4. Experiências Vivenciadas
4.2. Experiência Vivenciada 2 (EV2): Empresa Fumageira (setor industrial)
A empresa estudada é atualmente uma das subsidiárias de um grupo americano, com 5 divisões
para a América do Sul. Seu campo de atuação foi definido para “atuar na área de produção e
processamento de tabaco, fornecendo um fumo de melhor qualidade para cigarros do tipo light”. Os
seus executivos respondem diretamente ao vice-presidente para a América do Sul, sediado na matriz
A estrutura organizacional básica é composta de: Diretor Comercial, responsável pelas
gerências de exportação e de vendas; Diretor Industrial, responsável pelas gerências técnica, de
produção e de logística; Diretor Administrativo-Financeiro, responsável pelas gerências financeira, de
conta corrente de fumicultores e administrativa que englobam todas as atividades meio da empresa.
Outra característica desta estrutura organizacional está associada à área de Sistemas de Informação.
Durante o período de planejamento utilizado neste relato, esta área apresentava uma gerência
terceirizada, respondendo diretamente ao Diretor Administrativo-Financeiro.
No contexto das demais empresas fumageiras localizadas no mesmo distrito industrial, esta
pode ser considerada de médio porte, apresentando um faturamento anual acima de US$ 100 milhões.
A quantidade de funcionários variava conforme o período do ano. Durante a safra, cerca de 2.000
funcionários eram contratados por um período de 6 a 8 meses para trabalhar na área industrial. O seu
contexto de atuação depende de políticas e regulamentações econômicas, mas de uma forma geral, o
mercado é o seu regulamentador. Normalmente, o período de planejamento é pequeno para atender
rapidamente estas mudanças orientadas pelo mercado. O foco da gestão é de produção e financeiro.
O Anexo E apresenta o detalhamento da descrição do modelo e processo de planejamento,
envolvendo a estruturação e instrumentação da coleta de dados, a coleta e análise de dados e uma
análise dos resultados obtidos em cada etapa. A seguir, encontram-se descritas as principais variáveis
de alinhamento que foram observados (convergentes e divergentes), com relação às variáveis
especificadas para cada um dos grandes elementos de alinhamento elencados pela teoria (seção 2.3).
4.2.1. Contexto Organizacional
O ambiente organizacional encontrado durante o período de elaboração do PETI foi de
restruturação dos processos organizacionais. Houve mudanças significativas com relação a alguns
processos administrativos e industriais. Também foram demitidas várias pessoas que não se engajaram
no novo formato de trabalho. Assim como os processos e estrutura organizacional, os sistemas de
informação foram reavaliados. O foco esteve na integração das funções do negócio e nas informações
geradas, visando a eficiência das operações do negócio. Estes aspectos, aliados à pressão do projeto
de reestruturação, intensificaram o alinhamento da TI com as necessidades da nova estrutura de
negócios. As mudanças propiciaram ainda, uma política de recursos humanos participativa e de alto
compromisso dos funcionários permanentes com o todo, voltada para resultados (Lederer e Sethi,
As tipologias organizacionais e de TI encontravam-se compatíveis entre si. Os executivos de TI
mantinham uma proximidade muito grande e freqüente com os executivos e usuários de negócio, sendo
mantido um conjunto informacional para gestão das áreas e do negócio como um todo, a partir de uma
base de dados centralizada, disponibilizada através de uma Intranet. Assim, informações estratégicas
sobre lucratividade, custos de operação do negócio, investimentos realizados, crescimento do volume
de produção e de vendas, entre outros, eram fornecidas em tempo hábil e de forma confiável e precisa.
Os resultados obtidos através das variáveis de convergência tipológica, de integração das informações
e adequação do conjunto informacional, permitindo cotejo com as estratégias estabelecidas, intensificou
a promoção do alinhamento (Zviran, 1990).
Vale ressaltar que o processo de planejamento estratégico para esta empresa foi realizado por
terceiros em conjunto com os executivos de negócio. Outro aspecto interessante é que o PETI passou
a ser o guia mestre para a implementação dos objetivos estratégicos, visualizados como projetos. A
coordenação de implementação ficou a cargo dos consultores de TI.
