Planejamento Estratégico de Tecnologia de Informação (PETI)

Na década dos anos 70, o foco principal da área de sistemas de informação³ era a atividade de

processamento eletrônico de dados. A visão era orientada para o armazenamento de dados e não para

a disponibilização e uso da informação de forma corporativa. Nas décadas seguintes, algumas

metodologias de planejamento estratégico de tecnologia de informação começaram a emergir e o

alto-gerenciamento das organizações começa a ser envolvido nesta prática. Recentemente, com a evolução

de novas tecnologias como a Internet, comércio eletrônico, EDI, SII, o PETI tem sido

consistentemente identificado pelos executivos de tecnologia de informação (CIO), como uma atividade

essencial para o bom gerenciamento dos recursos de TI. Diversos autores têm apresentado estudos

sobre gerenciamento estratégico de TI (Davis, 1974; Alter, 1992; Laudon e Laudon, 1991; Cassidy,

1998) e sobre planejamento estratégico da TI (Earl, 1993; Galliers, 1994; Boar, 1994; Torres, 1994),

Analogamente ao escopo de planejamento da área de negócios, estes estudos focam a TI

como uma das estratégias básicas a serem definidas no plano de negócio, principalmente quando elas

forem habilitadoras para desenvolver, produzir, vender e distribuir novos produtos ou serviços

baseados em informação ou quando forem promotoras de mudanças drásticas para a organização

(Ward e Griffiths, 1996). Por exemplo, a criação de caixas eletrônicos proporcionou um novo padrão

de negócio entre bancos e usuários, alterando hábitos e reduzindo custos da operação. Por outro lado,

a implementação de um SII para suportar estas transações do negócio e prover os usuários com

informações imediatas, promoveu mudanças na gestão estratégica destas corporações.

Um enfoque similar foi considerado por Venkatraman (1997) evidenciando a TI como

promotora de mudanças estratégicas nas organizações através de três tipos de usos da TI, que ele

classificou como sendo “revolucionários”, ou seja: o redesenho do processo do negócio, onde a TI é

usada para realinhar as atividades e relacionamentos do negócio na busca de maior performance; o

redesenho dos relacionamentos do negócio, onde a TI é usada para agregar valor ao negócio em toda

a sua cadeia de valor; e a redefinição do escopo do negócio, onde a TI é parte de uma extensão dos

produtos e mercados, alterando alguns dos papéis das organizações.

O PETI pode ser definido como sendo o processo de identificação de infra-estrutura

(hardware, software básico e comunicação) e aplicações (bancos de dados, sistemas e automação de

escritórios) para suportar o negócio das organizações, através do atendimento dos objetivos

organizacionais (Lederer e Sethi, 1996, Torres, 1994). Atualmente, o PETI tem se tornado uma

atividade crítica para muitas organizações. Alguns aspectos relacionados ao aumento das pressões dos

negócios, dos riscos, das competências e da relação preço/performance, tem servido para mudar os

papéis e funções da TI, incluindo o seu uso para obtenção de vantagens competitivas e como

transformadora dos processos, estrutura e relacionamentos do negócio. Com isto, está se tornando

difícil separar os aspectos de planejamento de TI dos de negócio. É importante usar as ferramentas e

técnicas de análise e planejamento estratégico do negócio para assegurar que o enfoque do

planejamento estratégico de TI esteja interrelacionado com os padrões do gerenciamento estratégico

do negócio.

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O modelo de PETI apresentado por King (1978) é um clássico, servindo de base aos modelos

atuais. O modelo apresenta três etapas para o processo de planejamento: de diagnóstico (análise da

situação atual), de planejamento (definições das entradas e saídas informacionais, recursos e outros

itens) e de execução (implantação das definições e controle do atingimento das metas através de

medidas de performance). Em estudos complementares, Prenkumar e King (1991) consideraram o

planejamento estratégico como um processo, identificando como um fator importante para o seu

sucesso, a existência de planos compostos pelos seguintes componentes:

• Missão, significando o papel que a informação e a tecnologia de informação apresenta no contexto organizacional.

• Objetivos de SI, como sendo as medidas de performance do uso dos recursos das informações e da tecnologia de informações.

