5. Estudos de Caso
5.1. Estudo de Caso 1 (EC1): indústria metalúrgica de utilidades gerais
5.1.2. Modelo base de PEN e PETI
A empresa encontra-se no estágio de evolução de integração entre PEN-PETI chamado de
integração seqüencial (Teo,1994), isto é, os processos de planejamento são realizados em momentos
diferentes, isoladamente. Após o processo completado, eles são apresentados entre os grupos de
negócio e de TI, que promovem um ajuste, principalmente entre os recursos. O foco do PETI é de
suporte tecnológico aos objetivos e estratégias de ação do negócio. A orientação do alinhamento segue
a visão de ser o elemento participante da execução da estratégia do negócio e não como agente
habilitador do processo de mudanças (Henderson e Venkatraman, 1993).
O modelo de PEN utilizado pela empresa para os planejamentos, encontra-se fundamentado
em modelos tradicionais de planejamento estratégico, apresentando um foco operacional, conforme
comentário do Presidente “o planejamento estratégico é utilizado como um instrumento
complementar do PGQP”. Existe um conjunto de grandes objetivos organizacionais formado por
qualidade, produtividade, rentabilidade e crescimento que norteiam o grupo e todas as UN. Para cada
objetivo existem os seguintes componentes: (a) os objetivos operacionais ou itens a realizar que
fornecem os elementos de atingimento do objetivo organizacional de nível mais estratégico; (b) a
(c) as metas para cada item, representadas em percentuais, permitindo obter um feedback para
verificação do atingimento de cada objetivo. O horizonte de planejamento é de 1 ano.
O processo de planejamento PEN encontra-se dividido em 3 etapas: diagnóstico, formulação e
implementação. A etapa de diagnóstico das necessidades do plano futuro acontece em conjunto com
a verificação e avaliação do atingimento das metas estabelecidas no plano atual. Não existe um único
documento formalizando tais necessidades, elas são rabiscos nas cópias PEN de cada participante das
reuniões.
A etapa de formulação ocorre ao final de um período de planejamento, utilizando as
necessidades apontadas na etapa de diagnóstico. O processo desta etapa apresenta os seguintes
passos: estabelecimento das reuniões de trabalho e agenda de trabalho, reunião das necessidades por
UN (rabiscos acima citados), consolidação das necessidades do grupo, apresentação e aprovação da
solução final e estabelecimento e responsáveis pela coordenação da implementação. O resultado desta
etapa é um documento formal estruturado por fábrica, grandes objetivos organizacionais, objetivos
operacionais, itens de execução e metas por item, chamado “Planejamento Estratégico”. Os recursos
não aparecem claramente neste documento.
A etapa de implementação marca o início da execução das definições formalizadas na etapa
anterior. Durante esta etapa, ocorrem mudanças e ajustes de conteúdo e direção, conforme o
comentário do CEO “nós temos uma diferença de 20% na execução para algumas atividades
estabelecidas no planejamento e tem algumas atividades que são canceladas”. A implementação
dos objetivos e das metas atingidas por item e por objetivo é avaliada trimestralmente. Ao final destas
reuniões é gerado o documento “Relatório de Avaliação dos Objetivos”.
O modelo de PETI utilizado pela empresa para o planejamento de 2000 encontra-se
fundamentado em modelos tradicionais de planejamento estratégico de sistemas de informação (King,
1988; Boar, 1994; Torres, 1994), apresentando os seguintes componentes básicos: (a) plano global de
hardware, software básico e comunicação com as respectivas quantidades, valores e justificativas de
investimentos; (b) os itens relacionados as regras e estratégias gerais que foram usadas como guia no
desenvolvimento dos SI e suporte tecnológico (banco de dados, linguagens de programação,
interfaces, padronizações); (c) os programas ou projetos (portfólio de aplicações) contendo as
atividades específicas requisitadas pelos usuários, bem como as regras de implementação; (d) plano de
O processo de planejamento PETI também apresenta 3 etapas distintas: diagnóstico,
formulação e implementação. A etapa de diagnóstico das necessidades do plano futuro acontece em
um período específico anterior a etapa de formulação, quando os CIOs requisitam que os usuários
enviem por e-mail a lista de necessidades (hardware, sistemas e treinamento) para o próximo ano.
