Inovação como

O que é uma organização inovadora? Como acontecem os processos de inovação em organizações? Quais os fatores determinantes que levam ao sucesso ou ao fracasso de processos de inovação em organizações? Essas questões são parte dos inúmeros estudos que relacionam inovações e gestão de organizações.

Organizações sugerem estruturação, ordenação, rotinas e eficiência em desempenhar tarefas. A ênfase nos aspectos repetitivos e limitadores é característica da visão de organizações como sistemas fechados, que funcionam como máquinas e nas quais prevalece a estrutura burocrática. A visão de organizações como sistemas abertos, que realizam intercâmbios de recursos com o meio ambiente, traz à tona a necessidade de entender os impactos da inserção das organizações no sistema social. Tal inserção implica o entendimento das influências que a organização sofre do meio ambiente imediato (microambiente) e amplo (macroambiente). Se admitirmos que organizações estão inseridas em sistemas sociais, admitiremos, igualmente, que as mudanças e inovações nos sistemas sociais geram mudanças e inovações também nas organizações, caracterizando uma via de mão dupla entre as elas e a sociedade. O estudo da inovação não se limita ao papel passivo da organização reagindo ao ambiente, mas também considera as inovações originadas dentro da própria organização, exercendo um impacto transformador no meio social.

A idéia de que organizações inovadoras estão relacionadas a tipos organizacionais foi originalmente proposta por Burns e Stalker (1961), que introduziram os conceitos de acordo com a teoria da contingência. Assim, organizações do tipo mecânico são mais adequadas a meios ambientes previsíveis e estáveis, enquanto que organizações do tipo orgânico são mais adequadas a meios instáveis em rápida mudança. Processos de inovação são encontrados com mais facilidade em organizações do tipo orgânico, pois nelas há maior potencial para o surgimento e desenvolvimento de algo novo, na medida em que sua estrutura é mais flexível e permite que mais indivíduos participem dos processos decisórios, ao mesmo tempo em que é mais complexa do que a organização mecânica.

A intensificação da ênfase em eficiência leva à redução do potencial inovador, porque eficiência implica redução de custos, o que se realiza na medida em que um processo é familiar e

conhecido por todos na organização. Inovações constantes implicam aumento de custos, havendo, portanto, um paradoxo (KESSLER; CHAKRABARTI, 1996). Hage e Aiken (1970) acreditam que maior complexidade favorece o aparecimento de inovações, porque a complexidade inclui pessoas mais sofisticadas e não conformadas, que estarão sempre pensando em alternativas aos processos já rotinizados. A centralização tenderá a diminuir o potencial inovador da organização, pelo fato de reduzir o número de pessoas e, conseqüentemente, as habilidades envolvidas. Por outro lado, a descentralização leva a maior complexidade, aumenta o número de idéias e de participantes. A organização mais complexa e diversificada tende a gerar maior número de inovações, mas, por outro lado, o caráter frouxo e livre, que favorece conceber e propor inovações, dificulta sua implementação que tende a ser mais eficazmente realizada por organizações mais rígidas, formalizadas e estruturadas.

O trabalho de Zaltman, Duncan e Holbek (1973) considera que uma característica importante da organização inovadora é sua habilidade para lidar com a incerteza e ela deve conter instrumental inovador em seu aparato decisório. Um dos maiores problemas da organização burocrática é o pressuposto de que existe uma maneira ótima ou correta de organizar. Tal pressuposto é problemático também em relação à inovação, pois o tipo de estrutura burocrática não leva ao desenvolvimento da capacidade para lidar com o conflito.

Daft (1978) considerou as inovações como processos lineares, em etapas, chamando a atenção para a fase inicial desses processos, quando a inovação surge. Segundo o autor, o processo de inovação é descrito com freqüência como consistindo de quatro passos principais: a concepção da idéia inovadora, a proposta, a decisão de adotá-la ou não e, caso seja adotada, sua implantação. O trabalho de Daft dá especial atenção ao modelo da proposta, sob o argumento de que, em geral, considera-se que o líder é quem deve gerar a proposição por ser a pessoa mais informada, inclusive sobre o ambiente externo. O autor observa, no entanto, que idéias inovadoras podem surgir em quaisquer níveis da organização e percorrem diferentes passos desde a concepção até a aprovação e implementação. Como veremos adiante, as idéias de Daft antevêem aquelas propostas pelos estudos do MIRP, anos depois.

Assim, podemos considerar inovações dentro de uma perspectiva de ambigüidades e de paradoxos, na medida em que são favorecidas por complexidade em sua criação, mas podem ser levadas ao fracasso se não houver algum grau de formalização na implantação.

