América Ltda (ADL). Após a análise do ambiente, foram desenvolvidas a missão e a visão.
MISSÃO: A missão do BNDES é promover o desenvolvimento do
país, elevando a competitividade da economia brasileira, priorizando tanto a redução de desigualdades sociais e regionais, como a manutenção e geração de emprego (ARTHUR D. LITTLE, 2000i,. s. 3).
VISÃO 2005: O BNDES promoverá em 2005 a realização de R$ 75
bilhões de investimentos na economia brasileira, através do efeito multiplicador de seus desembolsos de R$ 30 bilhões. A aplicação desses recursos enfatizará a modernização dos setores produtivos, o fortalecimento da infra-estrutura, a expansão das exportações, e a ampliação acelerada de investimentos com impacto direto no desenvolvimento social (ARTHUR D. LITTLE, 2000i,. s. 6).
Junto com a elaboração do plano estratégico foram listados diversos obstáculos à sua implementação. Esses obstáculos foram agrupados em dez temas. Para cada um desses temas, foi montado um grupo de trabalho (GT), que deveria desenvolver e implementar ações que superassem os obstáculos esperados à implementação da estratégia. Esse conjunto de ações foi denominado Agenda de Mudanças (BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL, 2000, p. 2).
A Agenda de Mudanças tinha três diretrizes: Foco nos Clientes; Valorização das Pessoas; e Gestão do Conhecimento. A Estratégia de Comunicação era um tema transversal (ARTHUR D. LITTLE, 2000m, s 15.).
A diretriz Foco no Cliente tinha por objetivo final elevar a eficácia da organização para melhor atender os clientes e era formada por quatro GTs, de acordo com os objetivos específicos a seguir: i) rever a estrutura organizacional; ii) implantar um modelo de gestão empresarial; iii) rever as práticas de crédito; e iv) Redesenhar os procedimentos (ARTHUR D. LITTLE, 2000m, s. 4-10).
A diretriz Valorização das Pessoas tinha por objetivo final treinar, motivar e renovar o corpo funcional do BNDES e era formada por três GTs, de acordo com os objetivos específicos a seguir: i) estabelecer um plano de desenvolvimento de competências; ii) implantar uma nova estrutura de remuneração; e iii) assegurar a renovação do quadro funcional do BNDES (ARTHUR D. LITTLE, 2000m, s. 11-14).
A diretriz Gestão do Conhecimento tinha por objetivo final implantar os sistemas de informações gerenciais e disseminar os conhecimentos requeridos pelas novas formas de atuação e organização do BNDES e era formada por dois GTs, de acordo com os objetivos específicos a seguir: i) implantar um Sistema Integrado de Informações Gerenciais; e ii) desenvolver práticas de produção e administração do conhecimento (ARTHUR D. LITTLE, 2000m, s. 15-17).
A Comunicação tinha o objetivo de interagir com os públicos internos e externos para fortalecer a imagem institucional de forma a atingir os objetivos estratégicos (ARTHUR D. LITTLE, 2000m, s. 18-20).
O trabalho dos GTs tinha a premissa de envolver todos os superintendentes e uma proporção representativa de chefes e gerentes. Já a análise organizacional tinha a premissa de ser desenvolvida pela Diretoria com o apoio da ADL, sem a constituição de grupo de trabalho. (ARTHUR D. LITTLE, 2000n, s. 7).
A seguir, encontram-se os principais resultados de cada Grupo de Trabalho.
Organização – Estrutura Matricial Cliente-Produto
Para adequar a estrutura à estratégia, o BNDES adotou a estrutura matricial Cliente – Produto, comum em organismos internacionais de financiamento ao desenvolvimento, como o BIRD e o BID, mas também comum em diversos bancos de investimento, o que pode ter gerado uma discussão de dicotomia entre banco de desenvolvimento versus banco de investimento.
A definição da estrutura matricial com determinação de cargos e pessoas antes do detalhamento das funções, responsabilidades e processos de negócios pode ter indicado a ocorrência de um loteamento de poder na organização.
Modelos de Gestão de Estratégias – Balanced Scorecard (BSC)
O BSC trabalha normalmente com quatro perspectivas: i) Financeira; ii) Clientes; iii) Processos Internos; e iv) Aprendizado e Crescimento. No BNDES, a perspectiva de Aprendizado e Crescimento foi renomeada para Recursos Humanos. Além disso, foram inseridas duas perspectivas: Dimensões de Atuação e Mercado de Capitais (ARTHUR D. LITTLE, 2000s, s. 3).
O acréscimo de duas perspectivas às quatro tradicionais do BSC induz a um direcionamento na adequação e no alinhamento do BSC com a estratégia, a organização, o ambiente e o negócio.