A etapa de formulação ocorre ao final do período de planejamento, utilizando as necessidades
apontadas na etapa de diagnóstico, apresentando os seguintes passos: reunião de todas as
especificações pelos CIOs, avaliação das necessidades e de realocações entre as fábricas,
estabelecimento das prioridades e dos recursos (cronograma), composição do documento final,
apresentação aos executivos de negócio e aprovação das proposições. O resultado desta etapa é um
documento formal contendo os componentes – hardware, software, treinamento, recursos,
cronograma com agendamento de reuniões de entrega das especificações, chamado “Planejamento
Estratégico”.
A etapa de implementação marca o início da execução das definições formalizadas na etapa
anterior e o início de um período de planejamento. Dificilmente ocorrem mudanças e ajustes dentro do
concebido, conforme o comentário de um dos CIO “o percentual de atingimento dos objetivos tem
sido de 100%, normalmente, com redução dos valores previstos no plano. Caso ocorra alguma divergência, elas são justificadas aos usuários”. A implementação dos objetivos e das metas
atingidas por objetivo é avaliada quadrimestralmente em conjunto com os usuários, não existindo um
documento formal.
Os modelos e processos de PEN e PETI são similares e formais. O PEN não apresenta um
item específico sobre TI. No entanto, o PETI é considerado como um apêndice do PEN, servindo de
suporte para a execução dos objetivos planejados no PEN. Se o foco do planejamento estivesse
concentrado em um nível acima, a TI poderia ser considerada como um dos objetivos organizacionais.
Segundo um dos Diretores do grupo “a TI é um subsídio, não um fim. O seu uso é moderado, nada
exagerado. O valor do investimento não é destacado e normalmente, ele ocorre para manutenção. Periodicamente, há uma renovação completa (5 ciclos de planejamento) mas, o ciclo está cada vez menor. O nosso produto é de consumo convencional por isso a TI e a tecnologia de fabricação, não são muito de ponta, ao contrário da tecnologia de desenvolvimento de produto (design) que é mais dinâmica, tanto em materiais como em formas, mantendo evolução constante”.
5.1.3. Elementos de Alinhamento Estratégico
A seguir encontram-se descritos os elementos de alinhamento analisados com os respectivos
resultados encontrados contendo as principais citações e/ou descrições de documentos, que permitiram
a confirmação da presença alta, presença parcial ou da ausência da promoção do alinhamento durante
as etapas de formulação (alinhamento estático) e de implementação (alinhamento dinâmico) dos planos.
Uma das mais importantes contribuições para esta empresa é fornecer os pontos fortes e fracos
encontrados na promoção do alinhamento durante as etapas do processo de planejamento.
5.1.3.1. Elementos da Etapa de Formulação do Processo de Planejamento A) Itens de Elo
A1) Missão dos planos de negócios e de TI estão fortemente vinculadas entre si
Este elemento do alinhamento estratégico refere-se ao foco das áreas de negócio e de TI e o
entrelaçamento entre eles buscando uma visão comum. A missão da empresa aparece formalmente no
documento de histórico da empresa, não aparecendo nos documentos de planejamento estratégico.
Alguns comentários feitos por Diretores Executivos (de fábrica) apontaram a missão de cada fábrica
como sendo produzir determinado produto, caracterizando uma identificação muito operacional,
técnica e isolada da fábrica. O Presidente e Vice-Presidentes do grupo expressaram a missão da
empresa claramente:
A nossa missão é fabricar produtos e utilidades que envolvam como matéria-prima aço, madeira e plástico, tendo como objetivos principais da empresa: o crescimento das fábricas (UN), o volume de produção, o faturamento e o lucro; a manutenção de empregos pois não temos demissão quando existem crises econômicas; risco mínimo; e se quer que os consumidores (clientes) lembrem automaticamente da marca quando forem comprar um produto e associem ele a um produto de qualidade. Também queremos que ele perceba que temos os complementos para o produto, por isso trabalhamos com linhas completas. Com isto ele pode comprar a linha completa de nós e não um pouco de cada concorrente.