Os pontos fortes de influência do contexto organizacional para a promoção de alinhamento
encontrados para esta empresa são:
as estratégias de negócio encontram-se bem definidas (redução de custos, eficiência e
produtividade);
os indicadores de gestão foram criados para cada área de negócio, refletindo o modelo de gestão
utilizado. Tanto existiam indicadores específicos para medir a qualidade do produto quanto
indicadores econômico-financeiros para medir os resultados da empresa, sendo controlados
separadamente pelos Diretores de cada área, conforme metas estabelecidas;
o plano foi realizado para promover um restruturação no negócio, visando principalmente à redução de
custos operacionais e automação dos processos de nível operacional, tanto industriais quanto das
atividades meio. O foco central da área de TI pode ser visto como em nível
operacional-gerencial;
o índice de rotatividade desta empresa é baixo com relação as empresas em geral. Mas, considerado
na média, com relação as empresas do setor;
a utilização de consultorias externas para projeto e/ou implementação de projetos de TI é freqüente;
programas de melhorias contínuas de processos foram desenvolvidos, obtendo-se o comprometimento dos envolvidos, devido a política de cobrança de resultados estabelecida;
o estilo de gestão era conhecido e estável, mantendo um foco mais gerencial de curto prazo. As
instabilidades ficavam por conta dos mercados e regras governamentais ligadas à exportações e
financiamentos dos agricultores;
os sistemas de informações atuais encontravam-se integrados através de bancos de dados centrais,
com modelagem relacional. Isto propiciava o compartilhamento de informações entre as áreas e de
cima para baixo (do operacional para o estratégico);
a política de incentivos e de cobrança de resultados foi criada pelo projeto de restruturação,
propiciando alguns ajustes que instabilizou o ambiente em determinados momentos. No entanto,
após esclarecimentos do topo, o ambiente estabilizou-se e o comprometimento com as mudanças
foi integral;
baixa resistência a mudanças. Os funcionários conheciam as suas tarefas e os processos
encapsulados dentro do SII. A empresa operava através do SII. Isto contribuiu para a redução da
resistência e compreensão da importância da TI para o negócio.
Devido às características estruturais e culturais desta empresa (trabalho em conjunto e
comprometido) e ao alinhamento entre o negócio e as tecnologias disponíveis, não foram
diagnosticados pontos críticos negativos muito significativos. No entanto, algumas arestas deviam ser
aparadas, tais como:
existência de alguns processos de trabalho redundantes;
ausência de automatização total para a obtenção de informações gerenciais e executivas;
alguma resistência interdepartamental ao uso de ferramentas de automação de escritórios e de trabalho
em grupo, compartilhando documentos e decisões através de área única de armazenamento na
rede;
uso de cronograma ou planilhas de orçamentos com definição de metas a atingir e atingidas. Algumas
técnicas e indicadores de gestão devem ser revistos buscando sua aproximação com as estratégias
e objetivos estabelecidos no plano.
4.2.2. Modelo e Processo de Planejamento Estratégico
Os elementos de modelo e processo de planejamento utilizado pela consultoria para esta
empresa, também permaneceram dentro dos princípios observados através da literatura de base. O
documento do plano apresentava a descrição detalhada das etapas de diagnóstico, formulação e
metodologia empregada. O documento de PETI continha as descrições detalhadas dos objetivos
estratégicos, projetos e sub-projetos e cronograma a nível de projetos para o horizonte de
planejamento. Em anexo, encontravam-se documentos chamados Planos de Ação, contendo as
atividades e recursos para cada projeto.
O processo de planejamento estava sendo realizado pela terceira vez, contando com o mesmo
grupo de executivos, mantendo uma visão muito afinada sobre o foco do negócio. A metodologia de
planejamento empregada era de conhecimento do grupo. Devido a tais características, o plano não
apresentava a missão, princípios e valores. No entanto, o plano encontrava-se formalizado para os
demais componentes (objetivos, estratégias, projetos e metas). Além disto, eles contemplavam as
estratégias, os planos de ação e os recursos detalhados, para a etapa de implementação.
