O Modelo de Henderson e Venkatraman

O modelo de alinhamento entre as estratégias de negócio e as estratégias de TI de Henderson e

Venkatraman (1993) encontra-se apresentado na Figura 3. Os autores tiveram a preocupação de

formalizar os componentes estratégicos, tanto do negócio quanto da TI, e assegurar a similaridade dos

processos, mostrando que eles podem caminhar em paralelo ou suportar um ao outro, em

determinados momentos. Os caminhos de integração estão representados em mão dupla, mostrando

relevância na multidimensionalidade do modelo, bem como no fluxo contínuo dos processos. Esta

multidimensão pode ser relacionada com os modelos de integração de King (1978) e com os

fundamentos conceituais de planejamento e formulação estratégica de Mintzberg (1990), Ansoff e

McDonnell (1993) e Rebouças (1997), onde além da compatibilidade entre alguns dos conceitos sobre

estratégia, os processos contínuos de revisão são considerados como elementos de aprendizagem

Figura 3: Modelo de Alinhamento de Estratégias de Negócio e Estratégias de TI Fonte: Henderson e Venkatraman, 1993

Tanto as forças internas e externas quanto os cinco elementos do funcionamento organizacional

apresentam o equilíbrio e direcionamento contidos nos modelos de mudança organizacional e

tecnologia (Rockart e Scott Morton, 1984; Itami e Numagami, 1992; Meirelles, 1994; Yetton,

Johnston e Craig, 1994; Brodbeck, 1997). Um diferencial deste modelo, com relação aos demais, é o

acréscimo de duas variáveis de alinhamento – adequação estratégica e integração funcional.

O conceito de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman (1993) é baseado em

duas suposições: (a) de que a performance econômica está diretamente relacionada com a habilidade

do gerenciamento para criar uma adequação estratégica (posição da organização na arena do mercado

competitivo suportada por uma estrutura administrativa adequada); e, (b) de que a adequação

estratégica é essencialmente dinâmica. Assim, o alinhamento estratégico não é um evento isolado mas,

um processo contínuo de adaptação e mudança. Isto nos leva novamente, aos processos de revisão

contínua (avaliação) como centro de importância para a promoção do alinhamento.

No elemento adequação estratégica encontra-se o sentido ou direcionamento da realização

do alinhamento, o qual deverá ser promovido em movimento constante entre as forças externas e

internas, incorporando novas variáveis geradas pelas pessoas através da aquisição de experiência no

tempo e do conhecimento pelo uso de novas tecnologias (Itami e Numagami, 1992), promovendo um

processo de revisão contínuo das estratégias estabelecidas.

No elemento integração funcional, aparece o relacionamento horizontal entre as diferentes

funções do negócio, permitindo o fluxo da operação de uma maneira integrada, seja através da

infra-estrutura organizacional ou da infra-infra-estrutura de TI (Luftman et al., 1993). Os processos

administrativos devem ser recriados para permitir o controle da empresa de ponta a ponta, resistente a

falhas, flexível e com rapidez de resposta, permitindo agilidade nas mudanças e reorientações dos

negócios.

Para este elemento (integração funcional), ao longo desta pesquisa, os SII serão considerados

os promotores do alinhamento, uma vez que estão baseados na integração dos negócios pelos dados,

pelos processos, por tarefas realizadas pelas pessoas e pelo redesenho organizacional (estrutura

administrativa combinada com a tecnológica), permitindo alterar as regras do negócio (Ward e Griffiths,

empresa em obter uma estrutura de alta performance – baixos custos, diferenciação do produto e

concentração de mercado (Parsons, 1983).

O componente do modelo – infra-estrutura organizacional, tanto para a dimensão estratégia do

negócio quanto da TI, é composto por:

• estrutura administrativa (regras, responsabilidades e autoridade) relacionada com arquitetura de TI (aplicações, dados, plataforma de hardware e software);

• processos operacionais (fluxo de operação das funções chaves do negócio) relacionados com processos tecnológicos (modelagem das funções e operações chaves do negócio encapsulada em

uma aplicação de TI – SII);

• pessoas (experiência, competência, compromissos, valores e normas) relacionando-se integradamente entre ambas as dimensões.

No modelo de Henderson e Venkatraman (1993), pode-se identificar claramente, quatro

perspectivas dominantes de ocorrência do alinhamento estratégico, cada uma delas com características

e critérios de performance diferenciados. Duas delas concentram-se na visão do alinhamento

estratégico como parte da execução da estratégia do negócio. As outras duas, são parte da estratégia

da TI como habilitadora do processo de mudança.

Analisando o alinhamento sob a perspectiva da execução estratégica tradicional (formulação da

estratégia do negócio ð reformulação da estrutura organizacional ð busca de infra-estrutura de TI), a

grande direcionadora de mudança é a estratégia do negócio e o critério de performance será centrado

em custo/serviço. A TI será apenas um suporte para a estratégia do negócio. Se a visão do alinhamento

for de transformação do negócio pela TI, tem-se a perspectiva de estratégia de negócio formulada

lado-a-lado com estratégia de TI e, então, a busca de infra-estrutura para o atendimento das

estratégias formuladas. Nesta perspectiva, tem-se como critério de performance o alcance e

manutenção da liderança tecnológica nos mercados (ambiente externo).

Analisando o alinhamento sob a perspectiva de habilitação tecnológica (TI disponível ð

formulação da estratégia do negócio ð busca de infra-estrutura organizacional), a grande direcionadora

de mudança é a estratégia da TI e o critério de performance será a liderança do negócio. Nestes casos,

alguns negócios podem ser totalmente reorientados, alterando o contexto de seu ambiente externo -

mercados consumidores e fornecedores. E, por último, se a visão do alinhamento se der através dos

dirigirá a reestruturação organizacional. Nesta perspectiva tem-se como critério de performance a

medida e controle da satisfação do consumidor.

Em um estudo posterior sobre direcionamento do negócio, Venkatraman (1994;1997)

apresenta um modelo para promover a redefinição do escopo do negócio através da TI,

desmembrando o processo em cinco níveis seqüenciais prioritários, respectivamente: exploração

localizada (foco na funcionalidade da TI e na operação das áreas de negócio), integração interna (foco

na interconectividade técnica e interdependência organizacional), redesenho dos processos do negócio

(redesenho dos processos chaves que derivam da capacidade organizacional para competição futura),

redesenho do negócio em rede (articulação da lógica estratégica relacionada com a rede de

participantes do negócio) e redefinição do escopo do negócio (resenho do escopo do negócio que será

habilitado e facilitado pela funcionalidade da TI). O autor exibe um valioso quadro comparativo entre

os níveis, focando as diferentes características de cada nível, as maiores forças, as maiores fraquezas e

os desafios gerenciais.