Estratégias não fracassam quando estão sendo planejadas ou quando os objetivos estão sendo definidos. Elas fracassam durante a implementação e, mais particularmente, devido à falta de apropriado gerenciamento de projeto (MERWE, 2002, p. 411).
O processo de elaboração e de implementação de estratégias é composto de cinco atividades gerenciais inter-relacionadas: 1) Decisão de qual negócio a companhia irá operar, com estabelecimento da missão e visão; 2) Conversão da missão e visão estratégicas em objetivos mensuráveis e alvos de desempenho; 3) Modelagem da estratégia para obter os resultados finais desejados; 4) Implementação e execução da estratégia escolhida; e 5) Avaliação do desempenho e revisão de novos desenvolvimentos que podem levar a ajustes corretivos na direção do longo prazo à luz da atual experiência e incorporação de mudanças de condições, de novas idéias e de novas oportunidades (THOMPSON; STRICKLAND, 1996, p. 3).
A estratégia é composta de três elementos centrais: análise estratégica, escolha da estratégia e implementação estratégica, esta última englobando a gestão das mudanças requeridas (MERWE, 2002, p. 403).
As estratégias se desenvolvem a partir de três perspectivas: formulação deliberada, análise sistemática e formação emergente (MINTZBERG et al, 2006, p. 23).
Como planos, as estratégias podem ser gerais ou específicas. Em outras palavras, definir estratégia como um plano não é suficiente; também precisamos de uma definição que englobe o comportamento resultante. Assim, propõe-se a definição de estratégia como um padrão. Especificamente, um padrão em uma corrente de ações (MINTZBERG; WATERS apud MINTZBERG et al, 2006, p. 24).
Assim, as definições de estratégia como plano e padrão podem ser muito independentes uma da outra: planos podem não se realizar, enquanto que padrões podem aparecer sem serem preconcebidos. Se rotulamos a primeira definição como estratégia pretendida e a segunda como estratégia realizada, conforme mostrado na figura a seguir, podemos distinguir estratégias deliberadas, nas quais as intenções que existiam previamente foram realizadas, das estratégias emergentes, nas quais os modelos se desenvolveram sem intenções, ou apesar delas (que se tornaram não- realizadas) (MINTZBERG et al, 2006, p. 25).
A empresa pode ter concebido uma determinada estratégia, chamada estratégia pretendida. Ao longo do tempo, partes dessa estratégia não se realizam e partes seguem como estratégia deliberada (as intenções que existiam previamente foram realizadas), às quais se juntam estratégias emergentes, não concebidas anteriormente, para formar a estratégia realizada (MINTZBERG et al, 2006, p. 25).
Figura 13: Evolução da estratégia pretendida em estratégia realizada com perdas e ganhos ao longo do processo Fonte: Mintzberg et al, 2006, p. 25.
Os gerentes intermediários são os que podem traduzir e sintetizar, os que podem implementar a estratégia porque sabem como conseguir que o trabalho seja feito, os que podem evitar que os grupos de trabalho se transformem em um caos alienado e paralisado e os que podem ser persuadidos a colocar sua credibilidade em jogo para transformar visão em realidade. (HUY, 2006, p. 76).
A implementação da estratégia compreende uma série de sub- atividades primariamente administrativas. (...) Uma estrutura organizacional apropriada para o desempenho eficiente das tarefas exigidas deve ser posta em prática pelos sistemas de informação e relacionamentos, permitindo uma coordenação das atividades subdivididas. Os processos organizacionais de avaliação de desempenho, remuneração, desenvolvimento gerencial – todos emaranhados no sistema de incentivos e controle – devem ser voltadas para o tipo de comportamento exigido pelo objetivo organizacional. O papel de liderança pessoal é importante e algumas vezes decisivo para a realização da estratégia. Embora saibamos que a estrutura da organização e os processos de remuneração, controle de incentivos e desenvolvimento gerencial influenciam e restringem a formulação de estratégia, devemos olhar primeiro para a proposição lógica que a estrutura deve seguir a estratégia para enfrentar mais tarde a realidade organizacional de que a estratégia também segue a estrutura. (...) Quando tivermos examinado as duas tendências, entenderemos e até certo ponto estaremos preparados para lidar com a interdependência de formulação e implementação do objeto corporativo (ANDREWS, 2006, p. 79).
