Justiça Organizacional e Recursos Humanos

A Justiça Organizacional é uma peça fundamental para análise de RH (FERRIS et al, 1999) visto que a área está relacionada a uma série de decisões de alocação dentro das empresas (FLINT; HALEY, 2013) relativas a seleção, remuneração e promoção (KONOVSKY, 2000). Entretanto, segundo Forray (2006), a área de RH não só define as práticas organizacionais, como também é responsável pela justiça na vida organizacional, atenta para as atividades diárias dos atores organizacionais e como o trabalho é realizado.

Assmar et al (2005) afirma que os profissionais de RH precisam adotar medidas que promovam a justiça dentro das empresas, pela constatação de que a percepção de justiça interfere em seu trabalho. Segundo resultado de pesquisa realizada por Katou (2013), algumas características das decisões de RH – como a consistência (utilização dos mesmos critérios ao longo do tempo), consenso (acordo entre visão dos trabalhadores) e distinção (destaque no ambiente) – tem impacto na motivação e comprometimento dos trabalhadores.

As políticas e práticas estudadas sob a perspectiva de Justiça Organizacional são principalmente relativas a processos de seleção (POWELL, 1987; GILLILAND, 1993; KONOVSKY, 2000), avaliação de desempenho (ERDOGAN, 2002; GEDDES; KONRAD, 2003; PALAIOLOGOS; PAPAZEKOS; PANAYOTOPOULOU, 2011; ROWLAND; HALL, 2012), promoção (CRAWSHAW, 2006; TZAFRIR; HARELI, 2009) e remuneração (TILL; KARREN, 2011). Os resultados dessas pesquisas podem trazer informações importantes para a estruturação das políticas e práticas de RH a partir da perspectiva de Justiça Organizacional.

O processo de seleção é o primeiro contato de um funcionário com o RH. Quando não há justiça nesse momento, o candidato assume que o comportamento ético não é importante para a empresa (WEAVER; TREVINO, 2001). Os principais problemas de justiça relatados pelas pesquisas durante o processo seletivo são: entrevistas mal conduzidas, que resultam na falta de informações relevantes pra tomada de decisão (FERRIS et al, 1999); discriminação (POWELL, 1987; GILLILAND, 1993; SAKS; MCCARTY, 2006) e falta de explicações sobre o processo (WEAVER; TREVIÑO, 2001). A percepção desses problemas diminui a possibilidade de o candidato prosseguir no processo seletivo, aceitar o trabalho e recomendar a empresa para outras pessoas (SAKS; MCCARTY, 2006). Gilliland (1993) propõe um modelo para que o processo seletivo seja justo, baseado em algumas regras: os candidatos devem ter oportunidade de desempenhar e mostrar suas capacidades, deve haver consistência nas avaliações, os testes precisam ser relacionados ao trabalho, e deve haver explicações, feedback e informações importantes ao candidato com honestidade, além de tratamento com respeito.

Assim como a seleção, a avaliação de desempenho é um processo crítico para RH pela complexidade e importância que uma avaliação traz (FERRIS et al, 1999). A avaliação de desempenho afeta decisões sobre remuneração, promoção e demissão (PALAIOLOGOS, PAPAZEKOS, PANAYOTOPOULOU, 2011), tornando-se um ponto central para análise de justiça em relação às práticas de políticas de RH.

Normalmente, as pesquisas associam a percepção de Justiça Organizacional na avaliação de desempenho à justiça procedimental, informacional e interpessoal. Os resultados de pesquisa apontam para a necessidade de comunicação a partir de várias vias: dar voz ao empregado ao longo das etapas, desde a concepção do sistema até a decisão final, adotar e utilizar de forma consistente critérios legitimados, dar feedback regular ao longo do tempo, além do feedback estruturado individual no processo de avaliação formal, e, ao término do processo, justificar as tomadas de decisões (HOLBROOK JR, 2002; PALAIOLOGOS; PAPAZEKOS; PANAYOTOPOULOU, 2011; ROWLAND; HALL, 2012).