Por um lado, a inserção da perspectiva mercado de capitais corrobora a especulação do viés de Banco de Investimento, embora, por outro lado, adira à defesa do alcance das dimensões da visão potencializado pelo mercado.
O BSC elaborado continha mapa estratégico, 24 objetivos corporativos, 49 indicadores de desempenho e plano de ações (ARTHUR D. LITTLE, 2001, s.9-14).
Crédito
Considerou-se como principal orientador da ação do BNDES o fato de o Banco constituir-se em agência de fomento nacional, dedicada à promoção do desenvolvimento econômico e social do país. Assim, diferentemente dos bancos de investimento privados, onde predomina a busca da lucratividade máxima aliada ao mínimo risco, compete ao BNDES, resguardada a qualidade do crédito das operações, proporcionar ao país o maior crescimento possível de seu sistema econômico com justiça social, conservação do meio ambiente e atenuação dos desequilíbrios regionais (ARTHUR D. LITTLE, 2000v, p. 1.).
A importância da diferenciação entre Banco de Desenvolvimento e Banco de Investimento explícita nos trabalhos e conclusões deste GT indica a importância desta diferenciação para o corpo funcional do BNDES. Pode indicar, também, um sentimento de que a implementação da estratégia poderia estar levando o BNDES a trabalhar na forma operacional de um de Banco de Investimento, contrário à vontade do corpo funcional.
Processos e Procedimentos
O GT Procedimentos tinha quatro grandes linhas: i) Identificação e Mapeamento dos Processos-chave Atuais do Negócio, ii) Redesenho dos Processos-chave do Negócio, iii) Revisão de Normas e Procedimentos Operacionais e Análise de Terceirização de Serviços, e iv) Adequação das Normas e Procedimentos Operacionais (ARTHUR D. LITTLE, 2000v).
Havia o intuito de substituir a tradicional visão funcional pela visão por processo, na qual a organização desmonta os silos funcionais e procura enfatizar a colaboração entre as diversas áreas para criar valor e maximizar a satisfação do cliente e a eficiência operacional, tornando-se uma organização de alto desempenho (ARTHUR D. LITTLE, 2000v).
Em maio de 2001, o GT Procedimentos apresentava seus resultados. Foram identificadas 89 oportunidades de melhoria em processos, produtos e melhorias gerais (ARTHUR D. LITTLE, maio 2001, s. 5-9).
Competências
O plano de trabalho do GT Competências foi estruturado em 4 fases: i) Identificar as competências organizacionais, ii) Desdobrar as competências organizacionais em perfis de competências individuais, iii) Analisar o hiato em relação às competências individuais definidas e iv) Propor a incorporação de práticas de Gestão de Competências às de RH (ARTHUR D. LITTLE, abr. 2001a).
Esperava-se que fosse identificado o hiato existente entre a situação atual e as expectativas projetadas, para cada nível funcional definido e fossem realizados os ajustes necessários nas políticas e práticas de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação e reconhecimento com a implementação de modernas práticas de gestão de pessoas.
As quatro competências-chave definidas eram: visão estratégica, visão pública, capacidade empreendedora e visão do cliente. As cinco competências suporte eram: gestão do conhecimento, valorização das pessoas, interação, articulação interna e inovação (ARTHUR D. LITTLE, fev. 2001, s. 5).
Remuneração
O plano de trabalho do GT Remuneração foi estruturado em 4 fases: i) analisar os planos de cargos e salários atuais, ii) analisar alternativas de estrutura de remuneração, iii) elaborar nova estrutura de remuneração e iv) Propor mecanismos de acompanhamento da implantação (ARTHUR D. LITTLE, nov. 2000, s. 0).
A conclusão do grupo de trabalho foi que para viabilizar a reestruturação do BNDES seria indispensável dotá-lo de uma nova política de pessoal, que fosse compatível com as características do mercado de trabalho e com a nova estrutura organizacional em proposição (ARTHUR D. LITTLE, jan. 2001, p. 10) .
No projeto, o GT Remuneração previa rever os planos de cargos e salários com os objetivos de: i) unificar os planos e jornadas de trabalho diferenciados, ii) corrigir as distorções, iii) valorizar a carreira técnica, iv) assegurar a implementação da carreira em Y, v) refletir as diferenças de responsabilidades, vi) buscar a unificação dos planos de cargos e salários do Sistema BNDES (PUCS e PECS), envolvendo os planos das três empresas (BNDES, FINAME e BNDESPAR) (ARTHUR D. LITTLE, out. 2001, s.2).
