Em sua pesquisa global de 2006, The Monitor Group interrogou altos executivos sobre suas prioridades. A número um, por ampla margem, foi a execução da estratégia. (...) Várias pesquisas realizadas ao longo das últimas décadas indicam que 60% a 80% das empresas ficam muito longe de alcançar os objetivos definidos em seus planos estratégicos (KAPLAN; NORTON, 2008, p. 3).
Um sistema de gestão pode ser definido como uma série de processos e práticas para alinhar e controlar uma organização. Isso inclui procedimentos de planejamento de estratégias e operações, de definição dos orçamentos de capital e operações, de avaliação e remuneração do desempenho, de informe de progressos e de condução de reuniões (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 71).
Ao contrário das máquinas, as pessoas não podem ser possuídas. Contudo, como as máquinas, as pessoas tornam-se mais valiosas para as empresas quando se especializam em seus negócios e atividades. Quanto mais específicos forem o conhecimento e as habilidades de um funcionário para um conjunto único de clientes, tecnologias, equipamentos, etc mais produtivo ele se torna e mais eficiente se torna a empresa em tudo que faz. Sem segurança no emprego, os funcionários hesitam em investir tempo e energia para adquirir os conhecimentos e habilidades especializados que podem ser úteis para empresa, mas podem ter valor limitado fora dela. Sem a certeza de uma associação de longo prazo, as empresas também carecem de incentivo para comprometer recursos que ajudem os funcionários a desenvolver tal especialização para a empresa. A segurança no emprego garante uma base viável para ambas as partes fazerem tais investimentos (GHOSHAL; BARTLETT; MORAN, 2006, p. 262).
Serviços profissionais geralmente envolvem um alto grau de integração com o cliente, junto com um de alto grau de personalização. Essas duas características exigem que a empresa atraia e mantenha pessoas altamente capacitadas. A Empresa de Serviços Profissionais (ESP), portanto, compete simultaneamente em dois mercados: o mercado de “saída” para seus serviços e o mercado de “entrada” para seus recursos produtivos, ou seja, a mão-de-obra profissional. É a necessidade de equilibrar as demandas sempre conflitantes e as restrições impostas por esses dois mercados que constituem o desafio especial para o gerente das empresas de serviços profissionais (MAISTER, 2006, p. 326).
A organização é um instrumento técnico para mobilizar as energias humanas e dirigi- las para os objetivos estabelecidos. Alocamos tarefas, delegamos autoridade, canais de comunicação e encontramos alguma forma de coordenar tudo que foi dividido e repartido. Tudo isso é concebido como um exercício de engenharia; é governado por ideais relacionados de racionalidade e disciplina (SELZNICK, 2006, p. 256).
A gerência sênior deve gastar uma quantidade significativa de seu tempo em uma arquitetura estratégica corporativa que estabeleça objetivos para a construção de competências. Uma arquitetura estratégica é um mapa rodoviário do futuro que identifica
quais as competências centrais a serem construídas e suas tecnologias constituintes (PRAHALAD; HAMEL, 1990, p. 89).
A organização deve criar cultura gerencial, equipe de trabalho e um desejo de compartilhar recursos, proteger habilidades proprietárias e pensar no longo prazo (PRAHALAD; HAMEL, 1990, p. 89).
Competências centrais são o aprendizado coletivo na organização, especialmente como coordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplas tecnologias.
Em um estágio avançado de desenvolvimento econômico, o dinheiro parece ser um problema menor do que a competência técnica, que, por sua vez, é menos crítica do que a capacidade gerencial. Não assuma que capacidade gerencial pode surgir em qualquer ocasião (ANDREWS, 2006, p. 84).
Os administradores usam o Balanced Scorecard (BSC) para descrever e comunicar suas estratégias, alinhar unidades de negócios e serviços compartilhados para criar sinergias, estabelecer prioridades para iniciativas estratégicas e reportar e orientar a implementação da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 134).
O benefício mais óbvio do Balanced Scorecard (BSC) surge quando os gestores criam um sistema personalizado de gestão de desempenho. O BSC permite que os relatórios gerenciais se concentrem em medidas especificamente selecionadas para representar a estratégia da organização (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 134).
Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do nível gerencial sênior, a partir do momento em que os executivos passam a delegar todo o processo de implementação da estratégia ao nível hierárquico intermediário (PRIETO et al, 2006, p. 3).
Talvez o único elemento comum entre as organizações executoras de estratégias bem sucedidas seja a liderança excepcional e visionária. Em todos os exemplos, o principal executivo da unidade liderou o esforço de mudança e compreendeu a importância de comunicar a visão e a estratégia a todos os empregados (KAPLAN; NORTON, 2008, p. 21).
