6.2.1) Você acredita que o Plano Estratégico BNDES 2000-05 era inadequado para um Banco de Desenvolvimento?
Quadro 10) Percepção dos funcionários sobre adequação do Plano Estratégico BNDES 2000-05 Fonte: Dados coletados por questionários e entrevistas entre ago. e out. 2008.
Percebe-se que, em média, 62% dos respondentes, tomando-se o somatório das duas amostras, consideraram o Plano Estratégico BNDES 2000-2005 adequado para um Banco de Desenvolvimento. Esta percepção, no entanto, foi mais evidente no grupo que não participou de nenhum GT (65%) quando comparada ao grupo participante de GTs com 55% de aprovação declarada.
Pela análise das justificativas dos respondentes quanto à adequação ou não do Plano Estratégico BNDES 2000-2005, verifica-se pouca diferença de conteúdo quando comparamos as respostas daqueles que participaram de algum GT e daqueles que não participaram.
Com base nas respostas dos participantes das duas amostras acima citadas, derivaram- se as seguintes categorias:
i) Dicotomia entre banco de investimento e banco de desenvolvimento
Nesta categoria, foram agrupadas as respostas daqueles que entendem que as estratégias de bancos de investimento e de bancos de desenvolvimento devem ser diferentes, primordialmente porque a missão dessas duas classes de banco é diferente. À medida que o primeiro tem foco no lucro, o segundo tem foco no desenvolvimento sustentável da economia,
Inadequado 34; 38%
Adequado 55; 62% Somatório dos participantes e não participantes dos GTs – 89 respostas válidas
Inadequado; 34; 38% Adequado; 55; 62% Adequado 39; 65% Inadequado 21; 35% Adequado 16; 55% Inadequado 13; 45%
Participantes dos GTs – 29 respostas válidas Não Participantes dos GTs – 60 respostas válidas
Inadequado; 13; 45% Adequado; 16; 55% Inadequado; 21; 35% Adequado; 39; 65%
com conseqüente benefício social. Na opinião dos respondentes, as estratégias dessas duas classes de banco devem ser diferentes. Portanto, para as respostas desta categoria, o Plano Estratégico BNDES 2000-2005 é percebido como uma estratégia de banco de investimento, inadequada para um banco de desenvolvimento.
A seguir, encontram-se reproduzidas algumas respostas ilustrativas desta categoria:
“Ainda que o Banco revelasse alguma prioridade para o desenvolvimento econômico e social, era evidente a ênfase nos aspectos de lucratividade e risco das operações e menos nos méritos e caráter estruturante dos projetos.”
“Porque a estratégia apresentava características mais próprias de Banco de Investimento.”
“Banco de Desenvolvimento e de Investimento possuem características totalmente distintas.”
ii) Falsa dicotomia entre banco de investimento e banco de desenvolvimento
Nesta categoria, com número de justificativas maior em relação à anterior, foram agrupadas as respostas daqueles que entendem que não existe a dicotomia entre as estratégias de bancos de investimento e de bancos de desenvolvimento.
De maneira geral, os respondentes nesta categoria acreditam que o Plano Estratégico 2000-05 poderia utilizar estratégias tipicamente de bancos de investimento para atingir a visão de um banco de desenvolvimento. Neste caso, os respondentes justificaram o insucesso da implementação do plano de outras formas, tal como o desalinhamento entre a estrutura matricial e a operacionalização dos projetos.
A seguir, encontram-se reproduzidas algumas respostas ilustrativas desta categoria:
“O plano parecia poder conciliar os instrumentos de um banco de investimento com a missão de um banco de desenvolvimento.”
“Entendo que é falsa a dicotomia de banco de investimento vis à vis banco de desenvolvimento assim como é falsa a questão de desenvolvimento versus risco. Devemos sempre usar a melhor técnica para a obtenção de nossos objetivos. Essa discussão tirou o foco do mais importante: realizar.”