Figura 14: A inter-relação entre decisões de formulação e implementação de estratégias. Fonte: ANDREWS, 2006, p. 80.
Imagine alguém moldando estratégia como um artesão molda um jarro de barro. A formulação e a implementação se unem em um processo fluido de aprendizado pelo qual as estratégias criativas se desenvolvem. Minha tese é simples: a imagem da moldagem captura melhor o processo por meio do qual ganham vida as estratégias efetivas. A imagem de planejamento, muito popular na literatura, distorce esses processos e, desse modo, desorienta a organização que a adota sem reservas (MINTZBERG et al, 2006, p. 130).
Se pensarmos em um artesão como uma organização, podemos ver que ele também precisa resolver um dos maiores desafios enfrentados pelo estrategista corporativo: conhecer as capacidade da organização o suficiente para pensar profundamente sobre sua direção estratégica (MINTZBERG et al, 2006, p. 130).
Na minha metáfora, gerentes são artesãos e estratégia é sua argila. Como o oleiro eles ficam entre o passado das capacidades corporativas e o futuro das oportunidades de mercado. E, se forem verdadeiros artesãos, trarão para seu trabalho um conhecimento igualmente íntimo dos materiais que têm em mãos. Essa é a essência da criação de estratégia (MINTZBERG et al, 2006, p. 130).
Pergunte para as pessoas o que é estratégia e quase todas vão defini- la como um plano de algum tipo, um guia explícito para comportamento futuro. Depois, pergunte a elas que estratégia um concorrente, ou o governo, ou até elas mesmas já adotaram de fato. As chances são de que descrevam consistência em comportamento passado, um modelo de ação durante um período de tempo. A estratégia, como podemos ver, é uma daquelas palavras que as pessoas definem de uma forma e usam de outra, sem perceber a diferença (MINTZBERG et al, 2006, p.131).
Uma organização pode ter um padrão (ou uma estratégia realizada) sem saber o que a impede de explicitá-lo (MINTZBERG et al, 2006, p. 131).
Meu ponto é simples, ilusoriamente simples: estratégias podem formar-se e também ser formadas. Uma estratégia realizada pode surgir em resposta a uma situação que evolui, ou que pode ser criada deliberadamente, por meio de um processo de formulação seguido por implementação. Mas quando essas intenções planejadas não produzem as ações desejadas, as organizações acabam ficando com estratégias não-realizadas (MINTZBERG et al, 2006, p. 132).
Estrategistas inteligentes entendem que não podem ser sempre inteligentes o suficiente para pensar em tudo com antecedência (MINTZBERG et al, 2006, p. 132).
A noção de que estratégia é algo que deve seguir seu curso até o fim, longe dos detalhes da administração diária de uma organização, é uma das maiores falácias do gerenciamento estratégico convencional. E explica muitas das mais drásticas falhas na política empresarial e pública atual (MINTZBERG et al, 2006, p. 132).
A estratégia emergente promove o aprendizado. (...) Na prática, evidentemente, toda a elaboração de estratégia tem dois caminhos: um deliberado, outro emergente. Assim como a elaboração de estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, a elaboração de estratégia puramente emergente impede o controle (MINTZBERG et al, 2006, p. 132).
Nem uma organização, nem aquelas comandadas pelos antigos generais gregos, sabe o suficiente para prever tudo com antecedência, para ignorar o aprendizado no caminho. E nenhuma, nem mesmo do artesão solitário, pode ser flexível o suficiente para deixar tudo ao acaso, para desistir de todo o controle. Assim, estratégias deliberada e emergente formam as extremidades de uma linha contínua ao longo da qual as estratégias criadas no mundo real podem ser encontradas (MINTZBERG et al, 2006, p. 133).
As estratégias efetivas podem aparecer em locais estranhos e se desenvolver por meio das formas mais inesperadas. Não há um caminho melhor para criar estratégias (MINTZBERG et al, 2006, p. 133).
Um dilema fundamental na criação de estratégia é a necessidade de reconciliar as forças para estabilidade e para mudança, concentrar esforços e ganhar eficiências operacionais por um lado e, por outro, adaptar-se e manter o ritmo com um ambiente externo mutante (MINTZBERG et al, 2006, p. 134).
