Um dos pontos primordiais na Gestão do Conhecimento nas empresas é o gerenciamento de informações. Nesse gerenciamento entram a quantidade de informações, aumentada dia-a-dia, que é necessária processar para se ter conclusões acertadas e a manipulação qualitativa dessas informações, para a qual são utilizados computadores. No caso de uma empresa de pesquisa como a Embrapa precisa-se promover o intercâmbio de grande quantidade de informações, no País e no mundo inteiro, por meio de consultas em bases de dados das mais diversas origens e conteúdos. Como exemplo, pode-se acessar informações socioeconômicas disponíveis no IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), ou fazer uma pesquisa no IBICT (Instituto Brasileiro de Informação Científica e Tecnológica), ou ainda de um dado de pesquisa disponível numa unidade da própria Embrapa. No entanto, a troca de informações e seu gerenciamento ainda é feito de maneira não sistematizada na instituição, apesar de, como descrito nos itens anteriores, a empresa ter criado e mantido
softwares específicos e possuir variadas bases de dados. TURAZI (2001) comenta sobre a
disseminação e o uso da informação na empresa:
Assim como a Embrapa precisa de informações oriundas de outras empresas, essas empresas provavelmente precisarão de informações oriundas de pesquisas desenvolvidas pela Embrapa. Hoje, a maioria dessas informações é feita de forma impressa, usando o computador da seguinte maneira: faz-se a pesquisa, usa-se o computador para tabular e cruzar informações, imprime-se um livreto, o usuário dessa informação pega o livreto, redigita essas informações que junto com outras informações geram o resultado esperado pelo usuário. Pode-se notar que seria mais fácil se o usuário eliminasse uma fase, acessando os dados do computador do produtor da informação diretamente para o seu computador (TURAZI, 2001, p. 92).
Em seu III Plano Diretor, que surgiu para atender à necessidade de orientar estrategicamente a empresa em cinco anos (1998-2003), a Diretoria Executiva da empresa propõe o realinhamento estratégico. “Preocupa-se, sobremaneira, com a orientação de suas ações prioritárias para vencer novos desafios provocadas pelas mudanças que estão ocorrendo
no cenário mundial” (EMBRAPA, 1998, p. 7). E uma dessas mudanças é a revolução tecnológica.
O avanço científico e tecnológico das últimas décadas indica a mudança no eixo do poder mundial, para o domínio do conhecimento. A humanidade passou, em tempos recentes, de sociedade industrial para sociedade da informação e caminha a passos acelerados para a sociedade do conhecimento. Os avanços em biologia molecular, em engenharia genética e em robótica estarão cada vez mais influenciando o progresso do conhecimento científico e alterando as formas de produção na agropecuária. A conjugação dos avanços nos meios de comunicação com os métodos e equipamentos de pesquisa científica está levando à formação de equipes intercontinentais de pesquisa, cujos trabalhos são executados de modo interativo e simultâneo [a exemplo do Projeto Genoma] (EMBRAPA, 1998,
p. 11).
Apesar de salientar a necessidade dessa mudança em seu Plano Diretor, a Embrapa ainda carece de uma efetiva sistematização de seu conhecimento. Em um dos itens do Modelo Institucional e Sistema de Gestão concebido com o intuito de fortalecer a posição de excelência da empresa e se tornar referência, a Embrapa deverá “promover a racionalização e a fusão de estruturas e atividades, por meio da terceirização, da automação e da informatização” (EMBRAPA, 1998, p. 31). Não contempla, porém, uma possível implantação da Gestão do Conhecimento, apesar de na data em que foi escrito (1997) e ao período a que se refere (1998- 2003), o assunto já fazer parte de Modelos Estratégicos de Gestão e de Planos Diretores de muitas empresas, sejam elas públicas ou privadas. Como exemplo cito no Capítulo 5 (item 5.3., p. 158) desta dissertação as experiências bem sucedidas da Siemens e do Serpro. TURAZI (2001) discorre sobre o uso inadequado da Tecnologia da Informação (TI) pelas empresas.