“Entendo que a utilização do Mercado de Capitais e o “foco no cliente” não significam necessariamente negligenciar o papel de desenvolvimento econômico e social do BNDES.”
iii) Captação de recursos
Nesta categoria, estão agrupadas as respostas daqueles que apóiam o uso de recursos do mercado de capitais de forma complementar aos recursos tradicionais do BNDES. Também para estes a dicotomia entre banco de investimento e banco de desenvolvimento não faz sentido.
Abaixo, encontra-se um exemplo de resposta nesta categoria:
“(...) devemos considerar que se vislumbrava o aquecimento da economia e o Banco com sua estrutura tradicional e antiga poderia não responder às demandas, aliado ao fato de não se ter, naquela ocasião, uma garantia segura de fontes de recursos. Daí a importância do Mercado de Capitais, que poderia prover recursos adicionais em inúmeros projetos “chancelados” pelo BNDES.”
iv) Outros fatores
Além das categorias acima descritas, algumas respostas mencionaram ainda outros fatores relevantes para pensarmos a dicotomia entre banco de investimento e banco de desenvolvimento, especialmente questões relacionadas à cultura e ao histórico da instituição. Um exemplo encontra-se abaixo:
“No que diz respeito ao ambiente interno, posso assegurar que o modelo proposto possuía uma série de inconsistências com a cultura do Banco de Desenvolvimento do Brasil. (...) o modelo fracassaria por inconsistente que era com a cultura/ambiência do BNDES.”
6.3
Estrutura Organizacional
6.3.1) Na sua opinião, a implantação da Matriz Cliente-Produto no BNDES era condição
necessária para a implementação da estratégia planejada?
Quadro 11) Percepção dos funcionários sobre a Estrutura Matricial Cliente-Produto como condição necessária para a implementação da estratégia planejada
Fonte: Dados coletados por questionários e entrevistas entre ago. e out. 2008.
Analisando os gráficos, percebe-se que a implantação da Matriz Cliente-Produto no BNDES não foi considerada condição necessária para a implementação da estratégia planejada para 66% do total de respondentes. Esta percepção foi mais freqüente no grupo que participou dos GTs (77%) em relação aos não participantes de GTs (60%).
Participantes dos GTs – 30 respostas válidas Não Participantes dos GTs – 57 respostas válidas
Somatório dos participantes e não participantes dos GTs – 87 respostas válidas
Sim; 7; 23% Não; 23; 77% Sim; 23; 40% Não; 34; 60% Sim; 30; 34% Não; 57; 66%
6.3.2) Na sua opinião, qual era a importância da implantação da matriz Cliente-Produto para que o BNDES conseguisse implementar a estratégia planejada?
Quadro 12) Percepção dos funcionários sobre o grau de importância da matriz Cliente-Produto (estrutura organizacional) para a implementação da estratégia planejada
Fonte: Dados coletados por questionários e entrevistas entre ago. e out. 2008.
Percebe-se que 58,1% da amostra que participaram de GTs e 42,1% da amostra que não participaram de GTs atribuíram pouca, muito pouca ou nenhuma importância à implantação da Matriz Cliente-Produto para que o BNDES conseguisse implementar a estratégia planejada.
A tabulação e o somatório das respostas indicam que apenas 29% dos respondentes da amostra de participantes de algum GT atribuíram importância grande, muito grande e total da matriz Cliente-Produto para a implementação da estratégia planejada. Na amostra de não participantes de algum GT, a atribuição de importância grande, muito grande e total da
matriz Cliente-Produto para a implementação da estratégia planejada subiu para 38,6%.
Com relação à irrelevância (nenhuma ou muito pouca importância) da implantação da Matriz Cliente-Produto para que o BNDES conseguisse implementar a estratégia planejada, os resultados foram os seguintes: participantes de GTs: 38,7%, não participantes de GTs: 28,1%, e geral das duas amostras: 31,9%.
Com relação à alta relevância (importância total ou muito grande) da implantação da Matriz Cliente-Produto para que o BNDES conseguisse implementar a estratégia planejada, os resultados foram os seguintes: participantes de GTs: 16,1%, não participantes de GTs: 29,8%, e geral das duas amostras: 25%.
