Metodologias de Implementação de Planejamento Estratégico de TI

Nos estudos de King (1978) na década de 1970, o autor propôs uma metodologia de

implementação do planejamento estratégico que pode ser usada para integrar estratégias de TI com

estratégias de negócio. Esta metodologia enfatiza que o conjunto de estratégias de TI representadas

pelos objetivos e projetos dos sistemas, devem ser derivadas do conjunto de estratégias

organizacionais, representadas pela missão, estratégia, objetivos e outros atributos organizacionais,

constantes no plano de negócio. Estes estudos deram início a algumas das mais conhecidas

metodologias de planejamento estratégico de TI, tais como: a BSP da IBM, a PAC da Unisys e,

recentemente, a metodologia BPR (Hammer e Champy, 1993; Davenport, 1994; Kettinger e Grover,

1995; Kettinger, Teng e Guha, 1997).

A metodologia BSP foi criada durante a década de 1970 e, mostrou-se a metodologia mais

utilizada pelo longo destes últimos anos. É uma metodologia de planejamento focada nos recursos

disponíveis para a implementação da TI pela organização e, desde então, explora o relacionamento dos

sistemas com os negócios das organizações. A sua visão de base é de um processo de planejamento

estático, top-down (de cima para baixo), onde se desenha o plano de capacitação tecnológica,

implementa-se este plano e encerra-se o processo. As técnicas e instrumentos de coleta de dados

utilizados são: reuniões, entrevistas estruturadas, listagem de problemas, relatórios atuais. Ela apresenta

Se considerarmos as metodologias como um dos agente de transformação da organização,

onde processos e regras estão sendo alterados e, conseqüentemente, o formato de trabalho das

pessoas, podemos comparar os elementos da BSP com as quatro forças de influência nas

transformações das organizações apresentadas por Galliers e Baets (1998). Observa-se também que

na metodologia BSP não existe intenção de movimento, as regras são mais voltadas para a operação

básica da empresa e não para as operações estratégicas, o comportamento organizacional é

interpretado como adesão da alta administração e não como mudanças de valores e comprometimento

por parte dos usuários e não é considerada a aprendizagem organizacional.

A fim de superar as fraquezas da metodologia BSP, outras metodologias foram sendo criadas,

tais como a TSP, que procurava dar um contexto mais estratégico para as informações oriundas dos

SI, a APX, que procurava agregar e comprometer mais os usuários de nível gerencial com as

necessidades de informação, a BIAIT e BICS, focando a necessidade de modelos organizacionais

diferenciados representados nos SI. No final de 1970, foi desenvolvida uma abordagem para tratar e

orientar as aplicações de SI, a FCS (Rockart, 1979), onde o processo de planejamento é centrado na

análise do ramo de atuação, na identificação dos FCS e, então, identificação dos SI para controle dos

FCS. Estas abordagens mostravam-se bastante fragmentadas e particionadas em pontos que a BSP

não considerava. Ainda para a década de 1980, surgem novas abordagens associadas ao uso e

impactos da tecnologia dentro das organizações. A abordagem dos estágios de crescimento (Nolan,

1979) e a abordagem da matriz de infusão e difusão (Sullivan, 1985).

Nesta última década (1990) surgem metodologias de reestruturação organizacionais que visam

a contínua melhoria dos esforços despendidos com o negócio. Um novo enfoque chamado BPR vem

sendo considerado como inovador. Esta metodologia refere-se a uma inovação total na estrutura

organizacional e na forma de conduzir o negócio. As dimensões tecnológicas, humanas e estruturais da

organização serão mudadas. Como parte do processo de redesenho, encontramos o realinhamento,

fusões, consolidações, integrações operacionais e reorientação das práticas de distribuição

(Venkatraman, 1997; Turban, McLean e Wetherbe, 1999).

A TI disponibilizada através dos SII, assume o papel principal para operacionalização de tal

metodologia, provendo a automação dos processos do negócio e permitindo a condução centralizada

do negócio em diferentes localidades. Além da redução dos custos de operação do negócio, os SII

fornecedores, distribuidores e varejo, e outros aspectos que contribuem para a alavancagem do

negócio com relação à concorrência. Mas, a maior vantagem obtida com a sua implementação, é o

fornecimento de informações para a gestão estratégica do negócio, permitindo rápidas mudanças e

reorientações. A metodologia BPR é baseada em mudanças radicais, absolutas, revolucionárias ou

incrementais, compreendendo uma proliferação de metodologias, técnicas de gestão e implementação

para atender o negócio como um todo – intrafuncional, interfuncional e interorganizacional (Earl, 1993;

Kettinger, Teng e Guha, 1997).

Os estudos de Rackoff, Wiseman e Ullrich (1985) e de Lederer e Sethi (1996) sobre a

implementabilidade do PETI mostram a importância da adoção de uma metodologia de implementação,

para o atingimento das estratégias e objetivos delineados na etapa de formulação, ao longo do

horizonte de planejamento. A metodologia de implementação deve prover maior desempenho

organizacional, melhoria dos processos e agregar valor ao negócio.

Vários estudos indicam uma série de práticas que influenciam na implementação dos planos.

São elas:

• coordenação - gerenciamento do processo de transformação do presente para o futuro (Earl, 1993; Torres, 1994; Boar, 1994);

• comprometimento – trabalho compartilhado por todos os integrantes da estrutura organizacional (Lederer e Sethi, 1988; Earl, 1993; Torres, 1994);

• aprendizado – experiência incorporada durante a transformação (Itami e Numagami, 1992; De Geus, 1998; Reponen, 1998);

• documentação – relevância dos projetos com relação aos objetivos organizacionais, análise do processo de implementação e follow-up de revisão (Gottschalk e Lederer, 1997);

• performance – medidas de controle e feedback dos resultados alcançados ao longo do processo (Venkatraman, 1994; Boar, 1994; Chan et al., 1997);

• recursos – disponibilidades de pessoas, materiais, tempo e dinheiro (Earl, 1993; Gottschalk e Lederer, 1997).

A importância das metodologias de implementação de planejamento para esta pesquisa,

concentra-se nos elenco de elementos para a operacionalização do alinhamento estratégico durante a

etapa de implementação do processo. A maioria dos aspectos relacionados com a implementabilidade

(seção 2.2). Lederer e Sethi (1988) apresentam um quadro interessante sobre algumas características

específicas das metodologias acima descritas, classificando as metodologias BSP, SSP e IE

(reengenharia de informação, precursora das metodologias para implantação dos SII) como

promotoras de alinhamento. A metodologia BPR é mais recente que este estudo. No entanto, com ela

propicia o redesenho do negócio para uma visão integrada, pode-se dizer que ela interage diretamente

com três variáveis do elemento de alinhamento integração funcional do modelo de Henderson e

Venkatraman (1993), ou seja, processo, pessoas e infra-estrutura.