A etapa de formulação do processo de planejamento ocorreu através de encontros
pré-estabelecidos com os executivos de negócio de todas as áreas representativas da empresa e com os
consultores de TI. Os objetivos foram definidos utilizando a técnica de reunião chamada brainstorm. A
pauta da primeira reunião continha os seguintes tópicos: estabelecimento da metodologia e da agenda
de trabalho. As demais reuniões constituíram-se do levantamento e diagnóstico da situação atual,
formulação do plano de TI, apresentação e aprovação da solução final e estabelecimento dos
responsáveis pela coordenação da implementação dos projetos. O horizonte de planejamento
estabelecido para os projetos variava de 1 a 2 anos. A etapa de implementação respeitou a seqüência
do processo de planejamento, tendo seu sendo início imediato após a etapa de formulação. Neste
instante, os recursos a serem disponibilizados para os projetos de negócio e de TI foram sincronizados.
As atividades e os recursos de cada projeto foram transcritos para uma ferramenta de gestão de
projetos, que possibilitou o monitoramento e acompanhamento de sua execução.
A estruturação e instrumentação da etapa de coleta de dados para identificação das
necessidades futuras, os resultados desta etapa e o processo completo da etapa de formulação
encontram-se descritos no Anexo E.
4.2.3. Elementos de Alinhamento Estratégico para as Etapas do Processo de Planejamento
O alinhamento estratégico para esta empresa pode ser classificado como sendo feito em
estágio de integração recíproca (Teo, 1994). Foi elaborado um plano dividido por projetos e
organizacionais (Reich, 1992). Cada projeto de TI foi extraído deste documento para ser monitorado
separadamente do projeto de negócio. Com isto, buscou-se maior performance para o atingimento dos
resultados, na etapa de implementação.
A promoção do alinhamento para a etapa de formulação foi intensa devido à participação dos
executivos de negócio e de TI nas definições dos itens dos planos, à sua compreensão dos objetivos
organizacionais, assim como, à compreensão da importância da TI como suporte às operações de
negócio pelos demais executivos da empresa e a consistente matriz de informações executivas criada
para monitorar as operações do negócio bem como de suas estratégias básicas.
A priorização dos objetivos e a sincronização dos recursos – dois dos principais fatores
impulsionadores para a elaboração e posterior execução do plano de TI, foram realizados de maneira
rígida, o que proporcionou um ajuste contínuo de todas as atividades e recursos, fazendo com que o
alinhamento fosse realizado de forma eficiente, durante a etapa de implementação dos projetos. De
fato, as expectativas dos executivos com relação aos itens planejados foram atendidas, a partir do
momento que as aplicações entraram em funcionamento na data certa prevista, com mínimos problemas
e fornecendo retorno imediato ao investimento realizado. A consistência entre os objetivos planejados
para o negócio e as informações fornecidas pelos sistemas, foi reforçada, a partir da modelagem do
negócio e conseqüente, encapsulamento das regras de sua operação em um SII. Além disto, foi
modelada uma matriz de informações executivas para atender três níveis de gestão – operacional,
gerencial e estratégico. Estes procedimentos elevaram o grau de promoção de alinhamento para esta
empresa.
Alguns pontos fortes que poderiam implicar em promoção de alinhamento durante a etapa de
implementação do processo de planejamento foram observados cuidadosamente, tais como: a adoção
de uma metodologia de projeto, garantindo a coordenação efetiva das atividades bem como de seu
sincronismo; o uso de uma ferramenta de TI para controle da execução das atividades por projeto; o
total apoio dos Diretores à idéia de uma gestão integrada utilizando a visão e conceitos de SII; a
criação de um ambiente de estímulo à participação e compartilhamento dos arquivos de trabalho
proporcionou maior conhecimento e comprometimento dos funcionários com a TI (e-mail, automação
de escritório com compartilhamento de arquivos). Todos estes elementos mostraram uma intensificação
na promoção do alinhamento, devido ao ajuste contínuo e sincronizado de todos os recursos e itens
Alguns elementos que refletem a promoção de alinhamento indicados pela literatura de base,
emergiram da observação deste processo de planejamento. Estes resultados contribuíram para a
incorporação destes elementos ao modelo de pesquisa (seção 2.3, figura 6), assim como o
desmembramento da promoção do alinhamento em duas das etapas do processo – formulação e
implementação.