Muitas tentativas recentes de planejar estratégia usando métodos que enfatizam o planejamento formal falharam devido à má implementação. Isso resulta da armadilha clássica de pensar sobre formulação e implementação de estratégia como processos separados e seqüenciais. Gerentes bem- sucedidos estabelecem essas sementes de entendimento, identidade e comprometimento nos próprios processos que criam suas estratégias. Formulação de estratégia e implementação de estratégia interagem na corrente contínua de fatos na organização (QUINN; VOYER, 2006, p. 169). A dicotomia formulação e implementação de estratégias é falsa. Elas podem estar tão interligadas que pode não fazer sentido separá-las. Não há uma melhor maneira para administrar o processo de estratégia. (...) Pode haver várias boas maneiras possíveis, vários contextos apropriados à gestão estratégica. Embora muitas organizações podem se ajustar a um contexto organizacional ou a outro, nenhuma se ajustará perfeitamente, o ambiente empresarial tem muitas nuances para que isso ocorra (GHOSHAL; BARTLETT; MORAN, 2006, p. 258).
A estratégia na organização máquina deve emanar do topo da hierarquia, onde a perspectiva é mais ampla e o poder mais focado. Todas as informações relevantes serão enviadas ao topo da hierarquia, de forma agregada ao estilo Sistema da Gestão da Informação, em que serão formuladas em estratégia integrada (com o auxílio da tecnoestrutura). Depois segue-se a implementação, quando as estratégias pretendidas são enviadas para baixo na hierarquia para serem transformadas em programas e planos de ação sucessivamente mais elaborados. (...). Essa é a teoria. A prática é outra questão. Com base nas pesquisas de Mintzberg sobre estratégia na McGill University, devemos considerar primeiro o que é realmente planejamento em uma organização máquina; segundo, como ele pode de fato atrapalhar o pensamento estratégico; e terceiro, se ele realmente mudou sua estratégia. A partir daí devemos considerar os problemas de mudança estratégica nas organizações máquina e suas possíveis soluções (MINTZBERG et al, 2006, p. 289).
Existe, então, algo como “planejamento formal”? Mintzberg acredita que não. Para ser mais explícito, não acha que as principais novas estratégias sejam formuladas por qualquer procedimento formal. As organizações que se baseiam em procedimentos de planejamento formal para formular estratégias parecem extrapolar as estratégias existentes, talvez com mudanças marginais nelas, ou mesmo copiar as estratégias de outras organizações (MINTZBERG et al, 2006, p. 290).
Linhas de montagem em máquinas convencionais produzem produtos padronizados ao passo que o planejamento deve produzir uma nova estratégia. É como se a máquina devesse projetar a máquina; espera-se que a máquina planejadora crie o projeto original: a estratégia. Colocando de outra forma, o planejamento é orientado para análise, para fazer decomposição, enquanto a criação de estratégia é orientada para síntese, para fazer integração. Essa é a razão pela qual o termo “planejamento estratégico” comprovou ser um oximoro (MINTZBERG et al, 2006, p. 290).
Por que as organizações adotam planejamento formal? A resposta parece ser: não para criar estratégias, mas para programar as estratégias que já têm, ou seja, elaborar e operacionalizar as conseqüências dessas
estratégias formalmente. Devemos realmente dizer que organizações efetivas se engajam em planejamento, pelo menos quando elas exigem a implementação formalizada de suas estratégias. Assim, a estratégia não é conseqüência do planejamento, mas sim seu ponto de partida. O planejamento ajuda a transformar a estratégia pretendida em estratégia realizada, dando o primeiro passo que acaba levando à implementação. (...) Assim, planejamento formal pertence apropriadamente à implementação da estratégia, não à sua formulação. (...) Programação estratégica pode prejudicar as organizações ao usurpar a flexibilidade que os gerentes ou outras pessoas podem precisar para responder às mudanças no ambiente ou em seus próprios processos de aprendizado interno (MINTZBERG et al, 2006, p. 290-291).
Na verdade, a regularidade no processo de planejamento pode interferir no pensamento estratégico, que deve ser flexível, receptivo e criativo (MINTZBERG et al, 2006, p. 291).