Os CIOs não souberam informar a missão e explicaram que não entendiam que o PETI deveria
conter uma missão. No entanto, os CIOs apresentam alguns dos principais objetivos da área de TI
coincidentes com alguns dos objetivos principais expressos pelos CEOs acima, tais como: redução de
custos; atendimento rápido aos usuários (qualidade e produtividade); padrão de TI em todas UN; e a
unificação das bases de dados.
As palavras significativas que emergiram da análise léxica para esta questão foram: objetivos
(3), missão (2), qualidade (2), produtividade (1) e eficiência (1). A análise de conteúdo apontou a
possível identificar compromissos comuns entre elas, dentro do escopo do planejamento. No entanto,
tanto a análise quanto a literatura revela que um forte alinhamento exige constância de visual da missão,
de interpretação, de rumo, de foco, implicando formalização e divulgação. A presença de alinhamento
entre as missões foi considerada PARCIAL, pois a missão não aparece claramente descrita nos planos e
nem está presente para todos os entrevistados. Este resultado pode ser comprovado na análise do
cruzamento categórico onde apenas alguns dos objetivos principais como produtividade e qualidade
encontram-se relacionados para ambos os casos.
A2) Estratégias e plano de TI estão bem documentados
Os objetivos e estratégias aparecem formalizados por escrito em cada plano. A estrutura do
PETI, contendo subdivisões por fábrica, demonstra a preocupação em atender as solicitações
específicas de cada uma delas, o que fecha com o plano de negócio que também está subdividido por
necessidades de cada fábrica, além das necessidades de todo o grupo, conforme grandes objetivos
estratégicos.
A análise do documento de PEN permitiu identificar quatro grandes objetivos principais ou
estratégicos para o período de planejamento em questão, semelhantes para todas as UN da empresa:
qualidade, produtividade, rentabilidade e crescimento. Em cima de cada um destes objetivos são
definidos todos as estratégias de ação para sua execução contendo os resultados esperados, os
recursos exigidos e a medida de avaliação trimestral para cada estratégia de ação (atingimento de
metas). O PETI também é formal e bem documentado contendo a descrição sucinta de todos os
projetos que devem ser realizados durante o período de planejamento. A estrutura é compatível com
os modelos de planos identificados na literatura. Um dos CIOs comentou:
Observamos sempre o crescimento da empresa em número de funcionários, de faturamento, de produção e de fábricas. Isto nos dá uma base para o crescimento da Informática (necessidades de hardware e software) bem como os valores que achamos justificáveis de gastarmos (recursos). Assim, cada item do plano é avaliado quanto ao seu retorno ou se o mesmo é rentável.
A análise léxica apresentou as seguintes palavras significativas para esta questão: estratégias
(8), objetivos (5), crescimento (4), plano (4). A análise de conteúdo identificou categorias como:
objetivos, estratégias de ação, metas e recursos, como parte da estrutura dos planos indicando a
presença dos componentes do planejamento estratégico. Isto aliado a análise conceitual dos modelos
clássicos da literatura e a preocupação demonstrada pelo CIO em mostrar que determinados itens do
do cruzamento categórico não se justifica para esta questão, uma vez que a análise é visual, sobre os
documentos dos planos e planilhas de gestão.
A3) O plano de negócio situa necessidades de TI e vice-versa
A análise visual dos itens dos planos mostrou que as necessidades de TI ligadas a todos as
fábricas do grupo, aparecerem apenas no plano de TI. O PEN contempla apenas necessidades de
sistemas especialistas ligados a produção e operações de chão de fábrica, tais como, sistemas de
aferição de máquinas de produção, sistemas CAD, sistemas de informações técnicas da produção de
um produto, entre outros. Em uma especificação do plano de negócio aparecia um exemplo destes, da
seguinte forma:
No objetivo estratégico de qualidade, um dos projetos especificados era o sistema de aferição para uma determinada fábrica, outro projeto era um sistema de visualização de informações sobre desenho de produto, informações técnicas, etc. com o uso de estações gráficas.