A primeira lição, descrita a seguir, reflete a integração funcional entre pessoas, processos e
infra-estrutura.. A segunda lição reflete a adequação e consistência entre os objetivos organizacionais e
os objetivos de TI. As cinco últimas lições expressam os elementos de alinhamento da etapa de
implementação do processo de alinhamento, os quais foram incorporados ao modelo preliminar de
pesquisa para observação durante a realização dos EC.
Visão integrada da organização, do negócio, das operações e informações
O fato de os executivos desta empresa trabalharem em conjunto nas grandes decisões
estratégicas, reforça a visão de gestão integrada. O uso anterior da tecnologia de SII e de redes de
automação de escritórios pela empresa, mostra que o atendimento das necessidades informacionais
está sendo realizado de forma coesa e consistente, pelo menos a nível operacional. Este aspecto
reforçou a promoção do alinhamento através de adequação estratégica e integração funcional entre os
objetivos de negócio e os objetivos de TI (Henderson e Venkatraman, 1993).
Consistência e confiabilidade informacionais
Neste caso, a consistência entre os objetivos de negócio e os objetivos de TI (Zviran, 1990;
Sabherwal e Chan, 2001) pode ser observada pelo modelo da matriz de informações gerenciais
representativa do modelo de gestão desta empresa. As agregações e os indicadores de monitoramento
foram estabelecidos de forma a refletir os resultados e o desempenho planejados para o horizonte de
planejamento.
Por exemplo, um dos objetivos de negócio era agilizar e reduzir os custos dos processos
relacionados a compra de fumo dos fumicultores. Este objetivo deveria suportar uma das grandes
estratégias estabelecidas – venda da empresa pelo melhor preço, mostrando-a saudável
financeiramente e organizada administrativamente. O módulo do SII que atenderia a automação deste
processo e de seus sub-processos foi desenvolvido e implantado no início da safra prevista. As
integração das informações foi feita de imediato, isto é, não somente o processo havia sido
e confiáveis para a imediata gestão de toda a compra de fumo pelo Diretor e Gerentes da área
industrial.
Aspectos metodológicos relacionados ao processo de planejamento estratégico
O fato de existir uma metodologia formal em cada uma das etapas do processo de
planejamento, contribuiu para o sucesso da promoção de maior alinhamento. A existência de um
formulário padrão de especificação das necessidades em termos de negócio e de informações extraídas
do SII, mostrou a eficiência deste processo na etapa de diagnóstico, como promotor de um ajuste e
melhorias dos processos encapsulados dentro do sistema e para o estabelecimento dos objetivos para
o próximo período de planejamento.
O alinhamento foi intensificado pelas técnicas de reuniões em grupo utilizadas, pela
formalização das reuniões através de relatórios em formulários específicos permitindo o seu follow-up,
pela transparência das estratégias perante os executivos de nível médio promovendo a compreensão
dos objetivos organizacionais, pela política de incentivos para atingimento de metas gerando maior
comprometimento e envolvimento dos executivos com a execução dos projetos e pela existência de
especificações e cronograma detalhado para cada projeto.
Vale destacar que o uso de uma ferramenta de TI para controle da execução e gestão dos
projetos, mostrou-se significativo para a promoção do ajuste efetivo e constante entre os objetivos
estabelecidos, fortalecendo a promoção de alinhamento durante a etapa de implementação do
processo de planejamento. Além disto, foi possível a sincronização rápida de todos os recursos,
possibilitando redirecionamento seguro dos mesmos e até mesmo alteração das prioridades das
atividades de cada sub-projeto ou mesmo de projetos inteiros.