Participaram de Algum GT Não Participaram de GT Somatório Importância da matriz Cliente- Produto (estrutura organizacional) para implementar a estratégia Qtd % Qtd % Qtd % Nenhuma 9 29% 12 21,1% 21 23,9% Muito pouca 3 9,7% 38,7% 4 7% 28,1% 7 8% 31,9% Pouca 6 19,4% 58,1 % 8 14% 42,1 % 14 15,9% 47,8 % Média 4 12,9% 11 19,3% 15 17% Grande 4 12,9% 5 8,8% 9 10,2% Muito grande 4 12,9% 10 17,5% 14 15,9% Total 1 3,2% 16,1% 29 % 7 12,3% 29,8% 38,6 % 8 9,1% 25% 35,2 % Somatório 31 100% 57 100% 88 100%
6.3.3) Você acha que o Plano Estratégico BNDES 2000-05 poderia ser implementado com apenas alguns ajustes simples na estrutura, sem a necessidade de implantar a Matriz Cliente- Produto?
Quadro 13) Percepção dos funcionários sobre a possibilidade de implementação do plano estratégico com apenas ajustes simples na estrutura, sem a necessidade de implantar a Matriz Cliente-Produto
Fonte: Dados coletados por questionários e entrevistas entre ago. e out. 2008
A maioria dos respondentes (64%) julgou que o Plano Estratégico BNDES 2005 poderia ter sido implementado com apenas alguns ajustes simples na estrutura, sem a necessidade de implantar a Matriz Cliente–Produto. Apesar de presente em ambos os grupos, esta percepção foi mais significativa no grupo que participou de GTs (72%) em comparação ao grupo que não participou de GTs (59%).
Não; 8; 28% Sim; 21; 72% Não; 31; 36% Sim; 54; 64%
Participantes dos GTs – 29 respostas válidas
Somatório dos participantes e não participantes dos GTs – 85 respostas válidas
Não; 23;
41%
Sim; 33;
59%
6.3.4) Você acredita que uma nova estratégia sempre requer imediatamente uma nova estrutura (ou ao menos uma estrutura remodelada) para que a empresa opere de forma eficiente?
Participaram de Algum GT
Não Participaram
de GT Somatório
Uma nova estratégia sempre requer imediatamente uma nova estrutura (ou ao menos
uma estrutura remodelada) para que a empresa opere de
forma eficiente? Qtde % Qtde % Qtde %
Não 2 6,9% 2 3,4% 4 4,6%
Sim, imediatamente 10 34,5% 21 35,6% 31 35,2%
Sim, gradativamente 15 51,7% 26 44,1% 41 46,6%
Outra alternativa 2 6,9% 10 16,9% 12 13,6%
TOTAL 29 100% 59 100% 88 100%
Quadro 14) Percepção dos funcionários sobre a correlação entre estratégia e estrutura Fonte: Dados coletados por questionários e entrevistas entre ago. e out. 2008.
Percebe-se que na concepção da grande maioria dos respondentes (81,8%) uma nova estratégia sempre requer uma nova estrutura (ou ao menos uma estrutura remodelada) para que a empresa opere de forma eficiente. No entanto, para 46,6% dos respondentes, esta nova estrutura deve ser implementada gradativamente, e 35,2% julgam que a nova estrutura deve ser implementada imediatamente à adoção da nova estratégia.
6.3.5) A determinação de cargos e pessoas na recém-criada estrutura matricial ocorreu antes do término do detalhamento das funções, responsabilidades e processos de negócios, podendo ter indicado a ocorrência de um loteamento de poder na organização. Que grau de risco/impacto isso teve para o sucesso do Planejamento Estratégico 2000-05?
Quadro 15) Percepção dos funcionários sobre o grau de risco/impacto causado pela escolha precipitada de pessoas/cargos
Fonte: Dados coletados por questionários e entrevistas entre ago. e out. 2008.
Percebe-se que apenas 20,7% da amostra que participaram de GTs e 11,9% que não participaram de GTs atribuíram pouco, muito pouco ou nenhum risco/impacto da determinação de cargos e pessoas antes do término do detalhamento das funções, responsabilidades e processos de negócios no sucesso do Plano Estratégico 2000-05.
