O Processo de Projeto de Intervenção e ampliação do HCPA 

O anúncio da meta de intervenção no HCPA ocorreu em 15 de dezembro de 2008. A partir de  então,  iniciou‐se  o  processo  de  contratação  de  empresas  e  de  desenvolvimento  do  projeto  para ampliar e reorganizar o espaço físico do hospital existente. A figura 46 ilustra a linha do  tempo do processo de projeto.     Figura 46. Evolução do Processo de Projeto do HCPA. Fonte:  http://www.hcpa.ufrgs.br/expansao/fique‐por‐dentro/10‐retrospectiva‐da‐ampliacao.  Acesso em 20 jul. 2015. 

Em  18  de  junho  de  2010,  foi  assinado  o  contrato  para  desenvolvimento  do  Plano  Diretor físico com a Bross. Segundo o presidente do HCPA, a vasta experiência desta Empresa  em  projetos  de  edifícios  de  assistência  à  saúde,  sentida  pela  equipe  do  HCPA  durante  o  processo  de  projeto,  foi  fundamental  para  trazer  confiança  aos  usuários  no  processo  de 

projeto, e também para auxiliar o presidente – enquanto coordenador dos usuários – durante  o processo de projeto, em questões como conciliação de conflitos de requisitos. 

Foram  ministradas  palestras  pelo  superintendente  da  empresa,  o  arq.  João  Carlos  Bross, para a equipe interna do hospital, com o objetivo de esclarecer definições gerais sobre o  processo de projeto e prepara‐los para serem envolvidos neste processo. A empresa envolveu  no processo de projeto os usuários que faziam parte da equipe do hospital, tais como médicos,  enfermeiros,  outros  profissionais  de  saúde  que  trabalham  no  hospital  e  funcionários  administrativos  e  de  serviços.  Usuários  que  não  fazem  parte  da  equipe  do  hospital,  como  pacientes  e  visitantes,  não  foram  envolvidos.  De  acordo  com  a  empresa  de  arquitetura,  usuários  que  não  trabalham  no  hospital  não  permanecem  em  seu  espaço  físico  por  tempo  suficiente para conhecê‐lo a ponto de contribuir com dados relevantes para o processo e para  a  melhoria  da  eficiência  na  realização  das  atividades.  Quanto  maior  o  número  de  usuários  envolvidos, mais caro será o processo e maiores serão os esforços da equipe, e a chance de o  envolvimento deste tipo de usuário trazer benefícios para a eficiência operacional é menor em  relação à equipe interna do hospital. 

Com  o  intuito  de  promover  um  espaço  físico  para  reuniões  e  discussões  sobre  o  projeto,  estreitar  as  relações  e  estimular  o  envolvimento  de  usuários  no  processo,  foi  estabelecida uma sala dentro do Hospital destinada a este fim, de fácil acesso para a equipe  interna. 

O processo de projeto desenvolvido pela empresa se inicia com o planejamento do  modelo  de  prestação  de  serviços,  dada  a  complexidade  e  singularidade  de  cada  edifício  de  saúde,  e  a  necessidade  de  funcionalidade  e  eficiência  nas  atividades  realizadas.  Esta  etapa  precede o projeto do espaço físico em si, e é caracterizada pela descrição das atividades que  são e serão realizadas na edificação, no formato de uma linha de produção. Para entender e  descrever  como  ocorriam  as  atividades  realizadas  no  edifício,  ou  seja,  a  sua  utilização,  foi  utilizado um método descrito pelo diretor geral da empresa de arquitetura no Quadro 32. É  fundamental que a equipe de projeto tenha esta compreensão para poder propor melhorias  na  organização  dos  espaços  e  na  realização  das  atividades,  aumentando  a  eficiência  operacional  do  edifício.  O  método  tem  a  finalidade  de  analisar  e  descrever  a  ‘cadeia  de  suprimentos’ considerando cada processo – consultas médicas, exames, cirurgias, entre outros  –  como  um  ‘elo’  que  compõe  cada  macro‐processo,  que  por  sua  vez  compõe  a  cadeia  de  suprimentos de atenção à saúde. O método é dividido em quatro etapas: identificação, projeto  dos  macro‐processos,  medição  e  análise.  Arquitetos  com  conhecimento  de  produção  de  serviços orientaram e estimularam o envolvimento dos usuários. 

Quadro 32. Método para descrever a cadeia de suprimentos de atenção à saúde do  HCPA. Fonte: Gentilmente cedido pelo Superintendente da Bross Consultoria, João 

Carlos Bross. 

ETAPA  ATIVIDADE  DESCRIÇÃO

1º  _{Identificação}  Identificação  de  todas  as unidades  de  produção  existentes  para  compor a cadeia de suprimentos de atenção à saúde  2º  _{Descrição dos}  Macro‐processos  1º Macro‐processo: Emergência: O macro‐processo foi desenhado  para descrever os elos e as demandas qualitativas e de tempo, para  listar os fluxos mais críticos, de acordo com o ‘caso’ e o ‘estado’ de  cada paciente. Exemplos de fluxos:  Distúrbios cardíacos: UTI e hemodinâmica  Politrauma: tomografia e cirurgia  Problemas cardiorrespiratórios: UTI 

2º  Macro‐processo:  Ambulatório:  Foi  desenhado  mostrando  numericamente as qualidades de tipos de serviços, com distâncias  e tempos consumidos. 

3º Macro‐processo: Enfermaria: similar ao ambulatório. 

3º  _Medições  Foram medidos tempos, frequências de movimentos, distâncias e a  capacidade de operação de cada setor. 