Seqüenciamento do processo de planejamento estratégico
Neste caso, o seqüenciamento do processo de planejamento estratégico foi respeitado, para
três etapas. A etapa de diagnóstico das necessidades de TI e de negócio do período de planejamento
seguinte foi realizada em conjunto com a etapa de implementação do período atual de planejamento. A
etapa de formulação permitiu reunir e ajustar as necessidades de negócio e de TI, compondo os itens
do plano estratégico em questão. A etapa de implementação foi formalizada através da elaboração de
planos de ação contendo a especificação detalhada dos objetivos estabelecidos e de como
procedimentos permitiram a promoção do alinhamento de forma mais intensa, devido a criação desta
base uniforme e seqüencial de priorização e controle dos projetos.
Outro ponto importante para a promoção de alinhamento foi encontrado através da
especificação de uma matriz de informações gerenciais, com informações consolidadas a partir das
bases de dados operacionais e orçamentária, formando indicadores para gestão que permitem o cotejo
com algumas das estratégias e principais objetivos estabelecidos.
Motivação e controles do cumprimento de metas
Analisando o contexto cultural desta empresa, observou-se que, apesar do monitoramento das
informações ser realizado por áreas, existe uma visão conjunta de trabalho e para a tomada de
decisões, elevando o grau de comprometimento e participação de todos os executivos. Além disto, a
transparência das ações realizadas pelos executivos de topo mostrou ser um fator importante para o
aumento da participação dos membros da empresa e do seu maior esforço para o atingimento das
metas estabelecidas .
A cada início de ano é feito um orçamento associado aos itens do planejamento estratégico, o
qual deve ser cumprido rigorosamente. Uma série de indicadores foram criados para permitir o
monitoramento das metas coletivas (por áreas do negócio). A análise realizada nos documentos e
módulos de sistema mostrou que, ao final do período de planejamento, todos os projetos estabelecidos
foram executados no tempo planejado e com a verba designada (alguns foram cumpridos com verba
inferior a prevista devido algumas tecnologias sofrerem queda de preços).
Sincronização de recursos
O fato de existirem planos de ação detalhados e cronogramas contendo a priorização das
atividades e recursos de cada projeto, influiu significativamente para a sincronização de recursos e,
conseqüente, intensificação da promoção de alinhamento.
Outro fator significativo para estes resultados foi a instrumentação dos participantes com
ferramentas de TI que permitiram o monitoramento contínuo dos projetos (software de gestão de
projetos MS Project) e dos itens contidos no plano (planilhas orçamentárias e matriz de informações
Atendimento dos objetivos e estratégias
A promoção de alinhamento foi intensificada a partir do momento que foram estabelecidos os
projetos para cada negócio, assim como, os projetos de TI para suportá-los, seguidos da elaboração
dos planos de ação detalhados para o acompanhamento de sua execução, durante a etapa de
implementação. Os resultados mostraram um alto grau de atingimento das metas estabelecidas.
Novamente, vale destacar o fato de ter sido usada uma ferramenta de TI para controle e
monitoramento dos objetivos e metas estabelecidos, como promotora de alinhamento. Com ela foi
possível manter uma base uniforme para a gestão da execução dos itens planejados, onde todos os
envolvidos pudessem compartilhar das alterações e ajustes realizados.
E, por último, o estabelecimento de uma política de incentivos e de cobrança de resultados
contribuiu para maior comprometimento dos executivos e conseqüente, atingimento das metas
estabelecidas por objetivo e das estratégias para o negócio. O estabelecimento de reuniões freqüentes
para avaliação do andamento dos projetos e da situação dos itens planejados, aumentou o
envolvimento dos executivos, intensificando a promoção dos ajustes e adequações entre as atividades
dos projetos e entre as áreas de negócio e de TI.
l l l
Os elementos de alinhamento observados nos dois relatos acima, permitiram a reestruturação
do modelo de pesquisa, abrindo-o para duas etapas do processo de planejamento – formulação e
implementação. Além disto, o instrumento de pesquisa foi rearranjado para conter um conjunto de
variáveis mais abrangentes para todo o processo de planejamento, que permitissem observar o
alinhamento total como um processo contínuo.
Vale destacar o contraste entre os dois relatos. Este detalhe foi importante para apontar as