A tabulação e o somatório das respostas indicam que 58,6% dos respondentes da amostra de participantes de algum GT atribuíram risco/impacto grande, muito grande e total na determinação de cargos e pessoas antes do término do detalhamento das funções, responsabilidades e processos de negócios. Na amostra de não participantes de algum GT, a atribuição de risco/impacto grande, muito grande e total na determinação de cargos e pessoas antes do término do detalhamento das funções, responsabilidades e processos de negócios subiu para o elevado percentual de 76,2%.
Com relação à percepção de irrelevância (nenhum ou muito pouco) do risco/impacto da determinação de cargos e pessoas antes do término do detalhamento das funções, responsabilidades e processos de negócios, os resultados são os seguintes: participantes de GTs: 13,8%, não participantes de GTs: 10,2%, e geral das duas amostras: 11,4%.
Com relação à percepção de alta relevância (total ou muito grande) do risco/impacto da determinação de cargos e pessoas antes do término do detalhamento das funções, responsabilidades e processos de negócios, os resultados expressaram elevados percentuais: participantes de GTs: 31%, não participantes de GTs: 50,8%, e geral das amostras:44,3%. Participaram de Algum GT Não Participaram de GT Somatório Grau de risco/impacto da determinação de cargos e pessoas antes
do término do detalhamento das responsabilidades e processos de negócios Qtd % Qtd % Qtd % Nenhum 1 3,5% 1 1,7% 2 2,3% Muito pouco 3 10,3% 13,8% 5 8,5% 10,2% 8 9,1% 11,4% Pouco 2 6,9% 20,7 % 1 1,7% 11,9 % 3 3,4% 14,8 % Médio 6 20,7% 7 11,9% 13 14,8% Grande 8 27,6% 15 25,4% 23 26,1% Muito grande 4 13,8% 18 30,5% 22 25% Total 5 17,2% 31% 58,6 % 12 20,3% 50,8% 76,2 % 17 19,3% 44,3% 70,4 % Somatório 29 100% 59 100% 88 100%
6.3.6) Na sua opinião, qual foi o grau de resistência do corpo funcional à Matriz Cliente- Produto?
Quadro 16) Percepção dos funcionários sobre o grau de resistência do corpo funcional à Matriz Cliente-Produto Fonte: Dados coletados por questionários e entrevistas entre ago. e out. 2008.
A grande maioria dos respondentes (80,4%) atribuiu grande, muito grande ou total
resistência do corpo funcional à Matriz Cliente-Produto. Esta percepção fez-se presente tanto
no grupo que participou de GTs ( 77,4% ) quanto no grupo que não participou de nenhum GT ( 81,9% ).
Considerando o total das duas amostras, apenas 6,5% dos respondentes consideraram que a resistência do corpo funcional foi pouca, muito pouca ou nenhuma.
A tabulação e o somatório das respostas indicam que apenas 3,2% dos respondentes da amostra de participantes de algum GT atribuíram irrelevância (nenhuma ou muito pouca) da resistência à matriz. Na amostra de não participantes de algum GT, essa mesma irrelevância cai pela metade, ou seja, 1,6%.
Nenhum respondente, de qualquer da amostras, atribuiu nenhum grau de resistência dos funcionários à matriz Cliente-Produto.