Por um lado, o planejador deve ser um tipo de pensador convergente altamente analítico, dedicado a trazer ordem para a organização. Acima de tudo, esse planejador programa as estratégias pretendidas e verifica se elas são comunicadas claramente e usadas para fins de controle. (...) Por outro lado, há outro tipo de planejador, menos convencional; um pensador criativo e divergente, em vez de intuitivo, que tenta abrir o processo de criação da estratégia. Como um “analista ameno”, ele tende a conduzir estudos “negligentes” para encontrar estratégias em locais estranhos e para encorajar os outros a pensar estrategicamente. (...) Algumas organizações precisam enfatizar um tipo de planejador, em outras, outro tipo. Mas as organizações mais complexas provavelmente precisam de uma combinação dos dois (MINTZBERG et al, 2006, p. 292).
Na organização máquina, impera a grande força do ímpeto burocrático. Uma grande força condutora por trás do sucesso da organização pode tornar-se um grande ônus quando o ambiente exigir mudança (MINTZBERG et al, 2006, p. 292).
O problema essencial está em um dos princípios mais importantes da organização máquina, de que formulação da estratégia deve ser nitidamente separada da implementação da estratégia. Uma é considerada no topo da organização, a outra é executada bem mais abaixo. Para que isso funcione, são necessárias duas condições: primeiro, que o formulador tenha informações suficientes e, segundo, que o mundo fique parado, ou pelo menos mude de maneiras previsíveis, durante a implementação, de forma que não haja necessidade de reformulação (MINTZBERG et al, 2006, p. 293).
Assumimos geralmente que as estratégias são formuladas antes de serem implementadas, que planejamento é o processo central da formulação e que estruturas devem ser projetadas para implementar essas estratégias. Na organização profissional, esses imperativos são quase que totalmente o contrário do que ocorre de fato, levando-nos a concluir que ou tais organizações são confusas em relação a como fazer estratégia, ou os formadores de estratégia não entendem como funcionam as organizações profissionais. Usando a definição de estratégia como padrão de ação, a formação de estratégia na organização profissional assume um novo significado. Em vez de simplesmente levantar as mãos em sinal de
resistência ao planejamento estratégico formal ou, no outro extremo, considerar as organizações profissionais como “anarquias organizadas”, com os processos de criação de estratégia como meras “latas de lixo” (March e Olsen, 1976), podemos nos concentrar em como as decisões e ações se ordenam em padrões com o correr do tempo.
Considerando estratégia como padrão de ação, a questão óbvia passa a ser: que ações? A principal área de criação de estratégia na maioria das organizações se refere à elaboração da missão básica (os produtos ou serviços oferecidos ao público); nas organizações profissionais isso é bastante controlado pelos profissionais. Outras áreas importantes de estratégia incluem informações para o sistema (notadamente a escolha da equipe de apoio, a determinação de clientes e o levantamento de fundos externos), os meios para cumprir a missão (a construção de prédios e instalações, a compra de equipamentos de pesquisa, etc.), a estrutura e as formas de governo (o projeto do sistema curador), as hierarquias e os vários meios para dar suporte a essa missão (MINTZBERG et al, 2006, p. 316).
Uma grande estratégia é sorte ou é previsão? Evidentemente, a resposta é que estratégia é as duas coisas. A circunstância, a cognição, os dados e o desejo convergem, e nasce uma estratégia.(...). A alta gerência deve desistir de monopolizar a criação de estratégia, e constituintes que anteriormente tinham pouca representação devem ter uma parcela de voz maior no processo de criação da estratégia (HAMEL, 2006, p. 391).
Formulação e implementação de estratégias estão interligadas como processos interativos complexos nos quais políticas, valores, cultura organizacional e estilos gerenciais determinam ou constrangem determinadas decisões estratégicas; e estratégia, estrutura e sistemas se juntam de maneira complexa para influenciar os resultados (MINTZBERG et al, 2006, p. 17).
Para engajar-se em planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso de seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar o curso de ação inflexível que constitui um plano estratégico. (...) O planejamento estratégico requer não só previsibilidade, depois de formada a estratégia, mas também estabilidade, durante sua formação. (...) As estratégias responsáveis não aparecem imaculadamente concebidas no prazo. Elas podem acontecer a qualquer momento e em qualquer lugar, em uma organização adaptável (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2004, p. 57 e 58).
