melhoria da interação interna e à potencialização do relacionamento da empresa com o ambiente externo, especialmente quanto à transferência de tecnologia. Este esforço iniciado em 1995, com a definição pela Diretoria Executiva, do projeto Comunicação na Embrapa, sob a coordenação da Assessoria de Comunicação Social – ACS, com participação de inúmeros departamentos da empresa e de representantes das unidades descentralizadas, cumulou com a 5 O interesse por CRM - Customer Relationship Management - tem crescido como uma “segunda onda” de implantação de ERPs (Sistemas de Gestão Integrada). As empresas que adotaram ERPs após sua implantação e adaptação, passaram a buscar novos diferenciais competitivos em duas áreas: suplly chain (cadeia de suprimentos), pela integração da cadeia produtiva, inclusive abrangendo fornecedores; e CRM, pela criação de processos mais específicos para gestão das informações sobre clientes (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 111).
elaboração da Política de Comunicação Empresarial da Embrapa. Após sete anos da elaboração desta Política, em 2002 foi efetuada uma revisão e ampliação do documento (ANEXO II, p. 41).
Na apresentação do documento, o diretor-presidente da empresa diz que
a Revisão da Política manteve íntegro o princípio básico exposto no documento inicial, definido em 1995: a comunicação é um processo que compete a todos e exige capacitação. Ela deve vislumbrar, ao mesmo tempo, o cliente e o cidadão e se constituir num autêntico sistema de inteligência empresarial (EMBRAPA, 2002b, p. 8).
Ratificado, o conceito se expande na página 27, na versão impressa do mesmo documento:
A comunicação na Embrapa tem evoluído para um sistema de inteligência empresarial, apoiado no planejamento, no monitoramento sistemático e contínuo seja das atividades de comunicação que desenvolve, seja da inserção da empresa no ambiente externo. Com isso, tem buscado implementar bancos de dados inteligentes, que incluam os atributos principais de seus públicos de interesse (seu perfil, suas expectativas, suas demandas etc). Da mesma forma, ela tem se valido de metodologias para aferir os resultados de suas ações e recorrido a pesquisas e auditorias (de imagem, de presença na mídia, de níveis de satisfação de clientes etc), buscando definir indicadores de desempenho e mesmo antecipar-se para dar conta dos novos desafios (EMBRAPA, 2002b, p. 27).
No entanto, apesar dessa premissa a Política de Comunicação Empresarial da Embrapa incorporou, em sua revisão e ampliação e também na prática, muito pouco de Gestão do Conhecimento, a não ser quando usa o termo inteligência empresarial. Talvez ainda por não discernir no que se configura tal prática. Isso é demonstrado no objetivo geral da Comunicação Empresarial na organização: “criar e manter fluxos de informação e influência recíproca entre a Embrapa e seus diversos públicos de interesse, subsidiando a definição e implementação das políticas da Empresa, de modo a viabilizar o cumprimento de sua missão” (EMBRAPA, 2002b, p. 33).
Criar e manter fluxos de informação não é fazer Gestão do Conhecimento. MORESI (2001b) diz que a GC pode ser vista como o conjunto de atividades, e o fluxo de informações faz parte desse conjunto, que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando à utilização na consecução de seus objetivos.
Este conjunto de atividades deve ter como principal meta o apoio ao processo decisório em todos os níveis. Para isso é preciso estabelecer políticas, procedimentos e tecnologias que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento, bem como representar fator de mudança no comportamento organizacional (MORESI, 2001b, p. 137-
138).
Inteligência organizacional/empresarial ou inteligência competitiva também têm sido termos muito usados para definir Gestão do Conhecimento. Às vezes são usados como sinônimos. “Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da Administração, [e só muito recentemente, como é o objetivo deste trabalho, proposta à Comunicação] Gestão do Conhecimento ainda hoje é objeto de uma variedade de abordagens, definições e percepções”, apregoa STOLLENWERK (2001, p. 144).
