5. Estudos de Caso
5.1. Estudo de Caso 1 (EC1): indústria metalúrgica de utilidades gerais
5.1.4. Sumário e Análise Geral do EC1
Os resultados sumarizados para o EC1 serão discutidos nesta seção. Na análise que segue,
serão explicados alguns resultados sobre a promoção do alinhamento durante cada uma das etapas de
formulação e implementação do processo de planejamento estratégico e, também, algumas implicações
das práticas correntes com relação a teoria.
No Quadro 10 abaixo, são apresentados o elenco de pontos fortes (ALTO) e fracos (PARCIAL
A presença da promoção do alinhamento durante a etapa de formulação do processo de
planejamento estratégico foi alta em 10 variáveis ou 47,62%, estando o mesmo representado de forma
visível e explícita nas respostas dos entrevistados e nos documentos analisados. Para 7 das variáveis ou
33,33%, a presença da promoção do alinhamento se mostrou parcial, isto é, houve consenso entre as
análises dos pesquisadores de que, quando comparado o conteúdo das entrevistas e da documentação
com o referencial teórico, determinados elos entre as áreas de negócio e de TI estavam presentes,
sendo estes, considerados como um alinhamento implícito. E, para as 4 variáveis restantes ou 19,05%,
a promoção do alinhamento foi considerado baixa, ou seja, não significativa. O gráfico apresentado na
Figura 10 mostra o sumário comparativo destes resultados.
Promoção do Alinhamento Questões
ALTO PARCIAL BAIXO A) Itens de Elo
A1) Missão dos planos de negócios e de TI estão fortemente vinculadas entre si X A2) Es tratégias e plano de TI estão bem documentados X
A3) O plano de negócio situa necessidades de TI e vice-versa X
A4) O plano de negócio e TI definem priorizações de ações X A5) Os itens do plano de TI são fechados com os itens do plano de negócios X A6) Os gerentes de linha e de topo participam ativamente do planejamento de TI X
A7) CIO participa do desenvolvimento de novos produtos X A8) O recurso tempo dos planejamentos de negócio e de TI encontram-se
sincronizados
X A9) O gerenciamento de topo é educado para a importância da TI X
A10) A TI está adaptada para mudanças estratégicas X A11) Compreensão dos objetivos organizacionais tanto pelo gerenciamento de topo do negócio quanto pelos de TI
X A12) Elevada visão do relacionamento das funções de TI com a organização (SII) X
A13) Avaliação da importância estratégica de tecnologias emergentes X
B) Consistência entre os objetivos de negócios e de TI
B1) Redução de Custos X B2) Aumento de Faturamento X B3) Eficiência X B4) Serviços X B5) Supply Chain X B6) Vantagens Competitivas X B7) Qualidade de Produto X B8) Produtividade X
0 5 10 15 20
Alta Parcial Baixa
Promoção do Alinhamento - Etapa Formulação
100%=21
47,62%
33,33%
19,05%
Figura 10: Alinhamento EC1 – Etapa de Formulação
O elo entre os itens dos planos de negócio e TI existe de forma parcial, isto é, alguns dos itens
apresentam integração. Apesar dos planos serem formais, eles não são elaborados e nem mesmo
fechados em conjunto. Uma apresentação do plano de TI é realizada aos executivos de negócio. No
entanto, o plano de negócios não é apresentado formalmente aos CIOs, sendo que, o seu
conhecimento das ações estratégicas de negócio ocorre quando são especificados os requisitos dos
sistemas. Por indução ou até mesmo por questionamento dos CIOs com relação à manutenção de
determinados processos, estas estratégias vão sendo conhecidas por eles. Outro fator de promoção do
alinhamento é a sincronização de recursos. No entanto, os cronogramas de atividades não são
fechados entre si, inclusive o documento de plano de negócio não contém um cronograma detalhado e
explícito, o que gera uma certa dificuldade de sincronização tanto de atividades quanto de recursos.
A consistência entre os objetivos também se encontra com um alinhamento parcial. Um dos
CEOs expressou que as informações encontram-se em nível operacional, embora outro tenha
expressado que elas existam mas não estão sendo utilizadas conforme deveriam. A visão industrial da
empresa, aliada à cultura organizacional, traz a gestão das informações para um nível operacional. O
alinhamento está presente devido ao sistema único de gestão que, permite um certo padrão de
operação do negócio, devolvendo as informações de controle relacionadas com algumas das principais
estratégias básicas de empresas industriais – redução de custos, aumento de faturamento,
produtividade e eficiência.