A criação eficaz de estratégias liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação. É certo que pensamos para agir, mas também agimos para pensar. Tentamos coisas, e aquelas que funcionam convergem gradualmente para padrões que se transformam em estratégias. Não se trata de comportamento evasivo de pessoas desorganizadas, mas sim da própria essência do aprendizado estratégico.
Essa forma de criar estratégias elimina a clássica dicotomia, permitindo que a implementação informe a formulação. (...) O formulador precisa implementar, ao passo que implementadores precisam formular. (...) De qualquer maneira, o processo de criação
estratégica torna-se interativo (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2004, p. 59, 60 e 61).
As pesquisas nos informam que a criação de estratégias é um processo imensamente complexo, envolvendo os mais sofisticados, sutis e, às vezes, subconsciente processos sociais e cognitivos. Eles utilizam todos os tipos de insumos informacionais, muitos dos quais não quantificáveis e acessíveis aos estrategistas que têm os pés no chão. Tais processos não exibem programações predeterminadas, nem caem em qualquer caminho prefixado (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2004, p. 61).
As estratégias eficazes exibem, inevitavelmente, algumas qualidades emergentes e, mesmo quando não significativamente deliberadas, costumam parecer planejadas de maneira menos formal e mais visionária. Acima de tudo, o aprendizado, na forma de descobertas irregulares, baseado em eventos casuais, e o reconhecimento de padrões inesperados desempenha papel-chave, talvez o mais importante, no desenvolvimento de estratégias que sejam novas (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2004, p. 62).
Para fazer uma alteração na estratégia organizacional, os gerentes devem executar uma série de ações particulares e concretas. Não podem simplesmente dirigir a organização rumo a novos objetivos ou inventar novos programas operacionais para alcançá-los. Nem podem transformar os sistemas administrativos de uma organização com uma “canetada”.
Ao contrário, precisam motivar as suas organizações a seguirem na direção de novos objetivos por meio de ações específicas e concretas: algumas que transmitam novos propósitos, algumas que criem apoio externo, algumas que refaçam operações e algumas que reestruturem responsabilidade entre seus subordinados (MOORE, 2002, p. 341).
Com freqüência, os gerentes acreditam que as ações estratégicas são as que eles planejam: as que emergem de processos como contenções gerenciais, sistemas orçamentários formais ou reorganizações importantes. Entretanto, a observação conta uma história diferente. Muitas questões estratégicas são deslocadas oportunisticamente a partir da “maré” de questões que se desdobram sobre suas cabeças à medida que a mídia ou supervisores políticos subitamente assumem um interesse por seu trabalho ou que fluem por meio de suas caixas de entrada. Assim, bons gerentes estratégicos aprendem não somente a planejar ações, mas, igualmente importante, aprendem a explorar oportunidades imprevistas quando aparecem (MOORE, 2002, p. 341).
Com freqüência, os gerentes influenciam suas organizações mais profundamente ao expô-las de modo seleto a desafios externos que antes eram evitados. Assim como no setor privado os executivos aprendem que é importante para o sucesso das suas organizações que eles consigam chegar perto dos seus clientes, da mesma forma os gerentes públicos estão aprendendo que ficar próximos dos cidadãos e de seus representantes é fundamental para fazer com que suas organizações trabalhem melhor. Sem contato próximo e apoio dinâmico dos seus entornos políticos, os gerentes não podem saber o que vale a pena produzir nem concluir (MOORE, 2002, p. 413 e 414).
Conclusões sobre o papel dos gerentes ao introduzirem reformas estratégicas nas organizações (MOORE, 2002, p. 411, 412 e 413):
i) A implementação bem-sucedida de uma estratégia organizacional envolve fatores de liderança e de gestão;
ii) Os gerentes devem estar bem sintonizados com a quantidade de pressão que impõem às suas organizações;
iii) Os gerentes influenciam o desempenho operacional usando apenas em parte a manipulação dos sistemas administrativos;
iv) Os gerentes parecem trabalhar não de acordo com um plano detalhado, e sim de forma improvisada; e
v) Os gerentes aceitam contribuições de outros. Não é importante que eles próprios encontrem todas as soluções.