• Políticas de SI, como sendo as “regras gerais” que deverão ser usadas para guiar o desenvolvimento dos SI.

• Estratégias de SI, como sendo as prescrições da “direção geral” para o desenvolvimento dos sistemas e para a composição da infra-estrutura de suporte tecnológico.

• Programas de Desenvolvimento, como sendo as atividades e regras específicas que servem de guia para a implementação dos SI e da tecnologia disponibilizada.

De forma similar aos estudos de Boar (1993) na área de negócios, Cassidy (1998) conceitua

PETI como sendo o movimento de uma posição atual tecnológica da organização para uma posição

futura, observando as tendências de mercado. Este movimento deve ser feito observando as seguintes

etapas: a análise da situação, contendo a descrição da posição atual do negócio e da TI; a formulação

de estratégias, contendo a descrição da posição futura do negócio e da TI; e a implementação das

estratégias, contendo o plano de desenvolvimento para chegar na posição futura descrita.

O modelo de PETI elaborado por Torres (1994), apresenta a preocupação com uma

identificação clara da filosofia e capacitação da empresa, destacando três elementos chaves:

comprometimento, posicionamento estratégico do negócio e uso da TI. O comprometimento dos

integrantes do plano deve ser obtido através de participação (trabalho em grupo) e capacitação

(aprendizado e experiência) dos mesmos com a TI. O posicionamento estratégico da empresa, ou seja,

reflete na TI a ser adotada, influenciando no formato de gestão da informação e na estrutura

organizacional. A estrutura de PETI delineada pelo autor encontra-se representada na Figura 2.

Programas de Treinamento Normas para

Desenvolvi-mento e Documentação Alternativas para Aquisição

de Hardware e Software Seleção de Linguagens e

Software Operacional e de

Apoio

Plano de Capacitação em TI Filosofia da Empresa quanto

ao Uso de TI

Projeto do Portfólio de Aplicações/Necessidades de

SI e AE

Projeto Básico de Hardware

Projeto Básico Geral para SI e Estrutura de Dados (BD) Projeto de Segurança e Auditoria Análise Econômico-Financeira Programação de Ação e Responsabilidades (Cronograma) Horizonte de Planejamento (1 ... n)

Figura 2: Estrutura de um Plano Estratégico de Tecnologia de Informações Fonte: Torres, 1994

O uso da TI pela empresa e avaliação de seu impacto sobre a estrutura corporativa

(atendimento externo e interno) deve ser focado nos resultados esperados em relação às estratégias

definidas no plano de negócio (competitividade, sobrevivência, integração corporativa, eficiência e

eficácia). A importância do PETI encontra-se justamente no alcance dos objetivos fixados para o

futuro (movimento e direção futura), na alocação e sincronização dos recursos (desempenho) e na

obtenção de vantagens competitivas (Earl, 1993; King, 1994; Gallier, 1994). As grandes contribuições

do PETI devem ser:

• melhoria da performance da área de TI, seja pela alocação mais eficiente de recursos, como pelo aumento de produtividade dos analistas e programadores;

• alinhamento das estratégias de TI com as estratégias do negócio, possibilitando vantagens competitivas;

• comprometimento da alta administração através da alocação dos recursos e resultados intermediários e incrementais;

• antecipação de tendências futuras (inovação tecnológica contínua, evitando rupturas drásticas e altos investimentos);

• aumento do nível de satisfação dos usuários ofertando tecnologia compatível e com facilidade de manuseio.

De forma similar ao PEN, a importância dos conceitos de PETI para esta pesquisa,

encontra-se no elenco de componentes que formam a estrutura de um plano de TI e as etapas para a realização

do processo. Além disto, é importante considerar a finalidade da TI e do planejamento de seus

recursos para suporte do negócio como um todo, principalmente no que tange a performance,

agregação de valor e vantagens competitivas (Porter e Millar, 1985; Mintzberg, 1990; Venkatraman,

1989). Vale destacar a importância dada ao PETI e as ferramentas de TI como viabilizadoras de

mudanças e redirecionamento do negócio (Chan et al., 1997; Ward e Griffiths, 1996).