Métodos de Implementação da Manufatura Enxuta

A manufatura enxuta pode então ser entendida como mais um dos muitos nomes que são adotados para transmitir idéias cuja gênese comum é o Sistema Toyota de Produção, composta por um conjunto de recomendações e princípios que as empresas industriais devem seguir com o intuito de se tornarem mais enxutas e ágeis e, portanto, para se potencializarem no tempo, perante a atual dinâmica do mercado (WOMACK e JONES, 1992).

A aplicação e uso destas técnicas e ferramentas promovem uma nova configuração dos sistemas produtivos, a então chamada manufatura enxuta que leva as organizações a fazerem sempre mais com cada vez menos. Além da redução de custos, a adoção da manufatura enxuta resulta em flexibilidade do sistema para adaptar-se às variações da demanda, o rápido atendimento ao cliente em decorrência da redução do lead-time e também a produção de produtos de qualidade.

Uma vez que estes requisitos tornaram-se os critérios conquistadores de clientes, inúmeras organizações buscam a adoção da manufatura enxuta em seus ambientes produtivos.

Em um outro trabalho de Womack e Jones (1992), estes pesquisadores procuraram elencar alguns princípios que, segundo ele, serviriam com uma estrela Polar, um guia confiável para a ação de implantar a produção enxuta. A aplicação destes princípios, segundo Womack e Jones, evita que “gerentes se afoguem nas técnicas ao tentarem implementar partes isoladas de um sistema enxuto sem entender o todo.”

Estes princípios são:

1. Definir detalhadamente o significado de valor de um produto a partir da perspectiva do cliente final, em termos das suas especificações como preço, prazo de entrega, etc;

2. Identificar a cadeia de valor para cada produto ou família de produtos, além dos dados de cada operação de transformação necessária, bem como o fluxo de informação inerente a esta família ou produto;

3. Gerar um fluxo de valor com base na cadeia de valor obtida, de modo que ocorra sem interrupções, objetivando reduzir e, se possível, eliminar as atividades que não agreguem valor que componham a cadeia identificada;

4. Configurar o sistema produtivo de forma que o acionamento se dê, a partir do pedido do cliente, sejam eles internos ou externos, de forma que o fluxo da programação seja puxado e não empurrado.

5. Buscar incessantemente a melhoria do fluxo de valor por meio de um processo contínuo de redução de perdas.

Como pode ser verificado, o processo de implantação da manufatura enxuta está fundamentalmente voltado para a identificação e eliminação de desperdícios pelo uso das práticas anteriormente citadas.

Neste sentido, uma das técnicas que orientam o processo de implantação da manufatura enxuta nas empresas e tem se destacado por apresentar excelentes resultados é o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), cuja finalidade é expor e analisar profundamente o processo produtivo sob a perspectiva da definição de valor para o cliente final. Desta forma, é possível analisar quais as etapas realmente agregam valor para, portanto, facilitar a eliminação das perdas e a elaboração de um fluxo voltado à criação de valor para o cliente final (Hines e Taylor, 2000 apud ERHART et al., 2004).

A grande contribuição desta ferramenta da produção enxuta é a redução da complexidade do sistema produtivo ao oferecer um conjunto de informações capazes de avaliar a situação atual e dar as diretrizes para o desenvolvimento conceitual da situação futura (ANDRADE, 2001). O modelo de Mapeamento do Fluxo de Valor, (Value Stream

Mapping) proposto por Rother e Shook (1998), destaca-se por ilustrar o processo sob uma perspectiva sistêmica e auxilia a compreensão não apenas dos processos individuais, mas de todo o fluxo de materiais. Com a utilização de uma linguagem simples, ilustra todo o processo de agregação de valor e relaciona fluxo de informações com fluxo de materiais. A ferramenta é uma etapa fundamental para a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes desde a matéria-prima até o produto final.

Segundo Rother e Shook (1998), a meta é construir uma representação da cadeia de produção em que os processos individuais estejam ligados aos seus clientes ou por meio de um fluxo contínuo, ou por meio de produção puxada, a fim de produzir apenas o quê os clientes precisam e quando precisam.

Inicialmente, deve-se seguir a trilha da produção e criar uma representação visual de cada processo no fluxo de material e de informação. A seguir, as questões-chave devem ser analisadas, tendo em vista a definição do estado futuro, a qual deve ser capaz de mostrar a maneira como o valor deveria fluir. Isto resulta em um plano de ação para orientar a implantação.

A ferramenta MFV, como citado anteriormente, é essencial para enxergar o sistema. E para que seu resultado seja satisfatório, é necessário seguir alguns passos SHOOK (1999):

• Selecionar a família de produtos; • Determinar o gerente do fluxo;

• Desenhar os estados atual e futuro; bem como

• Planejar e implementar o plano de ação.

Segundo Nazareno (2003), algumas limitações podem ser identificadas no uso do mapeamento do fluxo de valor como: não mostrar como mapear situações com várias peças, sendo fabricadas em paralelo e consumidas ao longo do processo de montagem; necessidade de se elaborar um mapa para cada uma das peças porque isto compromete a visualização simplificada se a variedade for alta; falta de habilidade em tratar aspectos físicos como o

layout industrial; a falta de conhecimento no que tange à implantação efetiva das técnicas da manufatura enxuta torna o mapa do estado futuro um mero quadro decorativo na parede, bem como a falta de indicadores que demonstrem se a empresa está ou não se tornando enxuta.

Com a intenção de minimizar estas limitações, uma proposta de metodologia para implantação da manufatura enxuta foi apresentada por Rentes et al. (2000), denominada

TransMeth para complementar a ferramenta de análise do fluxo de valor, conforme mostrada na Figura 3.6 abaixo.

