempo, os delatores e as multas para disciplinamento da mão de obra, habituada a determinar seu ritmo e tempo de trabalho (THOMPSON, 1979). O relógio configura-se como um os primeiros mecanismos de controle, pois possibilitava aos supervisores estabelecer o tempo para execução das tarefas e a cobrança de sua realização dentro do período estabelecido.
Pela divisão primária do trabalho, supervisão direta, aplicação de multas, in- centivos em dinheiro, pregação e ensino formam-se novos hábitos de trabalho e impõe-se uma nova disciplina do tempo e do espaço. A fábrica define a divisão entre o tempo da tarefa e o tempo da família, o espaço do trabalho e o da casa (PERROT, 1988). O controle do trabalho passa para o empregador, que vai de- terminar que seja realizado de maneira adequada e que seja apropriadamente apli-
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cado aos meios de produção, não se desperdiçando matéria-prima e poupando o instrumental de trabalho, de modo que só se gaste deles o que for imprescindível à execução do trabalho (MARX, 1972).
A passagem do trabalho doméstico para o trabalho fabril foi a primeira grande mudança na forma de controle do trabalho. A partir deste momento, o proprie- tário passou a controlar o tempo das atividades dos indivíduos a ele subordinados pela determinação do horário e do espaço de trabalho (THOMPSON, 1979). Nesse processo, o desenvolvimento tecnológico – incorporação das grandes má- quinas da Revolução Industrial – teve importância fundamental, uma vez que justificava a necessidade de o trabalhador deixar seu domicílio e ir à fábrica para trabalhar, pois não poderia mais atender às solicitações da produção apenas com o uso do ferramental de que dispunha (PERROT, 1988). O relógio se torna o equi- pamento símbolo do controle nesse período, embora nem todos tivessem acesso a ele num primeiro momento. Para preparar os trabalhadores são criados manuais para orientação sobre o uso racional do tempo e instituições que ensinam a impor- tância da pontualidade e uma disciplina orientada pelo trabalho.
Perrot (1988) destaca que a incorporação dessa nova orientação não aconteceu pacificamente. A autora destaca que na França tais mudanças foram acompanha- das de movimentos sociais que contestavam a incorporação de novos maquinários, ao mesmo tempo em que se faziam manifestações contra as reduções salariais e a diminuição da mão de obra. Esses movimentos de resistência estiveram presentes em cada uma das fases em que novos elementos de controle foram instituídos, indicando que a ação dos trabalhadores procurava evitar, redimensionar ou mes- mo discutir tais mudanças. A primeira manifestação dos trabalhadores contra a mecanização do trabalho e suas consequências foi o movimento luddista, iniciado na Inglaterra em meados do século XIX, que consistiu na destruição das máquinas no interior das fábricas. Os empresários e a imprensa do período apontavam os luddistas como irresponsáveis, pois estariam agindo contra o progresso, uma vez que as máquinas permitiriam melhorar a vida dos trabalhadores dando-lhes mais tempo livre (PERROT, 1988).
O disciplinamento do tempo e o mapeamento do espaço, obtidos pelo esta- belecimento de horários de trabalho, pelas multas por faltas e atrasos, pela su- pervisão direta de cada indivíduo em cada função específica, constituíram-se dos principais dispositivos de disciplinamento dos corpos dos operários. Tal controle ultrapassava o espaço da fábrica e se estendia à escola, à família, ao hospital (FOU- CAULT, 1993, 2000). Contudo, romper com o padrão de liberdade de tempo e
espaço até então existente exigiu muito mais que o limite imposto pela constitui- ção física da indústria. O saber do trabalhador foi paulatinamente sendo transferi- do para as máquinas, que passaram a controlar o ritmo e o conteúdo das tarefas. A doutrinação para o trabalho era reforçada pelas pregações religiosas e pelo sistema de ensino que já orientava os jovens para um trabalho mais servil (THOMPSON, 1979). Apesar das manifestações dos trabalhadores contra a incorporação de no- vas máquinas e a favor das greves e sabotagens (PERROT, 1988), prevaleceu o discurso da necessidade de industrialização e maior produtividade.
