5. Estudos de Caso
5.3. Estudo de Caso 3 (EC3): indústria de componentes automotivos
Nesta seção encontram-se descritos os resultados encontrados para cada grupo de variáveis
representativas de cada elemento de alinhamento definido na seção 2.3, para a empresa do EC3. Ao
final da seção é feita uma análise individual da situação da empresa com relação a intensidade de
promoção do alinhamento encontrada.
5.3.1. Contexto Organizacional
Esta é uma empresa de grande porte, multinacional, atuando no setor automotivo, fabricando
componentes para o motor de automóveis, tendo entre suas UN uma das maiores fundições do mundo.
Entre seus principais clientes estão as grandes montadoras nacionais e internacionais, distribuidores e
clientes do AM (After Market) – centro de distribuição integrado para kits de motor. A empresa
contém 9 UN, instaladas no Brasil há mais de 81 anos. Atualmente empregam por volta 8.000
colaboradores. Seu faturamento anual encontra-se na faixa de 500 milhões a 1 bilhão de dólares. Os
custos de operação do negócio encontram-se na faixa de 60% para os produtos e mercados
convencionais. Para o produto e mercado novo de AM, os custos são mais expressivos, situando-se
acima de 60%, uma vez que o frete está incluído. Por isso, o controle de custos é muito rigoroso. Um
plano econômico é utilizado para controlar os centros de custos de cada UN. Os investimentos aqui no
Brasil se na faixa dos 25% sobre o faturamento anual. Os investimentos em TI
encontram-se entre 1 e 2% sobre o faturamento anual. A cultura do grupo é profissional e orientada para
resultados, a cobrança de metas é continua e eficaz. O treinamento contínuo é incentivado à todos os
colaboradores, assim como o crescimento intelectual individual (faculdade e pós-graduação). O foco
de gestão é industrial.
As estratégias básicas da empresa encontram-se atualmente associadas à tecnologia, o que
foi dito claramente pelo Presidente do grupo como sendo o “nosso foco impulsionador atual: a
tecnologia de produto e processo, a tecnologia de informação e a tecnologia de recursos humanos”. Um diagrama apresentado mostra a estratégia do grupo por produtos e os diversos
mercados que os mesmos podem atingir, para então distribuir os grandes objetivos organizacionais:
tecnologia e qualidade, custo baixo, portfólio e mercado.
A tipologia organizacional apresenta uma estrutura administrativa corporativa centralizada
sua vez, responde à matriz alemã. O grupo é dirigido por um Conselho com um Presidente que acumula
funções de diretoria. Abaixo, existem 6 Diretores para as seguintes áreas: um para atender
relacionamento com mercado, compras, recursos humanos e controladoria; um para atender as áreas
financeiras, informática e jurídica; um para atender vendas e engenharia de produto; um para pesquisa e
desenvolvimento e tecnologia de processos; dois para atender a produção e logística divididos por
produtos (áreas produtivas e tecnologias diferentes). O Grupo mantém certas atividades matriciais, tais
como, recursos humanos, contabilidade, etc.
A tipologia da área de TI encontra-se dividida em Infra-estrutura (hardware, software
básico, redes LAN e WAN, comunicação e configurações dos aplicativos de gestão e de automação
de escritórios), em Sistemas de Informações (sistema de gestão, automação de escritórios, sistemas
especialistas estatísticos para pesquisa) e no Projeto de Reorganização e implantação do sistema SAP.
Atualmente, existe um CIO para o Grupo e um CEO responsável pelo projeto de reorganização
trabalhando lado-a-lado com o CIO. A área de Informática, como é chamada, utiliza a política de
desenvolvimento in-house das aplicações e suporte de equipamentos e comunicação. O atendimento
em automação de escritórios e para os aplicativos é feito por uma equipe específica. Quase não existe
software de terceiros mas, nestes casos, este atendimento é mantido pelos terceiros. A estruturação da
equipe é formal, mantendo um CIO que tem 5 gerentes debaixo dele: sistemas, suporte, micro,
manutenção e projeto de reorganização. Para atendimento das UN existe um supervisor. A área tem
por volta de 800 funcionários, isto devido às recentes aquisições de unidades industriais (UN). O maior
problema atual de gerenciamento é a diversidade de sistemas e plataformas devido à estas aquisições.