Kaplan e Norton defendem que um sistema de gestão fundado no arcabouço do
balanced scorecard é a melhor maneira de alinhar estratégia e estrutura (KAPLAN;
NORTON, 2006, p. 71).
Um mapa estratégico permite ao gestor definir e articular relações de causa e efeito que viabilizam a proposta de valor da divisão. Já o scorecard é um instrumento excelente para implementar e monitorar a estratégia (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 71).
Para implementar um sistema de estratégia corporativa com base no
balanced scorecard não basta pedir que gerentes de cada divisão de negócios
e de apoio montem um scorecard próprio e, depois, somar todos os resultados. Outra contra indicação é pegar um scorecard corporativo e reproduzi-lo organização afora sem considerar a realidade operacional única de cada divisão. Para alinhar as estratégias gerais da empresa com as de cada
divisão, a matriz primeiro articula sua teoria de sinergia. Depois, incentiva as divisões a criar estratégias que contribuam para as metas gerais e, ao mesmo tempo, contemplem sua situação competitiva local. É aqui que o grosso dos sistemas empresariais hoje usados para medir o desempeno e atribuir responsabilidades falha. É que a maioria desses sistemas – como de orçamento, por exemplo – dá ênfase a medidas e atos controlados em nível local. Só que esse foco leva divisões de negócios e departamentos a virarem silos que se saem bem na esfera local, mas não contribuem para a sinergia entre divisões e em toda a empresa (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 72). Um sistema de recompensas eficaz depende das tarefas e da estratégia da organização e da adequação desse sistema de recompensa com a estrutura, os processos e os outros sistemas da organização (GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986, p. 92).
Um dos mais importantes e potentes componentes da organização é o mecanismo pelo qual o desempenho é medido, avaliado e recompensado (GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986, p. 92).
O processo típico de gestão da estratégia começa no meio do exercício fiscal, quando o presidente e a equipe executiva se reúnem para esclarecer a visão estratégica e atualizar a estratégia. Algum tempo depois, processos similares ocorrem nas divisões de negócios e de funções. Na reta final do terceiro trimestre, o braço de finanças assume as rédeas, finalizando o orçamento geral e o das divisões. E, ao final de cada ano, o RH conduz avaliações anuais do desempenho de funcionários e orquestra a definição de metas profissionais e de programas de desenvolvimento. Ao longo do ano, equipes e divisões distintas tratam de avaliar o desempenho, de comunicar-se empresa afora e de compartilhar conhecimentos. O problema é que uma atividade acaba desvinculada da outra e ocorre sem a orientação da estratégia geral. Esse desmembramento de responsabilidades cria o abismo entre a estratégia de uma organização e seus processos, sistemas e indivíduos (KAPLAN; NORTON, 2005, p. 50).
Pesquisas realizadas com gerentes de RH e TI mostram que as estratégias de 67% desses departamentos não estão alinhadas com a estratégia corporativa. Planos concebidos pelos setores de RH e TI tampouco suportam iniciativas estratégicas da corporação. (...) Não há alinhamento de incentivos: o pacote de remuneração de 70% dos gerentes de nível médio e mais de 90% do pessoal da linha de frente não tem vínculo nenhum com o sucesso ou fracasso da implementação da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2005, p. 50).
O planejamento da estratégia não é algo que deveria ser feito apenas por altos gerentes. O Escritório de Gestão da Estratégia (EGE) ou a divisão de Planejamento Estratégico podem atuar como filtro de novas idéias surgidas dentro da organização (KAPLAN; NORTON, 2005, p. 53).
O problema intelectual é que as realidades empresariais não existem independentemente de seus observadores. Economias, mercados, organizações e estratégias não são objetos naturais. Eles são construídos. Assim, a objetividade nunca é absoluta, é
sempre relativa a alguma estrutura de referência desenvolvida no passado (HURST, 2006, p. 180).
A essência da delegação de poderes resume-se em as pessoas sentirem genuinamente que o futuro depende do que elas criam, não dos planos de alguém que elas terão que implementar. E elas só terão esse sentimento se os gerentes seniores se comportarem de forma a expressar esses valores abertos e igualitários (HURST, 2006, p. 180).
Percepção, ver pelo lado de dentro, isso parece ocorrer ao tomador de decisão quando ele vê além dos fatos para entender o significado mais profundo de uma questão (MINTZBERG et al, 2006, p. 183).
O que está sendo ignorado em tudo isso é que personalização e padronização não definem modelos alternativos de ação estratégica; ao contrário, traçam uma linha de estratégias do mundo real. Ao promover a personalização como resposta para o que incomoda muitas organizações, pode ser que estejamos substituindo um extremo pelo outro. Os gerentes precisam posicionar suas estratégias ao longo da linha, e o papel dos escritores de administração é fornecer as ferramentas conceituais para facilitar essa tarefa (LAMPEL; MINTZBERG, 2006, p. 212).