Por muito tempo, as organizações têm feito uso das tecnologias de informação, mas de forma não administrada ou inadequadamente administrada. A maioria das empresas ainda utiliza os recursos da informação voltados para “dentro” da organização, isto é, para resolver problemas internos de processamento de informações. Obviamente, esse tipo de uso também é necessário, mas é fundamental que a visão das possibilidades de utilização das tecnologias de informação seja ampliada e contemple o novo universo que cada vez mais mudará as relações de competitividade em todos os segmentos da economia. Ao lado do uso estratégico, tais tecnologias representam também um papel fundamental como agentes de integração e coesão organizacional (TURAZI, 2001, p. 15).
FIGURA 6. Capa do Plano Diretor da Embrapa.
A Embrapa foi alvo de um estudo de caso recente (abril 2004) efetuado por Ana Neves, pesquisadora portuguesa na área de GC, a qual disponibilizou no Portal Kmol (kmol.online.pt/casos/Embrapa/caso_1.html), sob sua responsabilidade, os resultados desse estudo. Para descrever a Embrapa e sua estratégia de GC informal, Neves contou com a colaboração de alguns profissionais da Embrapa, participantes do Portal Comunidades da empresa (www.cope.sede.embrapa.br), que responderam uma série de perguntas efetuadas em rede e disponibilizadas nesse mesmo Portal, implementado em 2003 por Paulo Sérgio Vilches Fresneda, da Embrapa Sede. Um dos aspectos do estudo pode ser conferido abaixo:
Consideram que a organização teria melhores resultados caso existisse um programa de GC e uma abordagem consciente às práticas de GC?
Está aí uma boa pergunta. A Embrapa sempre soube focar em problemas relevantes para o setor agropecuário brasileiro, gerando tecnologias que
revolucionaram todo um setor produtivo e contribuíram para inserir o país no seleto grupo dos grandes produtores mundiais de alimentos.
Dizem que o conhecimento mais importante está na cabeça dos colaboradores de uma organização, o conhecimento tácito. A Embrapa, embora sem um programa formal de GC, sempre investiu na formação de alto nível (mestrado, doutorado e pós-doutorado) do seu corpo técnico- científico. Este programa é considerado com um dos pilares que fizeram possível o sucesso da Empresa.
Ressaltamos esse exemplo da capacitação para mostrar que uma organização não precisa explicitar GC para fazer GC acontecer.
Outro exemplo importante que se configura como ação de GC, mas não foi assim explicitada na empresa, são os Núcleos de Gestão Tecnológica. No Plano Diretor 2000-2003 da Embrapa (Plano Estratégico) foi definido, entre os seus projetos estruturantes, as figuras dos Núcleos de Gestão Tecnológica. Vários centros de pesquisa desencadearam a estruturação dos Núcleos Temáticos onde áreas afins (engenharia genética animal e computação) procuram definir diretrizes e atuar sinergisticamente, elaborando programas de trabalho com foco em temas específicos (bioinformática).
Assim, embora não se adote o rótulo de Gestão do Conhecimento, esta é mais uma iniciativa que poderia ser orientada para a organização formal de uma proposta/política de Gestão do Conhecimento no âmbito de toda a Embrapa
(Disponível em: http://www.kmol.online.pt/casos/Embrapa/caso_1.html).
Neves salienta nesse estudo que a empresa, apesar de não contar com uma política de Gestão do Conhecimento institucionalizada formalmente, já a praticava desde sua criação em 1973. Uma dessas constatações seria o seu Programa de Pós-Graduação. “Por isso, quando a Embrapa foi criada, um dos primeiros programas em que foi dada ênfase foi o de treinamento de pessoal” (EMBRAPA, 2002a, p. 125). Alberto Portugal, ex-presidente da empresa, elogiava bastante o programa em seus discursos. “O investimento da empresa em treinamento foi o grande handcap que permitiu com que ela chegasse ao patamar em que está hoje, mas mostra preocupação com mudanças na ciência, não absorvidas pela mão-de-obra treinada (EMBRAPA, 2002a, p. 123).