Produção Focalizada

A filosofia que norteia a manufatura enxuta é a eliminação de desperdícios que, conseqüentemente, reduz custos, incrementa a produtividade e eleva os lucros.

O transporte é um dos processos que não agrega valor e com capacidade para gerar desperdícios, o qual deve ser melhorado e, sempre que possível eliminado.

Shingo (1996b) atenta para o fato de muitas organizações empenharem-se rumo à melhoria no trabalho de movimentação de seus materiais, posto que investem na utilização de empilhadeiras, correias, calhas, etc, sem antes procurar alternativas que, de fato, eliminem a função transporte. O pensamento de Sims (1990 apud SILVA e RENTE, 2002) corrobora neste sentido quando este atesta que “a melhor movimentação de material é não movimentar”. Isto significa que materiais não mais se movimentam entre os processos, mas sim seguem um fluxo contínuo, fluxo este que pode ser conquistado com o auxílio das melhorias básicas no

layout da fábrica.

Além dos desperdícios com custos de movimentação, outros custos podem ser derivados do layout do setor produtivo e que impactam sob o produto final como custos de mão de obra, custos de work in process (WIP) e custos de armazenagem.

Concomitante com a necessidade de redução destes custos está a exigência por um sistema produtivo flexível, com capacidade de alterar rápida e eficientemente sua configuração para adaptar-se às alterações da demanda, seja em termos de quantidade, seja em variedade.

Reduzir custos e melhorar a flexibilidade são objetivos incessantemente perseguidos pelas empresas e, portanto, apresentam-se como fortes motivos para se planejar o arranjo físico, de forma a reduzir o custo e facilitar o gerenciamento do processo. Moreira (2001 apud BUOSI et al., 2003) também destaca a importância das decisões relativas ao arranjo físico ao dizer que este afeta a capacidade da instalação e a produtividade das operações, já que “mudanças adequadas no arranjo físico podem, muitas vezes, aumentar a produção que se processa dentro da instalação usando os mesmos recursos que antes, exatamente pela racionalização no fluxo de pessoas e materiais”.

Estas necessidades podem ser solucionadas pela readaptação do arranjo físico de uma fábrica que, segundo Silva e Rentes (2002), devem ter características como uma distância pequena entre consecutivos pares de operações, um fluxo unidirecional com o mínimo de retorno ou cruzamento de dois fluxos em uma mesma máquina e dentro os setores produtivos, o fluxo precisa ter um perfil o mais simples possível. Dentro deste contexto, o conceito de produção focalizada vem atender às exigências e características acima demandas.

A produção focalizada, também conhecida como mini-fábrica, refere-se à maneira com a qual os equipamentos são dispostos. Pela formação de pequenas unidades produtivas, geralmente compostas por células, onde todos os processos para a fabricação completa de um ou mais componentes/produtos estão dispostos em seqüência.

Células ou mini-fábricas de produção são, segundo Rentes et al. (2000), o rearranjo do

layout do setor de fabricação em ilhas de produção para as quais são designados um conjunto de produtos que sofrem operações específicas. A diferença é que a quantidade de produtos alocados nas mini-fábricas é bem maior se comparada à das células.

Segundo os mesmos autores, o layout celular é indicado para ambientes com um fluxo de peças bem definidos, já as mini-fábricas são mais indicadas para sistemas produtivos que operam com uma grande variedade de peças, conforme mostrado na Figura 3.1, a seguir.

Figura 3.1 Lay out celular e mini-fábrica de produção. Fonte: SILVA e RENTES (2002).

De acordo com Tubino (1999, p.49), inúmeras são as vantagens do arranjo celular, ou focalizado, tais como: redução de movimentação e transporte, grande flexibilidade de produção, diminuição de estoques intermediários, drástica redução e até, eliminação de alguns tempos que compõem o lead time produtivo. Tudo isto resulta em uma conversão mais rápida de matérias-primas em produtos acabados, o que garante maior agilidade no atendimento às necessidades dos consumidores.