Por outro lado, a estrutura formal do PETI contém especificações das necessidades de TI para
atender cada fábrica, como se fosse um adendo às necessidades de negócio. A análise de documentos
também mostrou esta referência a determinados itens relacionados no PEN para uma das fábricas,
conforme exemplificado abaixo:
Para a especificação do PEN “armazenamento de maior volume de informações sobre desenhos e detalhes técnicos dos produtos”, o PETI apresenta um item dentro do projeto de hardware para esta fábrica “substituir os equipamentos atuais por um equipamento gráfico com configuração mínima de …. para permitir guardar imagens, plantas, desenhos, etc.”, justificando tal necessidade.
A análise léxica não encontrou palavras muito significativas para esta questão uma vez que as
descrições de necessidades nos planos não são iguais. As palavras mais citadas foram: sistemas (4),
informações (3), objetivos (3) e projetos. A análise de conteúdo identificou algumas categorias mais
freqüentes como “necessidade de informações” e “especificações” dentre as respostas dos CEOs, o
que permite considerar que apesar de não existir o item necessidades de TI descrito formalmente no
PEN, existe uma estruturação de especificação das necessidades de TI para atendimento de cada UN.
O PETI apresenta uma estrutura geral similar ao PEN, apresentando grandes objetivos ou projetos
distribuídos por fábrica e dentro deles as necessidades de hardware, software, treinamento e recursos
necessários. Por isso, é importante salientar que todas as necessidades de TI descritas no PETI estão
acompanhadas de uma justificativa coincidente com o respectivo item do plano de negócio. Esta análise
possibilitou a identificação de presença ALTA de alinhamento para esta questão. A análise do
categorias como sistemas, informações, indicadores, que, combinadas com o conteúdo do PETI,
comprova o resultado.
A4) O plano de negócio e TI definem priorizações de ações
A análise visual do PEN mostra que as prioridades de ação encontram-se expressas na
estrutura do plano através do ordenamento crescente das necessidades de cada fábrica, o que pode
ser considerado uma forma de priorização. Mas não existe formalização de prazos, quantidades e
valores de uma forma que possam ser controladas em um formato de atividades de um cronograma ou
de um orçamento. O PETI apresenta um cronograma de atendimento das necessidades planejadas,
ordenando as atividades conforme priorizações requisitadas, contendo prazos iniciais e finais e
responsabilidades.
A análise léxica apontou as seguintes palavras como significativas para esta questão:
necessidades (2), cronograma (2), prioridades (1) e ordenamento (1). No entanto, conforme a teoria
estudada, era esperada a ocorrência de citações do tipo “priorização”, “ordenamento” ou “seqüência”
descritas nos planos. A análise de conteúdo mostrou que a representatividade do alinhamento para esta
questão pode ser considerada no título “cronograma” escrito no PETI, no agendamento anual de
reuniões mensais e trimestrais, tanto pelos CIOs quanto pelos CEOs e na designação de recursos em
cada atividade. Apesar de existir um cronograma no PETI, o mesmo não contém todos os elementos
de controle como tempo mínimo e máximo de conclusão da atividade. Por isso, a presença de um
alinhamento PARCIAL para esta variável foi considerado. Este resultado pode ser comprovado na
análise do cruzamento categórico onde apenas algumas categorias como recursos e prazos
encontram-se relacionados para ambos os casos.
A5) Os itens do plano de TI são fechados com os itens do plano de negócios
O fechamento entre as especificações constantes no PETI com os itens de negócio constantes
no PEN são feitas através de reuniões durante os meses de junho e novembro em cada fábrica,
separadamente. Nestas reuniões estão presentes chefes de fábrica, técnico responsável pela TI,
assessores e Diretores. Os assuntos abordados são: avaliação do plano em andamento, elenco de
problemas, transferências de atividades para o plano seguinte, necessidades para o próximo período de
planejamento, incluindo as de TI. No final do ano existe uma apresentação formal pelos CIOs do PETI
futuro contendo tais requisitos, para os Diretores de cada fábrica, Vice-Presidentes e Presidente do
Na apresentação final do PETI, os documentos com as necessidades de cada fábrica e as
necessidades corporativas são entregues com antecedência. Além dos participantes poderem analisar
cada item de antemão, estes documentos acompanham os mesmos durante as reuniões permitindo
maior interação entre as áreas de negócio e TI. Isto demonstra a constante preocupação de realizar os
tópicos planejados em ambos os planos.