O alinhamento entre os planos é feito de uma forma intuitiva pois, como o próprio Presidente
Nós ainda estamos aprendendo a fazer planejamento, por isso, o nosso planejamento é mais um plano de ação operacional.
Culturalmente, a área de TI sempre foi considerada de nível mais operacional. Um dos CEOs
expressou que, a tecnologia importante para o grupo era a de produto. Isto novamente, retrata os
princípios de uma gestão industrial forte, relegando a segundo plano a gestão da tecnologia da
informação. Isto transparece na ausência de estratégias de tecnologias emergentes e de objetivos
estratégicos formalizados no plano de TI. O posicionamento da área de TI pode ser considerado
reativo, isto é, não existem proposições de inovações, apenas atendimento à solicitações dos
executivos de negócio. A TI utilizada não é a de ponta, mas sim, a usual. Um dos CIOs expressou que
eles preferem deixar os outros testarem bem determinadas tecnologias.
Um dos resultados em que se constatou ausência de alinhamento foi na questão de participação
do CIO em desenvolvimento de novos produtos. Apesar dos Diretores de fábrica e do
Vice-Presidente Industrial expressarem que não havia necessidade do acompanhamento dos CIOs para
estas situações pois, eles praticamente criavam novos produtos de 3 em 3 dias, esta variável
mostrou-se significativas para as demais empresas estudadas. Os resultados podem mostrou-ser justificados pelo nível de
gestão operacional em que a empresa se encontra. Além disto, a cultura organizacional ainda está muito
para decisões isoladas a nível de UN e não a nível de gestão de grupo.
A seguir, o elenco de pontos fortes (ALTO) e fracos (PARCIAL e BAIXO) de promoção do
alinhamento durante a etapa de implementação do planejamento, é apresentado no Quadro 11.
Promoção do Alinhamento Questões
ALTO PARCIAL BAIXO C) Metodologia
C1) Leva em conta objetivos e estratégias organizacionais X C2) Requer envolvimento dos gerentes e usuários X
C3) Identifica novos projetos X
C4) Determina base uniforme para priorização dos projetos X C5) Inclui plano global de hardware, software e comunicação para a organização X
C6) Os resultados estão de acordo com as expectativas do gerenciamento de topo X
C7) Consultores externos X
D) Gerenciamento (Monitoramento e Coordenação)
D1) Ferramentas de TI para Execução do Planejamento X D2) Freqüência das revisões e ajustes X
D3) Acompanhamento das revisões (documentação e itens atendidos) X
E) Comprometimento
E1) Atendimento dos objetivos X
E2) Motivação (incentivos) X
E3) Dificuldades de garantir a implementação e o comprometimento dos gerentes de topo
E4) Patrocinadores da área de negócios X
F) Processos
F1) Identificação de oportunidades de melhorias nos processos do negócio através da TI
X F2) Monitoramento das necessidades internas do negócio e das capacidades de TI
para atender estas necessidades
X
Quadro 11: Pontos fortes e fracos da promoção do alinhamento EC1 – etapa de implementação
A presença da promoção do alinhamento durante a etapa de implementação do processo de
planejamento estratégico foi alta em 7 variáveis ou 43,75%, estando o mesmo representado de forma
visível e explícita nas respostas dos entrevistados e nos documentos analisados. Para 6 das variáveis ou
37,50%, a presença da promoção do alinhamento se mostrou parcial, isto é, houve consenso entre as
análises dos pesquisadores de que, quando comparado o conteúdo das entrevistas e da documentação
com o referencial teórico, determinados elos entre as áreas de negócio e de TI estavam presentes,
sendo estes, considerados como um alinhamento implícito. E, para as 3 variáveis restantes ou 18,75%,
a promoção do alinhamento foi considerado baixa, ou seja, não significativa. O gráfico apresentado na
Figura 11 mostra o sumário comparativo destes resultados.