Renovação de Quadros
A mudança na estrutura organizacional do Plano Estratégico 2000-2005 gerava impactos diretos no perfil de competências e no dimensionamento das necessidades quantitativas e qualitativas de recursos humanos.
Era defendida como fundamental a implementação de uma política adequada de movimentação entre as Áreas e a instituição da carreira em Y, que permitiria melhor remuneração para empregados de elevada competência técnica que não tivessem interesse ou perfil para funções executivas.
Não obstante o cenário de carência de pessoal qualificado para manter e ampliar o crescimento, conforme objetivos centrais do Plano Estratégico 2000-2005, expressiva parcela dos empregados completaria tempo de aposentadoria no período do plano, exatamente os empregados de maior experiência, aumentando ainda mais o risco de não alcançar as metas estratégicas.
Foram elaboradas propostas preliminares de aumento do contingente total de pessoal do BNDES, de estabelecimento de política de mobilidade funcional que permita a adequação dos interesses profissionais dos empregados às necessidades do Banco e de maior flexibilidade à política de recursos humanos; especialmente em relação à reposição dos quadros. (ARTHUR D. LITTLE, mar. 2001, p. 4-7).
Sistema Integrado de Informações Gerenciais
O Objetivo deste GT foi planejar e desenvolver atividades com vistas à implantação de um Sistema Integrado de Informações Gerenciais para o BNDES, que fosse adequado às formas de trabalho advindas do Plano Estratégico.
A questão de sistemas de informações gerenciais integrados parecia ser muito mais complexa do que a ADL e o BNDES percebiam. Considerando a fragilidade tecnológica do BNDES frente aos seus desafios, a importância da instituição e os recursos monetários movimentados, o mais adequado poderia ser uma solução completamente nova e adequada às necessidades do BNDES para os próximos dez anos, ultrapassando a fronteira temporal do planejamento estratégico e resolvendo definitivamente o grave problema de sistemas de informação do Banco.
Gestão do Conhecimento
A iniciativa visou a desenvolver práticas de produção e administração do conhecimento, com o objetivo de apoiar a atuação do BNDES e viabilizar a implementação da Visão 2005 (ARTHUR D. LITTLE, abr. 2001d, s. 1).
Foram identificados sete tipos de conhecimento desejados pelo BNDES, a saber: pessoal, clientes, produtos, operações e projetos, metodologias e ferramentas, conhecimento produzido e adquirido e relacionamento institucional. Para cada um desses ativos de conhecimento, foram listados os hiatos entre o conteúdo desejado e o existente no Banco (id. s. 7-17).
Foram definidos seis indicadores para o desempenho da gestão do conhecimento, a saber: conhecimento produzido, percentual de clientes implantados sobre total de clientes- chave, banco de talentos, número de colaborações para Gestão de Conhecimento, número de acessos ao sistema de gestão de conhecimento e percentual de pessoas acessando (ARTHUR D. LITTLE, abr. 2001d, s. 7-13)
Comunicação
Após análise de pesquisa realizada sobre clima organizacional, foram definidos os objetivos de comunicação, listados a seguir: i) conscientizar sobre os objetivos, focando a direção da mudança; ii) garantir a integração dos GTs; iii) criar um ambiente positivo, considerando aspectos culturais; iv) criar oportunidades para eclarecimentos sobre como as pessoas serão afetadas; v) desenvolver a aceitação da mudança; vi) criar relação pessoal com o plano; vii) identificar melhorias; e viii) Alinhar expectativas (ARTHUR D. LITTLE, nov. 2000, s. 2).
No plano de comunicação, foram definidos três públicos-alvos: sociedade em geral, corpo funcional até o nível de gerentes e público interno restrito (chefes de departamento, superintendentes, diretores e presidente). O objetivo de comunicação para a sociedade foi divulgar o planejamento estratégico e esclarecer como as mudanças poderiam gerar impactos positivos.
Para o corpo funcional até o nível de gerentes, os objetivos eram proporcionar o entendimento do conteúdo das decisões dos GTs com seus respectivos impactos no trabalho e identificar oportunidades de melhoria no planejamento, no intuito de proporcionar um ambiente positivo nos diferentes níveis do BNDES, obter apoio, comprometimento e engajamento com as mudanças e proporcionar relação pessoal com o plano e com as iniciativas específicas.
Para o público interno restrito, o objetivo era comprometer em termos de tempo, recursos e esforços para as mudanças, no intuito de obter engajamento e compromisso com o processo e neutralizar adversidades (ARTHUR D. LITTLE, nov. 2000. s. 4-6).
Além disso, foram realizadas pesquisas sobre o clima organizacional (ARTHUR D. LITTLE, maio 2001b, s. 26).