Planos de trabalho e compromissos com resultados

O primeiro comitê de busca instituído no Brasil já previu, desde seu início, a apresentação de um plano de trabalho pelos candidatos. Segundo o Entrevistado 1 (2016): “[...] a gente queria ver qual a visão que cada candidato teria em relação àquela instituição de pesquisa, no que precisava melhorar, no que precisava, sabe, que proposta ele teria para o desenvolvimento daquela instituição”. O Entrevistado 7 (2016) explica que esse documento não é exatamente um plano de trabalho, mas um documento de máximo cinco páginas contendo a visão de futuro da instituição. Ele próprio teria estabelecido estas palavras-chave, “visão de futuro”, com o objetivo de aferir a capacidade de liderança dos candidatos. O Entrevistado 3 (2016) relata as expectativas em relação ao alinhamento da proposta de visão apresentada pelos candidatos e a missão institucional da UP:

Apesar de ser resumido [o plano de trabalho], você consegue identificar na verdade o alinhamento que tem entre a visão que ele propõe e a missão que se espera da instituição; essas coisas não têm que estar perfeitamente alinhadas porque inclusive se estimula que nessa visão o candidato agregue dimensões que ele imagina que possam ser feitas na instituição, novas, seja do ponto de vista de inovações, seja do ponto de vista de novos desafios, etc. então essa dose de criatividade, de proposição, é importante (ENTREVISTADO 3, 2016).

Este plano representa um dos atributos mais fundamentais dos processos de escolha Gerenciais, pois constitui um instrumento indispensável para aferição das competências de gestão dos candidatos. Este aspecto é valorizado por diversos entrevistados. No caso do JBRJ, por

exemplo, a análise das competências de gestão é observada em todas as etapas da seleção: análise curricular, análise do plano de gestão escrito, análise da apresentação pública do candidato e realização de entrevistas, mas este plano é considerado o mais relevante para a aferição destas competências, mais pela possibilidade de avaliar a desenvoltura de cada candidato durante sua apresentação pública do que pelo detalhe técnico do conteúdo apresentado (ENTREVISTADO 10, 2016). Segundo entrevistados, este plano:

[...] mostra para o comitê a habilidade, digamos assim, daquele candidato traçar metas, traçar um plano realmente de gestão no seu período de... enquanto ele estiver no cargo. Então, obviamente, você consegue observar se aquele candidato tem algum traquejo naquilo ali, consegue ver metas a curto, médio, longo prazo, o que é importante para cada gestor, então eu acho que o plano é bastante... é fundamental, na minha opinião (ENTREVISTADO 13, 2016).

Nos casos analisados, um aspecto fundamental deste plano de trabalho é que ele considere o conjunto de Diretrizes e Planos Estratégicos já existentes na organização. O principal objetivo, portanto, é avaliar em que medida o candidato é capaz de demonstrar identificação, alinhamento e comprometimento com as diretrizes da organização e defender a importância de sua nomeação para contribuir com os objetivos previamente estabelecidos. Além disso, é avaliada sua capacidade de propor inovações coerentes com os planos já estabelecidos.

Para a Embrapa, a proposta de trabalho é um dos aspectos que recebe maior ponderação na avaliação dos candidatos a Chefes-Gerais (ENTREVISTADO 14, 2016). Neste documento, o candidato expõe o que propõe desenvolver caso assuma a posição de direção. Ele deve considerar o mandato de 3 anos, podendo ser renovável por mais 3 anos. Para elaborar a proposta, tem acesso a documentos públicos de referência e pode, adicionalmente, entrar em contato com gestores, fazer entrevistas com empregados, solicitar documentos adicionais, tais como pesquisa de clima, entre outros, dependendo de como ele deseja estruturar sua proposta (ENTREVISTADO 14, 2016). Diferentemente das demais experiências analisadas, ressaltamos que, no caso da Embrapa, a efetiva capacidade do candidato de executar o plano de trabalho proposto parece ser avaliada com mais rigor:

O que se espera é encontrar uma proposta aonde ela seja exequível, ela seja ousada, ela traga componentes novos, mas, ao mesmo tempo, que ela considere características do ambiente atual, para solução de problemas, para que realmente tenha uma evolução da gestão. [...] Elas têm que ser focadas em resultados, indicar quais os impactos que se espera a partir do atendimento dessa proposta de trabalho. Agora, cada candidato tem um nível de capacidade, de desenvolver ou não, então o papel do CAS [Comitê de Avaliação e Seleção], o importante no papel dele é exatamente captar o nível de preparação que um gestor tem desde a questão da proposição como a execução daquilo que ele escreveu no seu plano de trabalho (ENTREVISTADO 14, 2016).