Figura 3.6 Aplicação da Transmeth para transformação de processos de Produção Enxuta. Fonte: Rentes (2000).

Neste sentido, ela contempla aspectos particularmente interessantes, tais como o entendimento da necessidade de mudança, os disparadores e expectativas destas mudanças, a importância de se estabelecer um senso de urgência entre as pessoas, o diagnóstico de problemas e causas raízes, por fim, a definição de um sistema de medição de desempenho.

Nesta busca pela transformação enxuta, outras duas ferramentas podem ser destacadas por fornecerem um conjunto de medidas de desempenho que direcionam os esforços na implantação e melhoria contínua da manufatura enxuta.

O modelo LEM, Lean Enterprise Model, é um conjunto de valores de referência, extraídos das práticas de diversas empresas que serve como uma ferramenta para avaliação das características e desempenho de uma empresa, setor ou projeto. Estas características podem ser avaliadas pelos indicadores de desempenho que poderão ser confrontados com um valor de referência fornecido pelo próprio modelo LEM. Assim, o mesmo permite a realização de estudos de benchmarking para encaminhar iniciativas de melhorias (DURAN e BATOCCHIO, 2003).

Dentre as partes componentes do LEM destaca-se a lista de doze práticas prioritárias da manufatura enxuta, cada qual vinculada a uma gama de indicadores que vêm adicionados de um conjunto de sugestões chamadas de melhores práticas que sintetizam ou recomendam

quais ações devem ser implementadas de maneira a permitir uma melhora no desempenho de cada categoria.

A segunda ferramenta denominada J4000, desenvolvida na SAE (Sociedade de Engenheiros Automotivos), é composta por um conjunto de características necessárias para que uma empresa seja considerada enxuta. A norma é formada por dois documentos principais. O primeiro lista os critérios pelos quais a manufatura enxuta pode ser alcançada e o segundo esclarece as formas de medição da conformidade a esses critérios. Segundo a norma J4000, o processo de implantação da manufatura enxuta consiste fundamentalmente na eliminação do desperdício existente ao longo da cadeia de valor da organização (DURAN e BATOCCHIO, 2003).

Independentemente da metodologia adotada para a implantação da manufatura enxuta é consenso entre os autores que ela é condição necessária para que a transformação enxuta de fato ocorra nos sistemas de produção. Como afirmado por Rentes (2000, apud NAZARENO, 2003) grande parte das transformações não obtém sucesso por falta de uma metodologia clara. Duram e Batocchio (2003) corroboram neste sentido ao atentarem para o fato de que poucas são as iniciativas estruturadas ou padronizadas que auxiliam na tarefa de implantar os conceitos da filosofia enxuta, embora a grande quantidade de benefícios advindos de iniciativas desta natureza sejam identificáveis.

Concomitante à necessidade de uma metodologia de implantação a ser seguida há o fato que todas as ferramentas sugeridas apresentam uma característica comum de se encaixarem em uma forma de implantação segundo um ciclo do tipo PDCA – (planejamento, execução, monitoramento e correção) – nos quais as técnicas e ferramentas são introduzidas na empresa de forma incremental, de acordo com as limitações e potenciais encontrados no ambiente fabril, conforme mostrado na Figura 3.7 a seguir.

Figura 3.7 Processo de implantação da ME de acordo com o ciclo PDCA.

Desta forma, o processo de implantação é composto por vários ciclos completos do tipo PDCA, nos quais os planos de ação definidos durante a fase inicial de planejamento são executados. Em momentos distintos ao longo do tempo, cria-se assim um ciclo de melhoria contínua interminável dentro da empresa, no qual os benefícios alcançados com a introdução de ferramentas e conceitos ao final de um ciclo completo fornecem as condições favoráveis para que, baseados no estado atual de desenvolvimento do sistema produtivo, dê-se continuidade ao processo de implantação com a introdução de novas ferramentas ou dissemine as ferramentas já implantadas para os demais setores da empresa.

Além das características e particularidades do tipo de sistema produtivo em questão, o tempo total que envolve o processo de implantação depende das várias condições encontradas internamente na empresa, bem como do comprometimento de toda a empresa, principalmente da alta direção no sentido de viabilizar o alcance dos objetivos inicialmente definidos. Neste sentido, obter sucesso nas fases iniciais da implantação é fundamental para que se crie a confiabilidade necessária e se ajude a minar a resistência inerente a qualquer movimento de mudança interna nas empresas.

No próximo capítulo, são revisados os conceitos que envolvem a prática do

benchmarking industrial, enfocado na apresentação da ferramenta de Benchmarking Made in

Europe, a qual deu origem ao formato do método de diagnóstico proposto neste trabalho.

tempo IMPLANTAÇÃO PLANEJAMENTO MONITORAMENTO CORREÇÃO IMPLANTAÇÃO PLANEJAMENTO MONITORAMENTO CORREÇÃO IMPLANTAÇÃO PLANEJAMENTO MONITORAMENTO CORREÇÃO EXECUÇÃO PLANEJAMENTO MONITORAMENTO CORREÇÃO

ME

CAPITULO 4 - BENCHMARKING

4.1 Introdução

Este capítulo faz uma revisão da literatura sobre benchmarking a fim de identificar sua origem na comparação de resultados e evolução no sentido do estudo, bem como comparação dos processos que geram os resultados superiores, a identificação de melhores práticas gerenciais e tecnológicas utilizadas pelas empresas líderes mundiais. Estas informações estarão discorridas ao longo deste capítulo. Além disto, foram levantadas as definições e classificações existentes na bibliografia atual. Por fim, o mesmo apresenta a metodologia de

Benchmarking Made in Europe e a origem do formato do método de diagnóstico proposto neste trabalho.