A convergência entre as tipologias é conceitual, através das grandes metas estabelecidas
pelo grupo, isto é, redução de custos de operação do negócio através do SII, padronização de
vocabulário através do SII, foco de gestão através do SII, controle e evolução tecnológica através do
SII, controle dos mercados através de um banco de dados único, central, com acesso a históricos de
vendas por produto e localização por automóvel que contém a peça. Por isso, o projeto de
reorganização é prioritário pois, estará está centralizando e unificando as informações para todas as
UN do grupo. As informações gerenciais são obtidas através da consolidação mensal dos dados dos
sistemas operacionais em planilhas pelos controllers conforme plano econômico. Os analistas estão a
muitos anos em suas empresas de origem, conhecendo bem o negócio relacionado a uma específica
A satisfação dos executivos com relação a informação disponibilizada foi considerada boa
com a ressalva que eles esperam melhorar com a implementação total do SII – o SAP. No entanto, os
CEOs dizem poder encontrar informações em diversos níveis na Intranet atual, apesar do esforço para
tanto devido a diversidade de plataformas.
Algumas considerações sobre a cultura e autonomia do grupo que refletem diretamente na
promoção do alinhamento foram consideradas, encontrando-se descritas a seguir:
A resistência a mudanças foi considerada normal. No entanto, devido a cultura de atingimento de
metas, os colaboradores estão sempre cumprindo prazos. Foi colocado que, normalmente, as
mudanças mais profundas utilizam uma abordagem incremental já prevendo uma redução de
resistência e de impacto e, conseqüentemente, de problemas. Segundo comentário do CIO “a
nossa grande preocupação agora neste momento é este ponto de tentar não causar estresse desnecessário nestas áreas e empresas porque a gente entende que qualquer baque muito grande trará problemas ao projeto de reorganização”. De uma maneira geral, foi colocado que
os gerentes são abertos à novidades pois, são ambiciosos conforme comentário de um dos CEOs:
“de uma maneira geral, os gerentes são ambiciosos e, com isto, beiram sempre ao atingimento total das metas”.
A política de incentivos é realizada individual e em grupos. Existe um plano e política de recursos
humanos por atingimento de metas, avaliadas em reuniões gerenciais, relacionado com o sistema de
gratificação mensal sobre o salário. Existe uma estratégia de recursos humanos bem definida de
comprometimento, inclusive descrita como um dos objetivos ou projetos estratégicos no plano
estratégico. Além disto, são criadas expectativas de carreira, incluindo carreira no exterior.
O índice de rotatividade do grupo é mais baixo que o das outras empresas do setor devido ao
programa de incentivos. Segundo o Presidente do grupo “com certeza fica abaixo de 5% ao
ano, isto com relação a rotatividade de pessoal na companhia. Com relação a rotatividade interna, isto é, ao giro das pessoas entre funções internas temos bastante, pois devido a política de recursos humanos seguida, procuramos colocar as pessoas nos lugares que elas mais se adecuam, principalmente a nível de gerência”.
A contratação de consultores externos ou terceirização em algumas áreas é vista
favoravelmente apenas durante a realização de grandes projetos como este de reorganização.
em contrato a transferência tecnológica. Mas, esta é uma exceção pois, normalmente, nosso índice de terceirização é abaixo de 10%”.
A proximidade física entre as pessoas envolvidas com negócio e as pessoas envolvidas com
TI é muito grande, principalmente com o projeto de reorganização. Na realidade, a companhia toda está próxima e sabendo o que está acontecendo através das notícias divulgadas pelos
informes e jornaizinhos, incluindo o jornalzinho do projeto. Segundo o Presidente do grupo “o
nosso foco de recursos humanos é de comprometimento e, acreditamos que somente assim vamos conseguir isto”. Além disto, desde o início foi implementada uma visão da área de TI
como prestadora de serviço para as demais áreas clientes onde a política básica é a satisfação
destes clientes. Segundo o CIO, “esta proximidade que você está me perguntando é
primordial, se você não sabe o que o teu cliente quer e não atende ele nesta solução dos problemas você não pode prestar um bom serviço”.