4º  _Análise  As  capacidades  de  cada  ‘elo’  na  cadeira  de  atenção  foram  analisadas  para  determinar  “restrições”  que  impedem  fluidez  do  fluxo. 

Por este método, foram identificadas todas as unidades de produção disponíveis para fornecer  a  cadeia  assistencial,  além  das  circulações  e  fluxos  existentes,  com  base  na  nomenclatura  estabelecida pela RDC nº 50. Inicialmente, foi realizado o levantamento do espaço físico para  atualização das plantas do hospital. Para este levantamento, foram contratados arquitetos da  cidade de Porto Alegre, liderados pela Arquiteta A, que foi entrevistada na coleta de dados do  EC‐1. Este levantamento não contou com envolvimento dos usuários, apenas com visitas dos  arquitetos a todos os setores do HCPA, para observação, tomadas de medidas dos ambientes e  levantamento dos equipamentos existentes. O levantamento levou em torno de três meses, e  a equipe foi responsável por coletar in loco todos os dados solicitados pela Empresa, em São  Paulo. Para a troca de informações entre a equipe de arquitetos em Porto Alegre e a Bross, foi  utilizado um portal de extranet, com perfil criado especificamente para o projeto do HCPA. Os  subprodutos desta fase foram as plantas atualizadas da edificação existente, produzidos pela  equipe de Porto Alegre, conforme o padrão estabelecido pela Empresa.  Além do levantamento físico, para completar a descrição da cadeia de suprimentos,  os  usuários,  representando  as  diferentes  unidades  de  produção  do  hospital,  receberam  um  mapa  de  relacionamento,  para  orientar  a  descrição  dos  processos  internos  de  seus  setores,  identificando os fornecedores, os processos internos, e os ‘clientes’ de cada setor (Figura 47).  O  mapa  veio  acompanhado  de  um  texto  explicativo  sobre  os  termos  e  os  conceitos  gerais 

utilizados  (Figura  48).  Os  formulários  respondidos  foram  enviados  aos  representantes  da  equipe  de  usuários,  que  organizaram  os  dados  e  os  forneceram  à  equipe  de  projeto.  Os  usuários  também  receberam  um  formulário  para  dimensionamento  da  demanda  de  espaço  para arquivos, muito importante em projetos de hospitais (Figura 49).  Figura 47. Mapa de Relacionamento enviado aos usuários para preenchimento. Fonte:  Gentilmente cedido pela equipe interna do HCPA.    Figura 48. Texto explicativo sobre os termos e os conceitos gerais utilizados no mapa de  relacionamento. Fonte: Gentilmente cedido pela equipe interna do HCPA. 

Figura 49. Formulário para levantamento da demanda de espaço para arquivos. Fonte:  Imagem gentilmente cedida pela equipe interna do HCPA. 

Posteriormente, os usuários receberam formulários para preenchimento de suas necessidades  e requisitos, bem como para descrever os fluxos e atividades desenvolvidas, em conjunto com  os  demais  usuários  do  seu  setor.  O  objetivo  deste  procedimento  foi  “dar  voz”  a  todos  os  membros  da  equipe  interna  do  hospital  (Figura  50).  Os  formulários  respondidos  foram  enviados aos chefes de cada setor funcional, e, posteriormente, à Funcionária A responsável  por  todo  o  processo  de  envio  e  recebimento  dos  formulários.  De  acordo  com  os  dados  levantados  no  EC‐1,  três  arquitetos  da  Bross  fizeram  algumas  viagens  a  Porto  Alegre  para  discutir  e  trabalhar  os  dados  provenientes  dos  questionários  com  os  chefes  de  cada  setor  funcional. O presidente do hospital participou ativamente deste processo, auxiliando a equipe  nas  decisões  sobre  as  demandas  levantadas,  com  o  intuito  de  apurar  os  dados  e  resolver  conflitos, definindo assim diretrizes para o plano diretor. 

Em  relação  ao  acolhimento  de  demandas,  outra  dificuldade  levantada  pelo  presidente  do  HCPA  é  que  o  comportamento  dos  usuários  em  relação  ao  seu  ambiente  de  trabalho  é  errático,  sujeito  a  influências  de  situações  e  fatores  externos.  Segundo  ele,  um 

funcionário  pode  estar  absolutamente  satisfeito  com  seu  ambiente  físico  de  trabalho  e,  de  repente,  deixar  alguma  situação  ou  acontecimento  negativo  interferir  em  seu  julgamento  sobre este mesmo espaço. 

Segundo  os  arquitetos  entrevistados,  é  importante  coletar  informações  junto  aos  usuários sobre como as atividades são realizadas, mas também é importante comparar estes  processos  com  as  normas  técnicas,  porque  os  usuários  podem  ter  adaptado  o  modo  de  trabalho ao espaço que dispõem, independente de norma.    Figura 50. Formulário de acolhimento de demandas e contribuições, enviado a  representantes de todos os setores do HCPA. Fonte: Gentilmente cedido pela equipe  interna do HCPA.  Segundo a descrição do superintendente da Bross, o arquiteto J. C. Bross, os macro‐processos  sobrepõem  fluxos  de  demandas,  fornecimentos,  distâncias  e  tempos  entre  os  “elos”  que  compõem  cadeias,  de  acordo  com  os  tipos  de  consumidores  do  serviço  de  saúde  ‐  idosos 

fazendo avaliação clínica, gestantes em pré‐natal, crianças realizando controles, etc. Os macro‐ processos  são  então  organizados  de  acordo  com  os  fluxos  quantitativos  e  qualitativos  de  atividades (figuras 51 e 52).