De acordo com Black (1998, p.103), durante a formação das células de produção, um critério ou exigência de um conjunto funcional para células de manufatura é a flexibilidade. Para ser flexível, o processo deve ser capaz de lidar com mudanças no projeto do produto, bem como em projetos para novos produtos. Assim, para ser flexível, o sistema de manufatura deve ser capaz de ser facilmente reconfigurado.

Ao se implantar o layout celular, dois aspectos devem ser levantados, quais sejam: a definição de grupos de itens passíveis de serem trabalhados em uma célula e o balanceamento da capacidade produtiva das máquinas com a demanda dos itens nela processados (TUBINO, 1999).

O primeiro problema pode ser solucionado pela aplicação da tecnologia de grupo que “consiste no desmembramento de dois ou mais processos e da sua recombinação em células, em que cada uma delas seja capaz de executar a tarefa ampliada” (SCHONBERGER, 1992, p.90). A tecnologia de grupo emprega diferentes metodologias para definir as famílias de itens a serem processadas em uma célula, sendo a análise do fluxo de produção uma das mais

aplicadas. Neste método, os itens são agrupados levando em consideração os seus roteiros de fabricação ou fluxo de produção através da máquina.

A segunda questão referente à montagem de células é a do balanceamento da capacidade produtiva que pode ser em grande parte resolvida pela aplicação do formato “U” no arranjo físico das células. Neste tipo de layout, a proximidade dos postos de entrada e saída permite que um único operador execute as atividades e garanta a manutenção de um ritmo de produção, bem como assegure um padrão no tempo de ciclo (TUBINO, 1999).

Segundo Monden (1984, p.57), “a mais notável e importante vantagem deste layout é a flexibilidade para aumentar ou reduzir o número de operadores para adaptação às alterações da demanda”, a qual pode ser feita pela “adição ou redução do número de operadores na área próxima ao posto de trabalho”. Somadas a esta vantagem de flexibilização da produção estão a possibilidade de manutenção do padrão individual da operação e a facilidade de adequar o

layout às instalações. A Figura 3.2 traz uma célula em formato de “U”. Neste caso, as operações pertencentes a esta célula são executadas por dois operadores. No caso de um aumento na demanda, as mesmas operações podem passar a ser feitas por três operadores e isto aumenta o ritmo de produção sem, no entanto, aumentar a carga de trabalho.

Figura 3.2 Célula em “U”.

Fonte: Adaptado de ANDRADE (2002).

Como verificado, as mudanças de trabalho que cada operário é responsável, podem ser reduzidas ou aumentadas facilmente, todavia este layout depende da existência de operadores multifuncionais ou polivalentes, requisito este que será tratado na seqüência.

3.3.3 Polivalência

Dentre os custos dos produtos industrializados, os relativos à mão-de-obra representam um dos percentuais mais relevantes, o que justifica a necessidade de se preocupar com o uso eficiente dos recursos humanos. Ohno (1997) já havia atentado para o fato quando defendeu que do ponto de vista da redução de custo, em uma situação na qual a capacidade de produção dos recursos está acima da capacidade de absorção da demanda, é preferível deixar uma máquina ociosa que um operador ocioso.

Daí justifica-se a importância quanto à criação de meios que utilizem a capacidade plena dos colaboradores de tal modo que estes não apenas executem suas operações rotineiras, mas que possuam autoridade e competência para corrigir falhas, pedir ajuda aos colegas de trabalho e produzir itens de qualidade, haja vista parar o processo quando identificarem desvios.

Estas habilidades podem ser conquistadas por meio de investimento no desenvolvimento de operadores multifuncionais ou polivalentes e, segundo Benevides Filho (1999, p.42), são aqueles que além de executarem suas atividades produtivas, “criam novas formas de executar as atividades básicas da produção e procedem ajustes que a máquina não consegue por si só executar, bem como controlam a qualidade dos produtos e a limpeza de seu ambiente de trabalho”.