Não significa que estes planos devam ser rigorosamente cumpridos. Em geral, o que ocorre é que eles se adéquam às agendas de pesquisa já programas nas UDs. A esfera de atuação na qual o dirigente apresenta maior capacidade de inovar está, para o entrevistado, nas áreas de gestão:

O cumprimento daquele plano na íntegra não acontece necessariamente, até porque ele tem que alinhar aquilo com a agenda da unidade. A gente está falando de uma

empresa de pesquisa que já tem uma programação de pesquisa em andamento, então você não vai interromper aquilo porque um gestor trouxe alguma coisa diferente daquilo, você tem uma continuidade, uma constância, até porque são compromissos já assumidos. Agora, parte da proposta de trabalho, principalmente na questão de gestão, aonde ele traz proposições de ações para gestão de pessoas, para as áreas administrativas... elas tendem a ter um nível de aplicação maior pela flexibilidade que você tem em relação a esses processos (ENTREVISTADO 14, 2016).

Relacionado ao plano de trabalho, merece destaque a etapa da apresentação pública das entrevistas, apontada por diversos entrevistados como uma etapa importante para a análise dos candidatos, do ponto de vista de suas capacidades de gestão e de defender um plano de trabalho coerente, alinhado às diretrizes da organização e voltado a inovações passíveis de serem implantadas. Para o caso do JBRJ, segundo o Entrevistado 10 (2016), a apresentação pública do plano de trabalho, embora não permita a interação direta entre servidores e candidatos, traz um aspecto muito positivo para o modelo que é a exposição pública do candidato aos membros da instituição, de modo que esta conheça, previamente, suas propostas e ideias em relação à organização e ao cargo a ser ocupado. Uma vez escolhido, o dirigente já está de algum modo comprometido com aqueles servidores, não significando que deva seguir à risca o plano apresentado: “[...] todo mundo já sabe qual que é a visão, então quando essa pessoa chega, ela já traz essa expectativa e o diálogo já vai ser a partir daí; a gente já... como pesquisador, como servidor, você já sabe o que espera” (ENTREVISTADO 10, 2016). É como se, mesmo não participando da decisão, os servidores se sentissem parte daquele processo. Seria uma etapa da escolha que, de alguma forma, envolvesse a organização como um todo. Teria havido, inclusive, uma participação massiva de servidores nas apresentações públicas da última seleção, em 2015, estimulando a troca de ideias sobre as propostas apresentadas e expectativas em relação aos candidatos entre diferentes grupos e áreas do Jardim Botânico.

Já as entrevistas são também consideradas um instrumento importante para a aferição das competências do candidato e de sua capacidade para assumir o cargo de direção. Representa, para o JBRJ, uma etapa fundamental para aferir a visão do candidato sobre a organização e identificar aspectos como a capacidade de relacionamento e diálogo do candidato com a sociedade de forma mais ampla (ENTREVISTADO 10, 2016). No caso da Embrapa, por exemplo, a entrevista consiste numa etapa que busca, inclusive, superar aspectos que não tenham ficado evidentes nas avaliações anteriores:

[...] e aí tem um conjunto de questões, entrevista semiestruturada, aonde a gente aborda desde questões relacionadas à programação, à agenda da unidade, até aspectos mais sobre estilo de liderança; pedimos para que ele relate situação como gestão de conflitos, então você vai moldando a entrevista com base na proposta de trabalho e de como foi o desempenho dele na defesa pública (ENTREVISTADO 14, 2016).

Estes processos de escolha, portanto, se diferenciam e se destacam no caso brasileiro na medida em que se observa um papel mais estratégico dos avaliadores, não apenas de aferir as competências gerenciais dos candidatos, mas, além disso, de discutirem e até recomendarem aspectos relacionados à própria missão da instituição e do papel mais amplo daquele dirigente neste contexto. No entanto, entendemos que a experiência brasileira limite seu alcance até esta etapa.

