Processos de negócios são definidos como uma série de passos projetados para produzir um produto ou serviço, a maioria extrapolando as fronteiras das unidades funcionais da organização (RUMMLER; BRACHE, 1995, p. 44-45).
Alguns processos resultam em produtos ou serviços que são recebidos pelos clientes externos da organização e são denominados processos de clientes. Outros processos produzem produtos ou serviços que são invisíveis para os clientes externos, mas são essenciais para o efetivo gerenciamento do negócio. Estes são referenciados como processos administrativos. As outras categorias de processos existentes são denominadas processos de gerenciamento. Estes incluem as ações que os gerentes devem tomar para suportar os processos de negócios, a definição de objetivos, planejamento diário, acompanhamento de desempenho, recompensas e alocação de recursos. Um processo pode ser visto como uma cadeia de valor pela sua contribuição para a criação ou entrega de um produto ou serviço, cada passo em um processo deve agregar valor ao passo anterior (HUNT, 1996, p. 3).
Um processo de negócios é uma coleção de atividades que toma um ou mais tipos de entradas e gera uma saída que tem valor para o consumidor (GALBRAITH, 1971, p. 29).
Michael Hammer mencionou três razões relacionadas a gerenciamento de projeto que contribuem para o fracasso da re-engenharia de processos de negócios. São elas: falta de comprometimento dos executivos, falta de conhecimento sobre o que eles estavam fazendo e falta de conhecimento sobre como proceder (HAMMER, 1994, p. 60).
Os processos de negócio fracassam quando não têm métricas, controle, manutenção nem melhorias incrementais.
Os processos de negócios são governados pelas seguintes regras:
1) Deve existir um claro propósito para o processo, que é o objetivo que ele
está buscando alcançar;
2) Melhorias incrementais devem ocorrer durante o processo de alcançar os
objetivos; e
3) Cada melhoria incremental deve ser um projeto que envolva pessoas.
A partir dessas regras, está claro que processos são governados por um grupo de projetos que trazem melhorias incrementais.
O Project Management Institute (PMI) define projeto como um empreendimento temporário para gerar um produto ou serviço único. Gerenciamento de projeto é definido como a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para realizar
atividades de forma a atender ou exceder as necessidades e expectativas dos interessados (PMI STANDARDS COMMITTEE, 1996, p. 4).
O British Standard 6079 de 1996 (BS6079) define projeto como uma coleção única de atividades coordenadas, com pontos marcados de início e fim, realizado por um indivíduo ou uma organização para alcançar objetivos específicos dentro de prazos, custos e parâmetros de desempenho definidos. Gerenciamento de projeto é definido como o planejamento, monitoração e controle de todos os aspectos de um projeto e a motivação de todos os envolvidos para alcançar os objetivos do projeto dentro do tempo, custos, qualidade e desempenho especificados (BRITISH STANDARD 6079, 1996, p. 2).
Aqui, claramente as diferenças são o indivíduo e a motivação, enfatizando o gerenciamento de pessoas, em vez de ferramentas e técnicas.
Processo é a direção e a freqüência do trabalho e o fluxo de informações ligando os diferentes papéis dentro e entre departamentos de organizações complexas (GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986, p. 6).
Formalização de comportamento refere-se à padronização dos processos de trabalho por imposição de instruções operacionais, descrições de cargo, regras, regulamentações e similares. As estruturas que se baseiam em qualquer tipo de padronização para coordenação podem ser definidas como burocráticas, e as que não se baseiam podem ser definidas como orgânicas (MINTZBERG et al, 2006, p. 188).
Treinamento refere-se ao uso de programas formais de instrução para estabelecer e padronizar nas pessoas as habilidades e conhecimentos necessários para desempenhar determinadas tarefas na organização. (...) Por um lado, os padrões são aprendidos como habilidades, por outro, são impostos no trabalho como regras (MINTZBERG et al, 2006, p. 188).
As várias bases para agrupamento, por processo de trabalho, produto, cliente, local etc podem ser reduzidas a duas bases fundamentais: a função desempenhada e o mercado atendido (MINTZBERG et al, 2006, p. 188).