Benevides Filho (1999) destaca que uma empresa que possui somente operadores especialistas dificilmente será capaz de flexibilizar sua produção, pois os operadores sabem trabalhar apenas daquela maneira, daí a necessidade de se criar uma saída convencional para a geração de estoques. A polivalência é fundamental como elemento essencial dos novos sistemas de produção dada à necessidade de flexibilização e balanceamento do operador para fazer frente aos requisitos de oscilação do mercado.

Assim, os operadores devem possuir habilidades para operar em ambientes difusos e mutantes, devem ter capacidade de realizar tarefas não-rotineiras, desempenhar trabalhos em grupos e de forma interativa, possuir a percepção sistêmica da empresa, habilitando-se a responder as oscilações da demanda, com o cumprimento de diferentes rotinas de operações padrões (BENEVIDES FILHO, 1999).

Estas exigências tornam-se ainda mais cruciais quando da implantação da focalização da produção, pois os operadores, dispostos neste tipo de arranjo físico, devem ter habilidade

para aumentar e reduzir não apenas a quantidade, mas também a variedade de trabalho dentro das células de produção de modo a tornar o sistema, como um todo, flexível. Além de requisitar operários multifuncionais, o layout celular é extremamente importante no desenvolvimento de um número cada vez maior de habilidades, pois máquinas diversas são agrupadas em mini-fábricas e possibilitam que o colaborador possa operar, simultaneamente, vários processos em andamento.

Variações no tempo de ciclo, nas rotinas de operações e em muitos casos no conteúdo de trabalho individual, são algumas das mudanças necessárias para adaptar a capacidade da célula à demanda e que exigem a disponibilidade de um operador multifuncional, ou seja, um colaborador treinado e com capacidade de executar qualquer tipo de trabalho em qualquer processo (MONDEN, 1984). A polivalência da mão-de-obra significa uma competência maior por parte dos operadores que passam a dominar diferentes processos.

Logicamente que não será apenas a simples adoção de um layout que transformará operadores monofuncionais em multifuncionais. Esta polivalência será conquistada somente por treinamento adequado, devidamente planejado, o qual exige assim uma mudança cultural na empresa e o envolvimento da alta e média administração (BENEVIDES FILHO, 1999).

De acordo Tubino (1999) e Monden (1984), normalmente as empresas utilizam, para obter operadores polivalentes, os seguintes procedimentos:

- treinamento e rotação dos supervisores: esta etapa promove um entendimento detalhado de cada operação-padrão para aqueles que desenvolverão e implementarão as rotinas em suas áreas de responsabilidade. Como resultado, tem-se maior segurança na elaboração de rotinas e uma linguagem comum entre os supervisores das diferentes áreas do sistema produtivo.

- treinamento dos operadores polivalentes: através de um plano de ação, é elaborada uma programação para que todos os operadores desempenhem suas habilidades em todas as operações-padrão da sua área de trabalho.

- rotação diária dos operadores: após os operadores possuírem um completo domínio sobre determinada função, os supervisores se encarregam de planejar a troca das rotinas de operações-padrão.

Ao conhecer melhor as diversas partes que compõem os processos, os operadores desenvolvem uma visão crítica mais aguçada, e assim, contribuem, em muito, para melhorias no processo como um todo. Além disso, estes se sentem mais responsáveis pelo produto final,

mais motivados e mais satisfeitos e, conseqüentemente, a tendência é o crescimento da eficiência.

Silva (2002), com o apoio da aplicação de uma metodologia para a utilização da polivalência, concluiu que o seu uso diário na mão-de-obra direta permitiu o balanceamento entre as operações do setor do operador, pela utilização do remanejamento de operadores polivalentes. Com o remanejamento da mão-de-obra direta, foi possível absorver as sazonalidades de ocupação dos setores de produção, provocadas pela variação da demanda dos produtos a serem fabricados.

Como resultado do uso de operadores polivalentes, obtêm-se a redução nos prazos de entrega aos clientes, a redução dos lead times internos de produção, e conseqüentemente, a redução dos custos do produto (SILVA, 2002).

Para melhor operacionalização da polivalência nas células de manufatura, é importante o desenvolvimento da ajuda mútua entre os operadores que visa disponibilizar auxílio imediato em casos de problemas.