Durante este período de planejamento estratégico analisado, a empresa tem apresentado um
crescimento de faturamento e de lucratividade principalmente através do novo produto e mercado de
AM. No entanto, é esperado um aumento significativo resultante dos últimos investimentos realizados
com aquisições de UN e com a implementação do projeto de reorganização e o software SAP, que
deverá trazer uma redução de custo da operação do negócio como um todo e proporcionar uma
agilidade maior de gestão, permitindo redirecionamentos dos negócios.
5.3.2. Modelo base de PEN e PETI
A empresa encontra-se no estágio de evolução de integração entre PEN-PETI chamado de
integração recíproca pois, apesar de não existir planos formais, existe um importante instrumento de
acompanhamento das atividades planejadas, o “plano econômico” para o grupo inteiro e um
instrumento de gestão de projetos que abrange recursos (prazos, valores financeiros, pessoas) para
cada atividade do projeto estratégico de reorganização. No entanto, para um dos projetos estratégicos
incluídos no plano existe a integração total. As atividades e recursos planejados são controladas e
ajustados diariamente, com reuniões semanais de avaliação e com reuniões de alinhamento quinzenais
ou mensais. O foco do PETI é estratégico e de operação das ações executivas. A orientação do
alinhamento segue uma visão dupla de ser o elemento participante e de agente habilitador do processo
de mudança, tal como, o redesenho do negócio para o novo sistema de gestão e a criação da cultura
várias culturas, isto é, a cultura de cada uma das empresas adquiridas. Conforme citou o Presidente da
empresa, “um dos grandes objetivos deste projeto estratégico é a formação da “cultura X”,
onde X é o nome da empresa.
O modelo de PEN utilizado pela empresa para o últimos planejamentos, encontra-se
fundamentado em modelos tradicionais de planejamento estratégico, apresentando um foco
tecnológico. Não existe um plano formal único, mas existem algumas estratégias comerciais mundiais
por área de negócios. Os objetivos principais da organização são chamados de projetos
estratégicos. Cada projeto estratégico apresenta os seguintes componente: (a) um conjunto de objetivos operacionais; (b) as etapas ou fases de desenvolvimento por objetivo; (c) as atividades e recursos para cada etapa; e, (d) as estratégias de implementação, conforme as etapas e cronograma estabelecido. As metas podem ser encontradas tanto no objetivos principais quanto no
“plano econômico” que é utilizado como instrumento de controle do planejamento. O horizonte de
planejamento é de até 5 anos, dividido em planos econômicos (de ação) anuais.
O processo de planejamento PEN contém 2 etapas explícitas: formulação e implementação. A
etapa de diagnóstico das necessidades do plano futuro acontece durante a etapa de formulação
através da análise dos resultados apresentados nos planos econômicos.
A etapa de formulação ocorre praticamente ano-a-ano. As estratégias mundiais do grupo são
definidas em reuniões na matriz alemã, sem determinação de um período específico. O mercado é
muito concorrente e está em mudança constante, daí a necessidade de reuniões rápidas para
redirecionamentos em alguma das áreas de negócio. Os passos para esta etapa são: estabelecimento
do agendamento de reuniões mundiais, apresentação da conjuntura para a área de negócio a ser
discutida, brainstorm de idéias e soluções, tomada de decisão. Não existe um documento formal a
nível mundial mas, sim a nível nacional. Este documento encontra-se dividido por projetos estratégicos
e é distribuído para os responsáveis de cada projeto que, então, desdobram em objetivos, estratégias
de ação, cronograma e metas. Os objetivos e os recursos são apropriados diretamente no “plano
econômico”, por área e, mais tarde, sendo transcritas para modelos de indicadores no orçamento para
controle do atingimento dos resultados esperados.
A etapa de implementação marca o início da execução dos objetivos e etapas definidos para
cada projeto estratégico. Durante esta etapa, podem ocorrer ajustes no “plano econômico” que são
medidas especificadas no plano econômico devem ser cumpridas e são. Normalmente, nós ficamos dentro do budget.