Participaram de Algum GT Não Participaram de GT Somatório Grau de resistência do corpo funcional à nova estrutura Qtd % Qtd % Qtd % Nenhuma 0 0% 0 0% 0 0% Muito pouca 1 3,2% 3,2% 1 1,6% 1,6% 2 2,2% 2,2% Pouca 0 0% 3,2 % 4 6,6% 8,2 % 4 4,3% 6,5 % Média 6 19,4% 6 9,8% 12 13% Grande 12 38,7% 16 26,2% 28 30,4% Muito grande 11 35,5% 28 45,9% 39 42,4% Total 1 3,2% 38,7% 77,4 % 6 9,8% 55,7% 81,9 % 7 7,6% 50% 80,4 % Somatório 31 100% 61 100% 92 100%
6.3.7) A resistência dos funcionários à Matriz Cliente-Produto foi devida a: (podem ser marcadas mais de uma causa)
Participaram de Algum GT
Não Participaram
de GT Somatório
A resistência dos funcionários à Matriz Cliente-Produto foi devida a:
Qtde % Qtde % Qtde %
Não houve resistência 0 0% 0 0% 0 0%
A Matriz tentou manter a estrutura
de poder 2 2,2% 9 5,2% 11 4,2%
A estratégia planejada era
inadequada 6 6,8% 4 2,3% 10 3,8%
Problemas de comunicação 17 19,1% 36 20,8% 53 20,2%
Outros 5 5,6% 8 4,6% 13 5%
A Matriz tentou alterar a estrutura de
poder 14 15,7% 29 16,8% 43 16,4%
A Matriz era inadequada 10 11,2% 20 11,6% 30 11,5%
Receio do novo 16 18% 31 17,9% 47 17,9%
Loteamento de Cargos 19 21,3% 36 20,8% 55 21%
TOTAL 89 100% 173 100% 262 100%
Quadro 17) Percepção dos funcionários sobre causas da resistência à Matriz Cliente-Produto Fonte: Dados coletados por questionários e entrevistas entre ago. e out. 2008.
Quanto à percepção dos funcionários sobre causas da resistência à Matriz Cliente- Produto, as duas explicações mais citadas pelos dois grupos foram o loteamento de cargos (21%) e os problemas de comunicação (20,2%). O receio do novo aparece como a terceira causa mais freqüente (17,9%) seguida da alteração da estrutura do poder (16,4%). Essas quatro causas juntas correspondem a 75% das explicações apontadas pelos funcionários de ambas as amostras.
6.3.8) O GT Organização, que desenvolveu a idéia da Matriz Cliente-Produto, deveria contar com a participação de quem? (podem ser marcadas mais de uma opção)
Participaram de Algum GT Não Participaram de GT Somatório O GT Organização, que desenvolveu a idéia da Matriz Cliente-Produto, deveria contar
com a participação de quem? Qtde % Qtde % Qtde %
Presidente do BNDES 15 14,4% 19 8,2% 34 10,1%
Superintendentes 25 24% 36 15,6% 61 18,2%
Gerentes Executivos 8 7,7% 31 13,4% 39 11,6%
Funcionários do corpo técnico 5 4,8% 26 11,3% 31 9,3%
Funcionários da Consultoria 11 10,6% 16 6,9% 27 8,1% Diretores 16 15,4% 23 10% 39 11,6% Chefes de Departamento 18 17,3% 38 16,4% 56 16,7% Gerentes 4 3,8% 31 13,4% 35 10,4% Funcionários de Apoio 1 1% 9 3,9% 10 3% Outros 1 1% 2 0,9% 3 0,9% TOTAL 104 100% 231 100% 335 100%
Quadro 18) Percepção dos funcionários sobre quem deveria participar do desenvolvimento da nova estrutura organizacional
Fonte: Dados coletados por questionários e entrevistas entre ago. e out. 2008.
Percebe-se que em ambas as amostras os cargos executivos foram os mais citados sobre a necessidade de participação no desenvolvimento da nova estrutura organizacional.
Os superintendentes (18,2%) e os chefes de departamento (16,7%) foram as categorias mais apontadas, seguidas dos gerentes executivos e diretores com 11,6% de citação cada e dos gerentes (10,4%).
Na análise do conteúdo das respostas dos participantes das duas amostras, com relação à justificativa sobre a importância da implantação da matriz Cliente-Produto para que o BNDES conseguisse implementar a estratégia planejada, derivaram-se as seguintes categorias:
i) Estrutura segue a estratégia
As muitas respostas nesta categoria sugerem que a estrutura organizacional segue a estratégia. Uma estratégia diferente necessita de uma estrutura diferente e perfeitamente alinhada a ela. No caso do Plano Estratégico BNDES 2000-05, essa nova estrutura era a matriz Cliente-Produto.