2. P
A R C E L A M E N T O D A S T A R E F A S E A P R O P R I A Ç Ã O D O S S A B E R E SA teorização sobre o controle nas empresas teve como principais precursores, entre o fim do século XIX e o começo do século XX, Frederic Taylor e Henri Fayol, que buscavam regras gerais de gestão do trabalho válidas para qualquer empresa. O aprofundamento da divisão do trabalho entre concepção e execução e a fragmentação do processo de trabalho em partes cada vez menores, na busca da maneira mais produtiva de realizar cada gesto, popularizou as técnicas tayloristas nas organizações, industriais e não industriais. Já Fayol (1989) deu destaque para as atividades desenvolvidas pelo administrador, das quais o controle consistiria em verificar se as tarefas eram desenvolvidas de acordo com o plano estabelecido e as orientações fornecidas.
No início do século XX, seguindo a lógica da busca por maior produtivida- de, Taylor, com seus estudos de tempo e movimento, instituiu a importância da racionalização do trabalho do operário e do somatório da eficiência individual (TAYLOR, 1995), defendendo para tanto a divisão das tarefas e a centralização da unidade de comando com uma rígida supervisão no nível operacional. Confirmou suas ideias com a utilização de ferramentas científicas para mensurar as melho- rias alcançadas na organização, quando cada trabalhador é selecionado segundo as habilidades requeridas pela tarefa a ser executada. Deve ser ressaltado que, em termos teóricos, as conclusões de Taylor não eram propriamente inovadoras, pois essas ideias já haviam sido destacadas por Adam Smith em Riqueza das nações (1776). No entanto, a contribuição de Taylor está na vinculação desses pressupos- tos à administração das fábricas, área de conhecimento que crescia em importân- cia naquele período, o que favoreceu a popularização de sua proposta.
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O taylorismo, mais do que um sistema de gestão, configura-se como um mode- lo de produção, uma vez que a “organização científica do trabalho” propicia maior racionalização dos métodos de gestão, de controle e de integração da produção. A concepção, o planejamento e a gestão do funcionamento do processo de trabalho estão sob a responsabilidade dos gestores e quadros técnicos, e a operacionaliza- ção das tarefas da produção direta de mercadorias fica a cargo dos trabalhadores. Com a aplicação dos princípios do taylorismo, houve uma drástica diminuição da margem de manobra do operariado nos locais de trabalho, além da redução da utili- zação das suas capacidades em termos de habilidade e perícia profissional.
A divisão do trabalho aprofundada pelo taylorismo conduziu para uma segun- da busca de “domesticação” e de dominação do operariado, eliminando a margem de manobra e autonomia que a comunidade profissional operária usufruía nos domínios das suas qualificações, competências e saberes (FERREIRA, 2002). Com a separação espaço temporal da concepção e da gestão em relação à execução de tarefas no processo de produção de mercadorias, desenvolvem-se os níveis hie- rárquicos de autoridade formal, acontecendo o mesmo com a divisão social do trabalho pela via do acréscimo da especialização dos trabalhadores na execução de tarefas (FERREIRA, 2002).
O processo se consolidou com o “aprimoramento” dos princípios tayloristas no modelo fordista. Se antes os operários podiam interagir de modo relativamente livre e espontâneo fazendo valer as suas experiências, os seus conhecimentos e o seu "saber-fazer" no processo de trabalho, a difusão do taylorismo e a introdução da linha de montagem, primeiramente implantada na fábrica de automóveis de Detroit em 1914, acentuaram a divisão do trabalho e a extensão da automatização imposta pelas máquinas-ferramentas, passando a integrar também o transporte das matérias-primas, a energia e os instrumentos de trabalho manipulados pelo trabalhador na execução das suas tarefas (FERREIRA, 2002).