As diversas fontes de informação provenientes da periferia criam muito barulho. Haverá confusão e imobilidade, em vez de penetração e funcionamento, a não ser que essas informações sejam absorvidas, amplamente comunicadas e intensivamente discutidas, de forma que todas as implicações sejam entendidas. Isso exige uma capacidade de aprendizado caracterizada por:
– abertura para uma diversidade de pontos de vista dentro das unidades da organização e entre elas;
– disposição para desafiar suposições arraigadas de modelos mentais entrincheirados, ao mesmo tempo em que facilita o esquecimento de métodos ultrapassados; e
– experimentação contínua em um clima organizacional que encoraje e recompense falhas “bem-intencionadas” (DAY; SCHOEMAKER, 2006, p. 218).
O envolvimento de cima para baixo só será produtivo se houver participação ativa de baixo para cima. Funcionários de diferentes níveis trazem pontos de vista e experiência diferentes, e estão normalmente mais perto do mercado e das realidades tecnológicas. As organizações precisam de um mecanismo para unir e focar o diálogo concorrente ao mesmo tempo em que reduz as várias incertezas a níveis administráveis. A análise do cenário consegue esse resultado por meio de um processo de visão coletiva de um conjunto limitado de futuros plausíveis que são internamente consistentes e detalhados. Cada cenário pode ser usado para gerar opções estratégicas, avaliar potenciais investimentos e analisar sua robustez (DAY; SCHOEMAKER, 2006, p. 218-219).
Os pontos de vista diversos não causarão impacto na visão prevalecente se a organização não se permitir absorver essas informações. O pensamento aberto em relação ao futuro é imediatamente subvertido pela rigidez e pelas restrições dos modelos mentais existentes, fórmulas de sucesso do segmento, sabedoria convencional e analogias falsas do passado. (...) As empresas que exploram as descontinuidades de forma bem-sucedida podem precisar separar seu pensamento das crenças e realidades atuais, a fim de enxergar o que poderia acontecer e então retornar para aquilo que deve ser feito para assegurar que esse futuro pretendido seja concretizado (DAY; SCHOEMAKER, 2006, p. 219).
As organizações que recompensam aqueles que só fazem o que é seguro e culpam os tomadores de risco por falhas “bem intencionadas” vão rapidamente desencorajar o aprendizado. O caminho do aprendizado é marcado por descobertas ao acaso, e o conhecimento adquirido, a partir de diagnósticos cuidadosos das possíveis razões para a falha. É preciso liderança centralizada para criar um clima mais aberto que recompense a improvisação e permita que se aprenda com os erros (DAY; SCHOEMAKER, 2006, p. 219).
O desafio do projeto é criar uma organização de alto comprometimento que possa lidar com as tensões de grandes incertezas em relação aos resultados, ao mesmo tempo em que consegue alinhar todos os níveis e funções para dar suporte à escolha estratégica que foi feita (DAY; SCHOEMAKER, 2006, p. 220).
Jack Welch, presidente da General Electric, praticou algumas ações estratégicas iniciais rápidas, como vender algumas áreas de negócios ou substituir executivos importantes, mas ‘conquistar o coração’ dos demais foi a chave para o próximo passo. Essas ‘mudanças no contexto emocional permitem mudanças adicionais mais sutis no contexto estratégico’, e também no contexto organizacional, de forma que o presidente pudesse permitir mais ‘iniciativas descentralizadas emergentes’ (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2006, p. 157).
O acima exposto tem sido em grande parte a visão da gestão estratégica: de cima para baixo, pelo menos inicialmente, conduzida pelo líder. Mas, com base em um trabalho anterior sobre ‘desenvolvimento organizacional’, outros descreveram a transformação como sendo muito mais um processo de baixo para cima, no qual pequenas mudanças ocorridas dentro da organização conduzem o processo de mudança global. Mudança, para essas pessoas, é uma jornada exploratória em vez de uma trajetória predeterminada, é mais um processo de aprendizado do que o processo planejado ou conduzido. Contudo, se der certo, pode acabar sendo significativamente estratégico (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2006, p. 157-158).
A comunicação eficaz de estratégias, metas e iniciativas é vital para que o corpo funcional contribua para a estratégia (KAPLAN; NORTON, 2005, p. 53).
Administrar estratégia, na atualidade, freqüentemente é administrar mudança, reconhecer quando uma mudança de curso de natureza estratégica é possível, desejável e necessária e, então, agir, possivelmente colocando em ação mecanismos para mudança contínua (MINTZBERG et al, 2006 p. 151).