A seguir, encontram-se exemplos de respostas nesta categoria:
“Desde o inicio, a estratégia era fazer o BNDES atuar de forma semelhante aos Bancos de Investimentos. Assim, era fundamental replicar, quase que fielmente a estrutura dos Bis.” (participante GT)
“A estratégia planejada esteve desde seu início associada à estrutura matricial.” (participante GT)
“O verdadeiro foco no cliente requereria uma abordagem matricial para ser implementada com eficácia.” (não participante GT)
“O modelo imaginado estava baseado em Bancos de Investimentos onde o Foco era o atendimento aos Clientes e “comercialização” dos Produtos.” (não participante GT)
“A modificação da estrutura organizacional, na verdade, era a tradução ou expressão visível da reorientação estratégica pretendida.” (não
participante GT)
ii) A estratégia poderia ser implementada com outras estruturas
As poucas respostas agrupadas nesta categoria sugerem que outras estruturas, diferentes da matriz Cliente-Produto poderiam suportar a estratégia BNDES 2000-2005, ou que a estratégia não dependia da estrutura.
Abaixo seguem exemplos de respostas nesta categoria:
“O importante seria traçar a orientação da nova forma de análise dos projetos e desenvolver novos produtos para apoio financeiro, o que independe da estrutura.” (participante GT)
“A estratégia poderia ser implementada independentemente de uma mudança radical na estrutura organizacional.” (participante GT)
“A implementação da estratégia não dependia da implantação da matriz cliente-produto. Outras estruturas (modelos de organização) poderiam ser adotadas, com graus de sucesso diferentes a depender das condições em que fossem implementadas. A matriz em questão era uma das opções para que os objetivos fossem alcançados.” (não participante GT)
“Porque há outras formas de focar mais o cliente, fortalecer o apoio via mercado de capitais, modernizar e agilizar as operações do BNDES sem formar a Matriz. Tanto que vem acontecendo, ainda que mais lentamente que o pretendido.” (não participante GT)
“Os objetivos estratégicos poderiam ser alcançados com outras estruturas.” (não participante GT)
iii) Agilidade
Independente de os respondentes considerarem a matriz Cliente-Produto necessária ou não para a implementação da estratégia, as respostas nesta categoria sugerem que esta estrutura proporcionaria foco no cliente e agilidade operacional.
A seguir, encontram-se exemplos de respostas nesta categoria:
“A centralização do atendimento aos clientes objetivava dar celeridade ao processo. Quanto mais e melhor se conhecia um cliente, melhor ele poderia ser atendido em suas demandas, antecipando-se, até mesmo, às suas perspectivas de investimento. O Banco passaria a atuar de forma mais ativa, indutora ao investimento.” (participante GT)
“Achava que a Matriz tornaria o BNDES mais ágil, mas não achava que fosse essencial.” (não participante GT)
“Creio que a Matriz Cliente-Produto visava apenas a acelerar o trâmite das operações, com perda de consistência e conhecimento setorial.”
(não participante GT)
iv) Cultura/Histórico BNDES
As respostas nesta categoria referem-se à cultura institucional do BNDES como um obstáculo à implementação da estratégia BNDES 2000-05, independente de qualquer outro fator. Isto significa dizer que qualquer estratégia planejada que não estivesse alinhada à cultura institucional teria grandes dificuldades de ser implementada.
A seguir, encontram-se exemplos de respostas nesta categoria:
“A mesma estratégia poderia ser conseguida com uma estrutura mais próxima da “cultura” do BNDES. Na partida, a nova estrutura já se mostrava minada pelos executivos principais, que não acreditavam nela.”
(participante GT)
“Refletia uma mudança cultural extrema com tendência a desorganizar e paralisar as atividades da Instituição.” (não participante
GT)
“(...) a cultura setorial da casa não facilitou a implementação da nova proposta.” (não participante GT)
“Porque o importante seria a mudança da cultura e da forma de trabalhar do corpo técnico e dos executivos do Banco, qualquer que fosse a estrutura organizacional a ser implantada.” (não participante GT)