0 5 10 15
Alta Parcial Baixa
Promoção do Alinhamento - Etapa Implementação
100%=16
43,75%
37,50%
18,75%
Figura 11: Alinhamento EC1 – Etapa de Implementação
Em concordância com os resultados observados na etapa acima, a promoção de alinhamento
para esta etapa também beira os 50%. A implementação dos planos ocorre de forma isolada. O elo de
ligação entre negócios e TI encontra-se na metodologia de reuniões mensais realizadas com os usuários
de cada UN para tratar dos requisitos (itens) de sistema. No entanto, estas reuniões ocorrem com a
participação de usuários em nível operacional com o gerenciamento de um analista de sistema ou
identificação de novos projetos (ausência de alinhamento) e do atendimento parcial das expectativas do
gerenciamento de topo quanto aos resultados da TI.
A área de TI apresenta resultados mais baixos com relação ao atendimento dos itens
planejados ou na identificação de novos projetos pois, não existe uma forte metodologia para
acompanhamento e controle do atingimento das metas. Na realidade, isto começa no momento em que
as metas são quantificadas. Como o embasamento é muito associado ao que está nas “mentes” dos
executivos e não em ocorrências históricas, tanto de análise interna quanto de externa do movimento do
negócio, é freqüente a projeção de valores não viáveis de atendimento. Outro fator que influi nos
resultados de presença média de alinhamento está associado a freqüência das reuniões de avaliação
dos itens do plano. Com isto, o ajuste entre o projetado e o realizado não ocorre em tempo real,
permitindo maiores desvios e erros mais freqüentes.
O fato de não existir uma ferramenta ou um instrumento controlador que permita manter o foco
e o ajuste dos itens planejados de forma rápida e contínua, pode ter sido uma das principais causas
deste resultado. Isto, também, é percebido através do formato do plano – subjetivo. Desta forma, fica
difícil de manter um acompanhamento mais quantitativo.
Esta empresa mantém um dos maiores comprometimentos dos funcionários com o seu trabalho
para a região em que está localizada e dentre as empresas estudadas para esta pesquisa. O
compromisso das pessoas é interno a consciência de cada um, não por pressão de uma política de
resultados. No entanto, a visão dos mesmos é limitada por ser fragmentada e de nível operacional,
fugindo ao conjunto global do planejamento. Isto encontra-se refletido no parcial atendimento dos
objetivos e dificuldade de implementação total dos itens planejados. Alguns dos itens observados
apareciam como cancelados e não retomados em planos seguintes. Provavelmente, o forte
comprometimento se deva as atitudes participativas dos dirigentes com relação às opiniões de seus
funcionários e ao fato do grupo ser a empresa de maior oferta de empregos da cidade. Praticamente,
todo o pessoal da cidade trabalha em alguma empresa do grupo, passando de pai para filho. Aliás, esta
uma atitude muito valorizada internamente. Isto faz com que os funcionários tenham segurança e
confiança na empresa. No entanto, no contexto geral desta pesquisa, isto não é o suficiente para manter
o ajuste fino entre os itens planejados de negócio e TI, durante sua implementação.
O alto alinhamento constatado na melhoria dos processos, bem como do monitoramento
SII e, também da regularidade das reuniões para atendimento das especificações de mudanças nas
regras de negócio. Novamente, consta-se a forte visão operacional tanto da TI quanto do
planejamento, isto é, processos de negócio são regras de negócio e, pela análise de conteúdo dos
planos observa-se regras de operação do negócio não estratégicas, de reorientação de negócio.
No capítulo 6, uma discussão é feita sobre os fatores preponderantes para usar ou melhorar a
metodologia de implementação através da contratação de “consultores externos”. É fato que esta
empresa, cujo alinhamento constatado fica na faixa de 50%, não tem por prática contratar consultores
externos para implementar projetos. Um dos comentários reforçados pelo Presidente da empresa com
relação a projetos de TI é:
Nós enfrentamos sérios problemas quando utilizamos terceiros para desenvolver e implementar sistemas, então decidimos que isto tem que ficar dentro da empresa. Nosso pessoal tem que conhecer a fundo cada sistema, não queremos depender de ninguém.
Quando questionados, os CIOs colocaram que houve uma experiência muito problemática,
cujos frutos ruins estão sendo colhidos até o momento e que, não houve repasse tecnológico. Desta
forma, o grupo resolveu se fechar para esta alternativa.
Para este EC, o Presidente do Conselho do Grupo leu o material anteriormente. No entanto,
não foi requisitado o material de entrevistas pelos CEOs. Por isso, a pesquisadora introduziu os
conceitos de alinhamento e explicou os objetivos da pesquisa no início dos trabalhos, em cada
entrevista. Os executivos da empresa foram extremamente solícitos em atender a todos os
questionamentos.