Na proposta de seu modelo de organização do trabalho, Taylor (1995) preco- nizou o controle pela supervisão direta e especializada, bem como a padroniza- ção de processos e habilidades dos trabalhadores. Com a incorporação da esteira mecânica, Ford associou o controle tecnológico do tempo de trabalho e foi além, ao envolver o funcionário no processo produtivo com altas recompensas (para o período), complementos salariais segundo disciplina e antiguidade, e pagamento de benefícios para evitar a sindicalização. Assim, ao comprometer os funcionários com os objetivos da empresa, estendeu o nível do controle, que deixou de estar vinculado apenas à execução de tarefas para abranger também o comportamento
do trabalhador (NEFFA, 1989). Nesse sentido, o controle vai além da fábrica, vinculando-se ao “compromisso moral” que o trabalhador tem com a manutenção do projeto de desenvolvimento pessoal e nacional.2
Como reação ao taylorismo surgiram violentos movimentos grevistas e revoltas do operariado, em especial nos Estados Unidos. Os sindicatos alegavam o au- mento do desemprego e do ritmo de trabalho e a expropriação do saber operário e rei- vindicavam o controle sobre a cronometragem por representantes dos operários. Esse controle direto sobre o corpo e o movimento dos trabalhadores também foi alvo de críticas por teóricos, como os representantes do Movimento das Relações Humanas,3
cujas pesquisas apontaram a importância das relações sociais entre os trabalhadores e da motivação individual para a produtividade do trabalho. Em ambas correntes destaca-se uma concepção de indivíduo voltada para aspectos de motivação, socia- bilidade e aspiração de que o trabalho se torne meio de realização pessoal.
O fortalecimento dos sindicatos e dos partidos operários, inspirados em ideais socialistas ou anarquistas, forçou a concessão de ganhos atrelados ao trabalho as- salariado por parte dos estados democráticos, especialmente na Europa. O deno- minado Welfare State, que durou aproximadamente do período após a Segunda Guerra Mundial até a década de 1970, inaugurou uma fase de expansão da pro- dução industrial em massa, de presença regulatória do Estado na economia e de expansão de direitos sociais e trabalhistas.
3. A
F L E X I B I L I Z A Ç Ã O E O S C O N T R O L E S“
S U T I S”
A partir da década de 1970, o uso de novas tecnologias possibilita a obtenção de maiores ganhos em eficiência e custos, capacidades de resposta às variações da procura, de produtividade, de qualidade e de inovação. Novas oportunidades são criadas, requerendo, no entanto, uma nova lógica organizacional.
As experiências das unidades de produção da Toyota, no Japão, no período de 1980-1990, orientam hoje a modernização das relações de trabalho, apontando, segundo alguns analistas, uma superação dos antigos métodos fordista e taylorista
2 Para saber mais sobre o fordismo, ver Capítulo 13.
3 Esta corrente originou-se nos trabalhos de Elton Mayo e colaboradores durante uma pesquisa sobre a relação entre a produtividade e o nível de iluminação no ambiente de trabalho, que apontou que o melhor rendimento dos trabalhadores não estava ligado a fatores físicos, mas sim às relações entre os indivíduos que participavam dos grupos de trabalho e sua motivação para as tarefas (FLEURY e VARGAS, 1983).
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que sustentaram as relações capitalistas por grande parte do século XX. A grande empresa do padrão fordista dá lugar a empresas mais reduzidas, orientadas para uma produção mais diversificada e realizada de maneira mais flexível (KOVÁCS, 2001). A organização do trabalho é flexibilizada como forma de garantir as varia- ções quantitativa e qualitativa do produto, a fim de adaptá-lo à instabilidade da demanda dos mercados.
Contudo, não há mais a predominância de um único modelo de produção,