O modelo de PETI é o mesmo modelo do PEN. Existe uma política bem definida para a TI
assim como uma missão, consistente com a missão do grupo que tem a TI como uma das grandes
estratégias de gestão. Segundo o CIO: “a nossa missão é a de ser um prestador de serviços aos
usuários do grupo garantindo que os objetivos principais de eficiência (produtividade) e eficácia (qualidade) das operações do negócio. Nossos principais objetivos são: criar um modelo de gestão buscando maior eficiência e produtividade; padronizar os procedimentos e processos das plantas do grupo no Brasil, respeitando as particularidades de cada negócio e considerando os modelos já existentes no grupo a nível mundial; e eliminar controles e processos paralelos”. O
CIO complementou que a área responde à Diretoria Financeira. Vale ressaltar que o plano
apresentado é considerado um dos projetos estratégicos do PEN e que o foco operacional atual da TI
é esperado que seja alterado para gerencial-estratégico ao término da implementação do SII.
O processo de planejamento PETI contém os mesmos componentes: avaliação, análise e
estabelecimento das tendências mundiais, reuniões focadas para as especificações locais, elaboração
do “plano econômico”, acompanhamento e monitoramento da implementação das mesmas através
deste último. O acompanhamento é feito diariamente.
5.3.3. Elementos de Alinhamento Estratégico
A seguir encontram-se descritos os elementos de alinhamento analisados com os respectivos
resultados encontrados contendo as principais citações e/ou descrições de documentos, que permitiram
a confirmação da presença alta, presença parcial ou da ausência da promoção do alinhamento durante
as etapas de formulação (alinhamento estático) e de implementação (alinhamento dinâmico) dos planos.
Uma das mais importantes contribuições para esta empresa é fornecer os pontos fortes e fracos
encontrados na promoção do alinhamento durante as etapas do processo de planejamento.
5.3.3.1. Elementos da Etapa de Formulação do Processo de Planejamento A) Itens de Elo
A1) Missão dos planos de negócios e de TI estão fortemente vinculadas entre si
Ambas as áreas de negócio e TI tem missões bem definidas, assim como os objetivos
A nossa missão é desenvolver e produzir “Produtos/Conjuntos Originais” de alta tecnologia para o “coração” do veículo, o motor. Nossos objetivos principais atualmente encontram-se focados em tecnologia – de produto e processo, de informação e de recursos humanos.
O CIO descreveu a missão da área de TI como sendo:
A nossa missão é a de ser um prestador de serviços aos usuários do grupo garantindo os objetivos principais do negócio de eficiência e eficácia das operações do negócio.
Além disto, os principais objetivos da área, atualmente, encontram-se formalmente descrita no
plano estabelecido para o projeto estratégico de reorganização:
“… criar um modelo de gestão buscando maior eficiência e produtividade; padronizar os procedimentos e processos das plantas do grupo no Brasil, respeitando as particularidades de cada negócio e considerando os modelos já existentes no grupo a nível mundial, eliminando controles e processos paralelos”.
As palavras que emergiram da análise léxica para esta questão foram: objetivos (3), principais
(3), grupo (3), missão (2), tecnologia (2), eficiência (2), produtividade (2) e negócio (2). A análise de
conteúdo em documentos apontou a categoria “projetos estratégicos” como um elemento de elo entre
as áreas de negócio e de TI para esta empresa, sendo possível identificar focos estratégicos comuns: o
negócio tem por objetivo eficiência e produtividade, a TI age como prestadora de serviços onde os
usuários são vistos como clientes. Ambas as missões estão presentes nas ações dos executivos tornado
a sua consistência forte pois na missão do negócio a tecnologia está presente como uma das estratégias
desta gestão. Isto pode ser comprovado pelo projeto estratégico de reorganização, onde o modelo de
negócio está sendo revisto e encapsulado em um SII – o SAP, sob o patrocínio do Presidente do
grupo. Assim, a presença ALTA de promoção do alinhamento foi considerado para a questão. Este
resultado pode ser comprovado na análise do cruzamento categórico onde todas as categorias
aparecem relacionadas.
