Capítulo 4: A AGRECO e os sistemas de objetos e de ações implementados
4.1. As estratégias e a dinâmica do espaço institucional
4.1.6. Inversão do desajuste oferta-demanda e outras mudanças
O mais comemorado evento do final de 2000 foi o lançamento do “Projeto Vida Rural Sustentável/PVRS”. Resultado da parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas/SEBRAE, o projeto visava consolidar as ações protagonizadas
8 Um detalhe sobre o papel da AGRECO no contexto político local está na candidatura para
vereador de 14 filiados: 9 em Santa Rosa de Lima; 3 em Rio Fortuna, 1 em Anitápolis e 1 em Gravatal. No editorial do Boletim Informativo de setembro de 2000 é enfatizado que “O momento das eleições
pela AGRECO e tomá-las como referência para outras iniciativas em desenvolvimento local.
Com a liberação das primeiras parcelas no início de 2001, as primeiras ações do PVRS se voltam principalmente para a estrutura de comercialização: contratação de um coordenador ou gerente e início do processo de informatização do sistema.
Paralelamente, acontece o “Seminário de Planejamento Estratégico Participativo”. O evento, realizado em duas etapas, tornou-se significativo pelo balanço efetuado acerca do papel e da dinâmica da AGRECO. Na ocasião, foram elencados como “pontos fortes” da Entidade: capacidade de articulação interinstitucional e regionalização da Entidade; produção diversificada de alimentos de qualidade (sem agroquímicos) e a marca AGRECO; agroindústrias em rede e estrutura de produção e comercialização coletivas; união, participação dos agricultores, seriedade e respeito às normas (AGRECO, 2001d).
Entretanto, além deste seminário, outra importante marca daquele período está no evidenciamento de uma certa inversão no desajuste entre produção e comercialização. Isto é, se desde os últimos meses de 1999 a tônica do quadro de dificuldades enfrentado pela AGRECO pôde ser resumida em torno da dicotomia “excesso de produção e falta de mercado”, a partir do início de 2001 o déficit oferta-demanda se inverte, isto é, “falta produção e sobra mercado”, mesmo com o funcionamento de mais 15 unidades agroindustriais em fevereiro.
Dito de outra forma, se por um lado, a AGRECO vinha respondendo por 50% do mercado catarinense de produtos orgânicos, por outro, as estimativas de déficit de produção, especialmente de hortaliças, vinham oscilando entre 50 e 70%. Nos termos divulgados pela própria Entidade: “A falta de produção nos coloca numa nova crise, Ela tem repercussões na renda dos agricultores e dos transportadores, assim como na imagem e no espaço que a Agreco tem no mercado” (AGRECO, 2001a, p.1).
Visando enfrentar o problema, a CPC aprova um “Plano Emergencial da Produção Primária” em três segmentos: hortaliças, produtos não perecíveis e produção animal. Ao mesmo tempo, deve-se enfatizar que parte do referido déficit se deveu às perdas ocasionadas por fortes enxurradas ocorridas em fevereiro.
Além disto, o quadro de dificuldades incluía os seguintes problemas: perda de qualidade devido ao acondicionamento incorreto e falta de padronização dos produtos; crescimento do volume de quebras/devoluções; aumento da participação do transporte no custo de produção; dificuldade de comunicação; demora entre a colheita e entrega; manuseio incorreto dos produtos; prejuízos dos transportadores devido ao baixo volume de vendas; aumento da concorrência; mau acondicionamento dos produtos nas gôndolas; identificação duvidosa do espaço orgânico; preços abusivos; atraso nos pagamentos e calote por parte de uma grande rede de supermercados; dificuldades de comunicação entre associados, condomínios, escritório e diretoria; descontentamento entre os associados; descumprimento das decisões dos fóruns de deliberação (AGRECO, 2001a; 2001b; 2001c).
Uma vez que estas dificuldades afetavam principalmente os condomínios de hortaliças, era de se esperar que as metas propostas para o período referiam-se, basicamente, a mudanças na dinâmica deste segmento produtivo: aproximadamente 30% das hortaliças deviam sair dos condomínios na forma de produtos processados, lançamento de novos produtos na área de hortaliças (massa de tomate, molho italiano, sopas e chás desidratados, geléias e doces), aumento paulatino da produção numa média de 10% ao mês, elevar para 60-70% a capacidade de produção das agroindústrias de hortaliças de forma a torná-las economicamente viáveis.
O curioso é que ao mesmo tempo em que boa parte dos pedidos não estava sendo atendida, a Associação tomava iniciativas que procuravam consolidar e ampliar o espaço mercantil: seja buscando outras frentes de mercado como a venda direta ao consumidor de “cestas de produtos orgânicos” e o fornecimento de alimentos ecológicos para a merenda escolar, seja através da constituição, em março de 2001, de uma micro-empresa, a “AGRECO Produtos Orgânicos Ltda”, a fim de atender certas exigências impostas por grandes clientes e superar alguns problemas emergenciais ligados à comercialização (AGRECO, 2001b).
Em junho de 2001, a Rede AGRECO de Agroindústrias passa a contar com 26 unidades em funcionamento e, dentre as fragilidades levantadas, sobressaem-se: a falta de
diretoria e da gerência da agroindústria, divergências entre sócios e na relação com parceiros, poucos sócios ou afastamento de sócios, insuficiência de matéria-prima, falta de recursos e venda de produtos por fora da Associação (AGRECO, 2001b).
No mês seguinte, devido ao aumento da complexidade da estrutura de produção e de comercialização (grande número de produtores, de unidades agroindustriais, de produtos e de clientes) implantou-se a informatização do sistema de comercialização. Uma outra mudança na forma de gerenciar a produção pode ser percebida no fato de que o planejamento das ações passa a se dar em função da diferenciação dos condomínios em grupos: “núcleo de hortaliças e conservas”, “núcleo de produtos de origem animal”, “núcleo de mel” e “núcleo de cana-de-açúcar”.
Ainda na ocasião a AGRECO ganha o processo de licitação e inicia o fornecimento da merenda orgânica às escolas de ensino fundamental de Florianópolis e Criciúma, tornando-se, desse modo, pioneira no que vem sendo qualificado como “mercado institucional”, isto é, naquele circuito de vendas cuja clientela é constituída por coletividades ou instituições (escolas, hospitais, etc). Sendo que os fornecimentos mais freqüentes são feitos escolas ou hospitais (para mais detalhes leia o item 4.2.6). Ainda em agosto, é realizada a 1ª FESTAL – Festa de Alimentos Orgânicos da Encostas da Serra Geral, em Rio do Sul, Anitápolis. A exemplo das primeiras edições da Gemüse Fest, o evento foi realizado com o intuito de atualizar e reforçar os laços campo-cidade.