Segundo as referências internacionais, uma vez nomeado o dirigente público, é esperado que a autoridade política da organização celebre com este dirigente um contrato de gestão, convênio de desempenho ou acordo de resultado, instrumento no qual ficarão acordados os objetivos e metas, mensurados por indicadores, que deverão ser entregues ao longo de seu mandato. No Brasil, os planos de trabalho representam um embrião deste processo, e constituem aspecto fundamental para as avaliações dos candidatos; no entanto, conforme indicamos, nem sempre se espera que sejam efetivamente cumpridos e não há indícios de que tais planos evoluam para o desenvolvimento de um acordo que pretende ser contratualizado entre dirigente e autoridade política. Em experiências internacionais, esta é uma tendência fortemente observada, até mesmo em países com forte tradição nos modelos de carreira, como a França. No Chile, o destacado sucesso da reforma em seu sistema de alta direção enfrenta desafios significativos nesta dimensão, mas segue avançando em propostas para aprimorar e fortalecer o uso deste instrumento que possui, ainda, o caráter de ser público, tornando a atuação do dirigente responsiva à sociedade.

No JBRJ, segundo entrevistados, o plano de gestão elaborado para fins de seleção do dirigente é “mais ou menos seguido” após sua nomeação. Precisa sofrer adequações quando o dirigente assume o cargo, para que corresponda com mais precisão aos reais desafios da área e da instituição. Não existe uma cobrança por resultados específica em relação a esse plano, nem nenhum tipo de vinculação ao alcance de metas ou indicadores de desempenho. Já no ICMBio, o candidato nomeado tem seu mandato fixado para um período de 4 anos, com direito a uma recondução, pelo mesmo período, “respaldada por avaliação de desempenho”, e condicionada à realização de novo processo de recrutamento e seleção. Segundo o Entrevistado 16 (2016), no entanto, tal avaliação não foi estruturada no órgão, mas é realizada de modo informal pelos superiores hierárquicos com base em metas e objetivos institucionais; em geral, os Chefes acabam sendo reconduzidos, pois muitos já pertencem ao quadro da instituição e atuam alinhados à agenda definida pela Diretoria, razão pela qual não haveria razão para não continuarem no cargo.

No âmbito das experiências analisadas, no entanto, há duas importantes exceções a serem mencionadas. A primeira delas é o MCT, caso no qual a atuação dos Diretores dos institutos de pesquisa é orientada pelos Planos Diretores dos institutos e pelos Termos de Compromisso de Gestão (TCG), instituídos no ministério como um espelho dos contratos de gestão celebrados com as OSs desde o início dos anos 2000. Segundo o Entrevistado 4 (2016), este teria sido um instrumento que ele próprio propôs ao MCT, ainda no âmbito da Comissão Tundisi, a partir de sua experiência no Serviço Geológico do Brasil. O TCG consiste num compromisso assinado entre Ministro, Secretário Executivo, Secretário das Unidades de Pesquisa e Diretor do Instituto, baseado em indicadores, sendo 8 comuns a todos os institutos – relativos a aspectos administrativos, como pessoal e orçamento – e 13 específicos/finalísticos, negociados caso a caso. Os institutos apresentam 2 relatórios anuais, para acompanhamento das metas do ano vigente e para definição das metas do exercício seguinte. São documentos públicos, publicados no DOU e disponibilizados na página institucional do MCT. Há um entendimento de que a ampla transparência dada à atuação dos institutos contribui para seu fortalecimento e orientação aos resultados acordados (ENTREVISTADO 4, 2016). Este instrumento está previsto, inclusive, nos regimentos internos de todos os IPs, “[...] com a finalidade de assegurar a excelência científica e tecnológica da entidade”. O Entrevistado 7 (2016) entende que o principal aspecto deste instrumento é estabelecer transparência e permitir que haja uma “base de racionalidade” na interação entre o governo e os institutos de pesquisa.