Os gestores são normalmente responsabilizados por decisões justas ou injustas, de acordo com a utilização de critérios no processo de avaliação de desempenho e a comunicação com os empregados. Erdogan (2002) exemplifica duas situações que precisam de atenção: (I) avaliação positiva não merecida a um empregado e (II) avaliação leniente aos empregados mais próximos. Nessas situações, a avaliação e seus resultados não são legitimados pelo

grupo, embora utilizados pela empresa para tomada de decisões (GREENBERG; ASHTON- JAMES; ASHKANASY, 2007).

Outra situação de atenção é a avaliação baseada em preconceitos. Dipboye (1985) alerta que os avaliadores possuem estereótipos sobre o ocupante ideal de um cargo e que isso pode levar a discriminação em avaliações subjetivas. Não obstante os parâmetros cognitivos sejam normalmente enfatizados pelas empresas, o afetivo e social são negligenciados. Por isso, Greenberg, Ashton-James e Ashkanasy (2007) e Rowland e Hall (2012) acreditam que uma das formas de tornar a avaliação mais justa seria a avaliação com múltiplos avaliadores, pois oferece comparações entre os julgamentos e uma visão mais completa do funcionário.

Os resultados dessas avaliações servem de base para dois outros processos de RH: promoção e remuneração. Tzafrir e Hareli (2009) revelam que grande parte das emoções, negativas e/ou positivas, causadas por uma promoção dentro da equipe, é individual, para o promovido e para aqueles não promovidos. Por isso, a empresa deve fornecer explicações a todos para reduzir a atribuição da promoção à sorte ou ao azar e, consequentemente, enfraquecer a percepção de Justiça Organizacional. A percepção de justiça nos processos de promoção está relacionada primeiramente ao gestor, depois à organização e, em seguida, à percepção de oportunidade de desenvolvimento (CRAWSHAW, 2006).

Outro sistema importante da área de RH é a Remuneração. Till e Karren (2011), em pesquisa com gestores norte-americanos, relataram situações de injustiças relacionadas ao sistema. É comum, por exemplo, quando um empregado pede demissão, que receba uma contraoferta salarial maior, que pode impactar negativamente a percepção de justiça da equipe de trabalho. Outra situação é a atração de novos empregados com a oferta de um pacote de remuneração melhor do que os demais que já trabalham na empresa. A percepção de justiça em relação à remuneração pode ser aprimorada com informações sobre pagamento e explicações sobre as decisões (KONOVSKY, 2000).

Muitas dessas decisões e a maneira como são comunicadas estão sob responsabilidade não apenas do RH, mas também do gestor, influenciado pela cultura organizacional, clima e considerações políticas (SIKORA; FERRIS, 2014). Colquitt et al (2013) e Palaiologos, Papazekos e Panayotopoulou (2011) demonstram que o gestor tem papel fundamental na percepção de justiça de um funcionário, possivelmente porque é uma “parte” observável da empresa. A percepção de existência de uma autoridade justa comunica que os resultados no

longo prazo estão protegidos, mesmo que uma alocação pontual seja desfavorável (COLQUITT, 2008).

Como a percepção de justiça impacta as atitudes de comprometimento, motivação, satisfação e intenção de sair, os profissionais de RH devem selecionar os gestores com traços aderentes aos conceitos de justiça, promover treinamentos sobre os princípios de justiça e incluir justiça nas dimensões de desempenho (COLQUITT et al, 2013).

Os gestores, sendo identificados em diversas pesquisas como ponto importante para a Justiça Organizacional, receberam atenção de Folger e Bies (1989), ao apontarem sete responsabilidades de gestão: (a) consideração a pontos de vista dos trabalhadores, (b) eliminação dos preconceitos, (c) aplicação de critérios de tomada de decisão de forma consistente em empregados, (d) feedback aos funcionários após a decisão, (e) apresentação de justificativa para a decisão, (f) sinceridade na comunicação e (g) tratamento dos funcionários com cortesia e civilidade.

Nota-se que a eliminação de preconceitos é o segundo item da lista de responsabilidades dos gestores para a Justiça Organizacional. É necessário expô-la claramente, pois normalmente os preconceitos dos decisores não são trabalhados pelas empresas de forma a se tornarem mais conscientes (DIPBOYE, 1985). Nesses casos, geralmente o gestor desenvolve uma explicação racional para a sua alocação, mesmo quando a decisão está baseada em critérios não acordados anteriormente, como o preconceito (CORTINA, 2008; STONE-ROMERO; STONE, 2005).