Brown e Eisenhardt (1997) discutiram inovação observando a complexidade e o tempo em organizações inovadoras. Segundo as autoras, grande parte da literatura sobre o tema considera as inovações pelo modelo do equilíbrio pontual, definido por Gersick como um modelo em que mudanças oscilam entre longos períodos de estabilidade e pequenos momentos de mudança radical, quando, então, a indústria se altera completamente (GERSICK, 1991). Essa definição de inovação como processos que alternam momentos de mudança incremental e ruptura é conhecida como modelo do equilíbrio pontual, e também foi estudado Christensen (2000), entre outros autores.

As autoras discordam desta visão de mudanças incrementais, intermeadas por rupturas radicais e propõem, alternativamente, que há organizações onde as mudanças são contínuas e não episódicas, como proposto pelo modelo do equilíbrio pontual. Tais organizações estão em indústrias de mudanças de alta velocidade, com ciclos de produto curtos, entre outras fontes de vantagem competitiva (EISENHARDT, 1989). Com base nisso, as autoras realizam um estudo que oferece contribuições teóricas sobre estruturas e processos que caracterizam as organizações inovadoras, que vivenciam mudanças contínuas. Os resultados desse estudo foram:

a) não basta comunicar a inovação ou mudança, é necessário forte interação com todos os níveis hierárquicos envolvidos;

b) organizações que passam por mudanças contínuas exploram possibilidades futuras constantemente, a partir de ferramentas como o lançamento de produtos de baixo valor agregado em indústrias desconhecidas ou pouco exploradas correntemente;

c) ocorrem processos de transição entre os projetos em curso e os futuros.

Uma das principais contribuições do estudo é afirmar a importância do tempo e da complexidade como capacidades centrais em organizações inseridas em ambientes de mudança contínua, além de tratar do perfil da estrutura.

As autoras lembram que Burns e Stalker (1961) afirmaram que a estrutura orgânica está associada à inovação e ao sucesso. No entanto, os dados obtidos na pesquisa revelaram que os processos de inovação estavam associados a empresas cujas estruturas apresentavam características tanto da mecânica quanto da orgânica; o estudo revelou também que os gestores possuíam responsabilidades e prioridades bem definidas, e estavam associados a ambientes com comunicação extensiva, envolvendo todos os níveis hierárquicos. Isto faz lembrar a visão de

estruturas organizacionais pela metáfora do jazz, conforme proposto por WEICK (1999 e 1993) e HATCH (1999): cada um domina e conhece bem seu instrumento, mas trabalha junto aos parceiros, escutando-os e harmonizando seu som ao deles, numa clara referência à improvisação.

Um dos fatores para que responsabilidades bem definidas estivessem associadas à comunicação extensiva foi a motivação. Comunicação extensiva com colegas e com o ambiente externo cria retornos sobre performance, ao mesmo tempo em que favorece autonomia e transparência, o que cria tarefas mais interessantes e pessoas mais motivadas.

A associação entre responsabilidade definida e comunicação extensiva também foi considerada como importante porque ajuda as pessoas a construírem sentido, mesmo estando inseridas em um ambiente de mudanças rápidas, onde é comum sentir-se perdido e cometer erros. Outros estudos indicam que estruturas ajudam pessoas a construir sentido durante a mudança. Weick (1993), por exemplo, mostra como bombeiros em ação, durante um incêndio florestal, perdem a estrutura e tudo acaba em tragédia. Eisenhardt (1989) concluiu que gestores capazes de tomar decisões rápidas usam estruturas para criar uma compreensão de seu entorno e desenvolver confiança na ação. "O inesperado foi a importância das estruturas mínimas, ou seja, prioridades e responsabilidades claras – para portfolios bem sucedidos baseados em estruturas que não são nem caóticas nem extensivas." (BROWN e EISENHARDT, 1997, p. 16, tradução nossa).

Olhar para o futuro foi o segundo fator de sucesso para organizações que desenvolvem múltiplos produtos inovadores, o que não significa, entretanto, que os gestores realizam atividades de planejamento extensivamente. Eles utilizam algumas alternativas de baixo custo, como produtos de baixo valor agregado, para avaliar possíveis lançamentos futuros. Alianças estratégicas também podem ser um mecanismo interessante. São procedimentos que reduzem os custos e a probabilidade de surpresas.

O terceiro fator mais surpreendente foi a relação entre projetos correntes e futuros: os gestores relacionam os projetos utilizando intervalos previsíveis em desenvolvimento de produtos e transições com procedimentos harmonizados.

O estudo de Brown e Eisenhardt dá foco a inovações contínuas, saindo do paradigma de considerá-las incrementais ou de ruptura. A contribuição da variável tempo foi significativa para isso, bem como a contribuição de estruturas organizacionais que contêm características tanto orgânicas quanto mecânicas.