A análise léxica apontou as seguintes palavras como sendo freqüentes e representativas para
esta questão: reuniões (4), Diretores (4), Presidente (4) e itens (3). No entanto, a palavra “ajuste” que
estava sendo esperada, só foi citada pelo CEO. A análise de conteúdo permitiu verificar que existem
reuniões de avaliação de cada um dos planos. No entanto, estas reuniões não apresentam uma
freqüência muito significativa. Além disto, apesar dos CIOs receberem a lista de necessidades de cada
UN, os itens planejados são discutidos em uma única reunião para aprovação dos investimentos, isto é,
não existem discussões globais freqüentes para avaliar as necessidades tanto corporativas quanto de
cada unidade. Existe também uma certa informalidade no tratamento e priorizações destas
necessidades, conforme observado na questão anterior. Estes resultados confirmam a presença
PARCIAL de promoção do alinhamento para esta questão. Este resultado pode ser comprovado na análise do cruzamento categórico onde as categorias reuniões e necessidades, das 3 categorias
definidas, encontram-se relacionados para ambos os casos.
A6) Os gerentes de linha e de topo participam ativamente do planejamento de TI
As reuniões para definição dos itens do plano são feitas durante os meses de junho e novembro
em cada fábrica, sendo que nestas reuniões estão presentes chefes de fábrica, assessores, Diretores e o
técnico responsável pela TI na fábrica. As reuniões estão especificadas no cronograma do PETI e
apresentam como documentação e-mails. No final do ano, é feita uma reunião de apresentação formal
pelos CIOs do PETI futuro aos Diretores de cada fábrica, Vice-Presidentes e Presidente. Estas
reuniões encontram-se formalizadas em atas.
A análise léxica confirmou a presença significativa das palavras: plano (6), reuniões (4),
Diretores (3), itens (2), participação (2) e chefes (2). A análise de conteúdo permitiu identificar que a
presença nas reuniões de avaliação das requisições é significativa, o que pode ser comprovado tanto
nas respostas dos entrevistados como também na leitura das atas de reuniões e demais documentos.
Ambos os fatos acima mostram a participação, tanto dos gerentes de linha quanto dos gerentes de topo
planejados. Além disto, o fato dos CIOs manterem reuniões mensais formais com os gerentes nas
fábricas e usuários, para definição e avaliação das necessidades de TI, justifica a presença ALTA da
promoção do alinhamento para esta variável. Este resultado pode ser comprovado pela análise do
cruzamento categórico que identificou relacionamento em 4 categorias das 5 definidas para a questão.
A7) CIO participa do desenvolvimento de novos produtos
Não, os CIOs não participam do desenvolvimento de novos produtos, conforme resposta de
um dos CEOs do grupo:
Nossos produtos requerem uma maior tecnologia em design, não propriamente relacionada a TI. Normalmente, adquirimos esta tecnologia pronta do exterior.
Quando questionado se ele entendia definição do formato de comercialização como um dos
estágios de desenvolvimento do produto, ele respondeu que sim. Quando questionado sobre a
utilização de um formato de comercialização com e-business para algum dos novos produtos, ele
respondeu:
Este tipo de comercialização é feita através de grandes clientes, o Cliente1, o Cliente2, o Cliente3 entre outros.
A resposta dos CIOs para esta questão também foi negativa. Quando questionados sobre
e-business eles disseram que as vendas são feitas pelos Centros de Distribuição e o sistema era apenas
para atender o faturamento.
A análise léxica não apontou palavras significativas para esta questão. A análise de conteúdo
revelou que no último plano analisado existem duas novas aplicações especificadas – pedidos pela web
para representantes e compras eletrônicas (leilão reverso). No entanto, nenhuma delas está associada a