Segundo o Entrevistado 4 (2016), durante o período em que esteve à frente da gestão dos institutos, o cumprimento dos indicadores acordados buscava conceder premiações a cada um deles, como aumento de bolsas do Programa de Capacitação Institucional ou alguma vantagem no orçamento: “eles [os institutos] se esforçavam para fazer, as equipes, porque a avaliação não era de indivíduos, era do instituto, então todo o instituto, um puxava o outro, para aumentar... cumprir a meta, cumprir a meta e poder atingir o grau de avaliação melhor”. O instrumento teria enfrentado resistências no início, pois era encarado como uma cobrança ou fiscalização do ministério, mas considerando que havia, à época, uma ameaça real de alguns institutos serem fechados por falta de desempenho, o uso deste instrumento, com transparência e diálogo permanentes, acabou sendo assimilado. Houve dificuldades, como, por exemplo, o estabelecimento de metas pouco desafiadoras que davam ao instrumento um caráter mais procedimental do que, de fato, orientado a estimular a atuação do Instituto ao resultado desejado.

A Embrapa é o único caso que possui um conjunto ações sistemáticas orientadas à avaliação do dirigente. Nos referimos, aqui, aos dirigentes regionais. No último ano do mandato, é prevista uma avaliação dos Chefes-Gerais (e também dos Gerentes-Gerais). Em sua versão anterior, de 2009, a Resolução Normativa nº 24 estabelecia, como principal objetivo auxiliar o Diretor- Presidente na sua decisão de eventual recondução do Chefe-Geral da UD (EMBRAPA, 2009a). Atualmente, esta norma foi substituída pela Resolução Normativa nº 39, de 2013, a qual, por sua vez, estabelece como objetivos avaliar a implantação da proposta de trabalho dos Chefes e Gerentes, a efetividade da liderança dos Chefes-Gerais, sua articulação com parceiros e nível de satisfação de seus clientes, o ambiente de trabalho da UD e o alinhamento destas ações com os planos estratégicos da Embrapa, entre outros (EMBRAPA, 2013).

A principal alteração da norma está na composição da equipe de avaliação, que passa a ser composta por dois empregados da Embrapa – até então, era formada por dois membros externos, do setor público ou privado. Os critérios de escolha permaneceram os mesmos: para o primeiro avaliador, ser um “profissional de reconhecida competência técnica científica e/ou gerencial, ligado à área de C&T, com experiência em governança (gestão, administração, comunicação)”; para o segundo, ser um “profissional de reconhecida competência técnica científica e/ou gerencial, com nível de doutorado, do setor público ou privado, na ativa ou aposentado, ligado a área de ciência e tecnologia, com experiência em liderança, execução e gestão de projetos na área de ciência e tecnologia (qualidade da pesquisa, produtos gerados, impactos)”. Para evitar conflito de interesses, ficam vedados a determinados empregados participar da equipe de avaliação, em casos como, por exemplo, ter sido gestor ou ser empregado do quadro da UD avaliada, entre outros critérios. Além disso, os avaliadores não podem participar da seleção do futuro dirigente dessa mesma unidade por três anos.

As avaliações são conduzidas pelo DGP. A equipe de avaliação deve cumprir um roteiro estabelecido de trabalho, que contempla um conjunto mínimo de atividades necessárias à avaliação. Devem visitar a UD presencialmente, conduzir entrevistas com as Chefias e com um percentual dos empregados. Antes da visita, a equipe aplica um questionário eletrônico à totalidade dos empregados da UD para identificar elementos como motivação e comprometimento dos empregados, liderança e capacidade de articulação interna da Chefia, entre outros. São também avaliados, numa amostragem aleatória, clientes e parceiros da UD, por meio de entrevistas, para avaliar aspectos como atendimento das demandas, qualidade técnica dos resultados da unidade e relacionamento da Chefia com clientes e parceiros externos. Importante destacar que o plano de trabalho do Chefe-Geral, apresentado no momento de sua seleção, é avaliado por meio de um Relatório de Atividades elaborado pelo próprio Chefe,

demonstrando o que foi planejado em comparação com o que foi implementado. Ao final da avaliação, que tem duração prevista de 15 dias, a equipe de avaliação deve elaborar um relatório contendo elementos que auxiliem o Diretor-Presidente na sua decisão de eventual recondução do Chefe-Geral, devendo apontar, inclusive, recomendações específicas para eventuais ajustes e realinhamentos. Este relatório é, inclusive, apresentado ao próprio Chefe-Geral que foi avaliado, para que ele possa realizar correções relativas a erros fatuais, exclusivamente.