A2) Estratégias e plano de TI estão bem documentados
O mapeamento da estrutura do PEN permitiu verificar a existência de grandes objetivos que
são as grandes linhas estratégicas da gestão atual, ou seja, tecnologia de produtos e processos, de
informação e de recursos humanos. Estas estratégias são transcritas sob a forma de projetos
estratégicos que, procuram manter o foco do negócio, ou seja, por divisão de produtos e mercados.
Cada projeto estratégico apresenta um planejamento individual, conforme comentou o CEO:
Cada projeto estratégico apresenta um conjunto de objetivos operacionais relacionados os grandes objetivos de tecnologia e qualidade, custos baixos, portfólio de produtos e novos produtos. Neste momento, do projeto de reorganização, a estratégia mais importante para nós é a de estratégia de recursos humanos comprometimento. Outra grande estratégia é a de vendas intercompany do grupo, que mantém o poder do grupo nos negócios.
A estrutura básica ou componentes de cada projeto estratégico é: objetivos indicando o
público-alvo, políticas, limites, critérios e cálculos de avaliação para cada objetivo, estratégias de ação
para cada objetivo, resultados esperados por ano para o objetivo, recursos exigidos por ano para o
objetivo. As estratégias de ação de cada projeto encontram-se formalizadas em um plano econômico
que permite monitorar a evolução dos mesmos.
O projeto de reorganização é um projeto estratégico de TI que, além dos componentes básicos
citados anteriormente, apresenta o componente estratégias de implementação. Para este projeto, este
componente apresenta 3 fases: o mapeamento dos processos atuais para a área contábil e financeira,
proposta e definição dos processos futuros e integração com áreas de venda, suprimentos e produção
para um dos negócios apenas e implementação dos processos futuros em todo o grupo. O comentário
do CIO foi:
Então, como dissemos, o nosso projeto está dividido em três fases, na primeira fase é o que está acontecendo agora, que vai entrar em produção em primeiro de Abril, nós estamos implementando uma parte a Contabilidade e o Financeiro que vai funcionar para a empresa toda, isto é para todas as divisões e negócios. Na segunda fase nós vamos estar implementando estes outros três módulos (Vendas, Suprimentos e Controle da Produção) em uma unidade ou em um negócio. E, na terceira fase está sendo discutido, ainda não se pode dizer qual vai ser a estratégia de implementação.
A análise léxica apresentou as seguintes palavras significativas para esta questão: objetivos (8),
estratégia (5), produtos (4), processos (4), produção (4), grandes (3), recursos (3) e projeto (3). A
análise de conteúdo identificou que, os principais objetivos que mantém o foco da empresa estão bem
determinados e documentados nos planos. As estratégias aparecem como projetos estratégicos
formalizados por escrito no plano econômico que encontra-se subdividido por UN, onde a TI
representa uma destas unidades. A estrutura das contas que representam investimentos e expansão em
TI é circular, isto é, elas aparecem debaixo de cada área e ao mesmo tempo no contexto geral da
unidade de TI. O plano econômico é um documento único para todas as empresas do grupo que
permite um controle e avaliação de todas as ações estabelecidas no plano e nos projetos estratégicos.
Isto mostrou uma ALTA presença de alinhamento. A análise do cruzamento categórico não se justifica
para esta questão, uma vez que a análise é visual, sobre os documentos dos planos e planilhas de
gestão.
A3) O plano de negócio situa necessidades de TI e vice-versa
O plano de negócios é o plano econômico. Nele, estão contidas todas as necessidades de
mantém um cronograma (rede PERT/CPM) para controle de todas as atividades, bem como dos
recursos das mesmas. Um controller com visão do negócio foi designado para acompanhar e criar
indicadores para monitorar as etapas e recursos do projeto, estes devidamente inseridos no plano
econômico.
O CIO, quando questionado sobre o assunto, respondeu:
Sim, através do plano econômico, acrescentadas das medida de atingimento dos objetivos. Agora, veja só, não existe separação para a TI. Ela está dentro das áreas. Mas a estrutura do orçamento permita que vejamos os investimentos de TI com uma certa abertura e para que área ou planta se destinou. Por exemplo, o sistema