A forma de estreitar o leque de alternativas, ampliado pela identificação imaginativa de novas possibilidades, é combinar oportunidade e competência, depois de identificar de forma precisa e avaliar a importância futura de cada uma. (...) E, quando a oportunidade parece superar a competência diferenciada atual, a disposição para apostar que essa competência pode ser levada ao nível exigido é quase indispensável para uma estratégia que desafia a organização e as pessoas que a compõem (ANDREWS, 2006, p. 83).
Figura 15: A estratégia como resultado da combinação de oportunidades e recursos. Fonte: ANDREWS, 2006, p. 83.
As perspectivas justapostas revelam o que eu chamo de “Efeito Honda”. Consultores, acadêmicos e executivos ocidentais expressam uma preferência pelo excesso de simplificação da realidade e pela explicação linear cognitiva dos fatos. Para ter certeza, eles sempre reconheceram que o “o fator humano” deve ser levado em conta. Mas, uma leitura ampla dos casos de estratégia nas escolas de administração, relatórios de consultoria, documentos de planejamento estratégico e também cobertura da imprensa popular revela a tendência disseminada de negligenciar o processo pelo qual as organizações experimentam, adaptam-se e aprendem. Tendemos a imputar coerência e racionalidade objetiva aos fatos, quando o oposto pode estar mais próximo da verdade. A maneira como uma organização lida com erros de cálculo, falhas e questões de sorte fora de seu campo de visão é sempre crucial para o sucesso com o correr do tempo (PASCALE, 2006, p. 145).
Os japoneses não usam o termo “estratégia” para descrever uma definição de negócios clara ou um plano mestre competitivo. Eles pensam mais em termos de “acomodação estratégica” ou “persistência ajustável”, realçando sua crença de que direção corporativa surge de um ajuste incremental aos fatos que ocorrem. Raramente, na visão deles, um líder (ou um grupo de planejamento estratégico) produz uma estratégia corajosa que guia a empresa de forma certeira. Muito mais freqüentemente as informações vêm de baixo. É a capacidade de uma organização de mover as informações e idéias de baixo para cima e de cima para baixo, em um diálogo contínuo, que os japoneses valorizam acima de tudo (PASCALE, 2006, p. 145). Como o ajuste entre estratégia, estrutura, pessoas e processos nunca é perfeito, a convergência é um processo contínuo, caracterizado pela mudança incremental. O processo é dinâmico, sem começo ou fim definidos (TUSHMAN; NEWMAN; ROMANELLI, 2006, p. 160).
Os processos de mudança estratégica nas grandes organizações bem administradas raramente lembram os sistemas racionais-analíticos descritos na literatura. Ao contrário, os processos de mudança estratégica normalmente são fragmentados, evolucionários e intuitivos. A estratégia real se desenvolve à medida que decisões internas e fatos externos fluem juntos para criar um novo consenso para ação, amplamente compartilhado (QUINN; VOYER, 2006, p. 165).
O valor de uma estratégia está em sua capacidade de capturar iniciativas nos mais diversos pontos da organização, moldar-se com fatos desconhecidos e reorganizar recursos à medida que surgem novas oportunidades. (...) Ajustes táticos, ou uma série de pequenos programas, geralmente enfrentam pouca oposição, ao passo que uma mudança estratégica ampla pode enfrentar muita oposição (QUINN; VOYER, 2006, p.167).
Entendemos planejamento como um “processo”. Mas o processo de planejamento não produz estratégia, produz planos, um ponto que Henry Mintzberg levantou em mais de uma ocasião (HAMEL, 2006, p. 390).
Os processos estratégicos reais em qualquer organização não são encontrados ao olhar as coisas que vêm a ser rotuladas de “estratégicas” ou “de longo prazo”. Ao contrário, os componentes reais do processo estratégico são, por definição, aquelas atividades que afetam mais fortemente a seleção e a modificação de objetivos e que influenciam o comprometimento irreversível de recursos importantes (RUMELT, 2006, p. 89).
“Uma estratégia não vinculada a excelentes processos operacionais e de governança é impossível de se implementar” (KAPLAN; NORTON, 2008, p. 1).