Estas ações são também orientadas a uma política de transição ou sucessão gerencial dos dirigentes da empresa. Um dos destaques de 2015 foi a consolidação do Protocolo de Transição Gerencial, implantado em 2014. Um dos objetivos desta ação foi minimizar riscos relacionados a rupturas provocadas em razão de mudanças na gestão. O protocolo tem início no momento em que é aberto o processo de recrutamento e avaliação de habilitação de candidatos ao cargo de Chefe-Geral de UD. Entre as atividades que constam no protocolo, estão: a) elaboração de relatório gerencial e de atividades por parte do Chefe que deixará o cargo; b) realização de reuniões entre o novo Chefe-Geral, o anterior e os Chefes-Adjuntos; c) visita técnica gerencial à sede; d) ações de capacitação formais e informais e; e) reuniões de acompanhamento com a Diretoria-Executiva. Desse modo, a implantação do protocolo inclui atividades desde a abertura do processo seletivo e estende-se até o fim do primeiro ano de gestão do novo Chefe na unidade. Em 2015, oito novos Chefes-Gerais tomaram posse e participaram do Protocolo (EMBRAPA, 2016c). Segundo Cury (2015):

Outro procedimento adotado pela Embrapa é o processo de transição da gestão, que tem como objetivo oferecer condições para que o dirigente público escolhido possa receber de seu antecessor todos os dados e informações estratégicas, táticas e operacionais necessárias à implementação do Plano de Gestão, assegurando a continuidade dos processos da instituição em benefício da sociedade. O interesse público deve ser preservado com a continuidade das atividades da instituição, fortalecendo o caráter técnico e democrático da gestão. A colaboração entre o dirigente público atual e o escolhido demonstra profissionalismo, ética e comprometimento com os interesses públicos (CURY, 2015, p. 7).

Recentemente, vem sendo feita uma alteração na composição dos comitês de busca, chamados, neste caso, de comitês de avaliação e seleção, no sentido de incluir a figura de um membro denominado de observador, um profissional treinado para acompanhar os processos de seleção, que pode ocupar também ocupar, alternadamente, a função de Presidente nessas comissões. A ideia de manter as duas figuras é que podem apoiar-se mutuamente, compartilhando as práticas e observações sobre o processo e garantindo sua uniformidade (ENTREVISTADO 14, 2016). Outro aspecto fundamental para atuação do dirigente público, uma vez nomeado, diz respeito às condições institucionais do cargo que lhe garantam autonomia de gestão. Nesse sentido, para o caso do MCT, o Entrevistado 4 (2016) entende a atuação dos Diretores dos institutos de pesquisa do MCT como bastante limitada. O orçamento confere pouca margem de atuação e sofre cortes permanentes e mesmo a obtenção de financiamentos por meio de acordos internacionais está sujeita à falta de recursos. Para o Entrevistado 3 (2016), esta é uma grande frustração em relação ao modelo, especialmente quando comparado à inspiração norte- americana, e implica na dificuldade de atrair e de negociar com os melhores candidatos condições mais interessantes de trabalho, tais como orçamentos, salários e outras vantagens do cargo. Segundo ele, na estrutura do MCT, há dificuldades para atrair candidatos excepcionais, do exterior ou do setor privado, por exemplo. Por essa razão, acredita que o sucesso do modelo

também está muito atrelado à qualidade do comitê de busca, especialmente de sua capacidade de conhecer bons nomes e ser capaz de motivá-los a aceitarem o desafio, pois o convite a uma pessoa para assumir o cargo de direção também depende muito da qualidade de quem convida. Esta visão é compartilhada pelo Entrevistado 7 (2016), que aponta problemas de autonomia de gestão especialmente nas áreas de gestão de pessoas e contratações; a falta de incentivos relativos e as “amarras do cargo” implicam na nomeação de pesquisadores ou profissionais externos, mas, nestes casos, provenientes de universidades ou de outros institutos de pesquisa, dada a dificuldade de atração de profissionais do mercado. Esse aspecto, no entanto, não está restrito ao contexto das unidades de pesquisa.

Para o JBRJ, apesar de algum status do cargo de direção, da experiência que proporciona e do relativo ganho financeiro, é uma posição que traz um conjunto de desafios aos seus ocupantes e dificulta a atração tanto de pesquisadores internos ao quadro como de candidatos externos, com as qualificações e experiências desejadas. A recente seleção de 2015 demonstrou a