As abordagens variam e podem ser culturais, com ênfase nas relações humanas, de reengenharia, com ênfase nas tecnologias de informação e processos de negócio, e as voltadas para o pensamento sistêmico, com ênfase na compreensão de todo o sistema e das interdependências dos fatores internos e externos que influenciam a organização (BARCLAY e MURRAY,
1997, p. 17 apud STOLLENWERK, 2001, p. 143).
De forma análoga SVEIBY (1998) classifica as abordagens conforme a orientação em: orientadas para a Gestão da Informação e orientadas para a aprendizagem organizacional (inteligência organizacional/empresarial ou competitiva). “O dilema da escolha entre uma estratégia orientada para o conhecimento e uma estratégia orientada para a informação provavelmente será um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações do conhecimento no futuro” (SVEIBY, 1998, p. 158).
Diante dessas premissas, a inteligência organizacional ou competitiva se configura como atividade organizacional onde o principal insumo são as pessoas, os empregados, atualmente os “colaboradores” da empresa. Muitas empresas confundem os significados e ao implantar sistemas informatizados de gerenciamento de pessoal; programas de treinamento e demais ferramentas usuais - a atual Gestão de Pessoas, acredita ter implantado um sistema de Gestão do Conhecimento, que é muito mais que o gerenciamento da informação e das pessoas que a detêm.
O processo de criação de um novo conhecimento envolve as seguintes dimensões: aprendizagem, externalização do conhecimento, lições aprendidas, pensamento criativo, pesquisa, experimentação, descoberta e
inovação. Muitas atividades organizacionais podem contribuir de forma decisiva para potencializar a criação de um novo conhecimento. Por exemplo: formulação e operacionalização da estratégia; inteligência competitiva; pesquisa e desenvolvimento – P&D; processos de mudança organizacional; reengenharia de negócios – BPR; benchmarking6; processos
decisórios, em geral (STOLLENWERK, 2001, p. 154).
TARAPANOFF (2001, p. 35) diz que “à gestão da qualidade devem associar-se a Gestão da Informação e o planejamento estratégico sistemático”. Afirmo então que à Comunicação Empresarial devem associar-se a Gestão do Conhecimento e a Inteligência Competitiva. Porém, o segundo está inserido no primeiro, mas não pode ser sinônimo deste.
Assim, quando a Política de Comunicação da Embrapa (EMBRAPA, 2002b, p. 13) afirma que “a Comunicação Empresarial, de que nos ocuparemos neste documento, tem assumido um novo perfil, que se caracteriza pela transformação de sua perspectiva tática em uma instância estratégica, definindo-se como um instrumento de inteligência competitiva”, deve-se ater a conceitos mais abrangentes, que somente a inteligência organizacional/empresarial ou competitiva não incorpora em suas premissas. No entanto, está num “bom caminho” quando diz que “a capacitação dos profissionais de Comunicação Empresarial extrapola, portanto, os limites da própria área, para incluir conhecimentos, informações e práticas em campos que a tangenciam, como a Administração, a Sociologia, a Antropologia, a Economia e o Marketing (EMBRAPA, 2002b, p. 15).
Para a integração necessária entre Comunicação, P&D e Transferência de Tecnologia, a geração de conhecimentos, tecnologias e processos, que se constitui no core business da empresa, deve estar respaldada na leitura do macroambiente (ambientes interno e externo), no atendimento às demandas dos clientes e na melhoria de vida dos cidadãos, de modo que a rede de competências que a Embrapa cria e mantêm esteja articulada para a consecução desses objetivos. “Esta integração, fundamental, nos processos de gestão de uma organização moderna, otimiza a obtenção de resultados, potencializa a circulação de informações e contribui para a sustentabilidade institucional da empresa” (EMBRAPA, 2002b, p. 50).
6 É um conjunto de métodos teóricos e de subsídios práticos que ajudam as empresas a identificarem os próprios pontos fracos em relação à concorrência. Ele fornece não somente um estímulo para buscar novas competências, mas também os meios e fontes de conhecimento para fazê-lo (PROBST; RAUB e ROMHARDT, 2002, p. 64).
COMUNICAÇÃO E GESTÃO DO CONHECIMENTO
NA PRÁTICA
O sucesso, no gerenciamento da informação, é composto de cinco por cento de tecnologia e 95 por cento de psicologia.