Introdução ao Gerenciamento de Projetos

• Daniel Miele Stein, PMP

• Formado em Ciências da Computação, UFG, 1997

• MBA em Gestão Empresarial, FGV.

• Certificado pelo PMI – PMP

• Persocom, Databox, Cultura Online, OAB, Instituto Sapientia, Cobra, TJ-GO, MP-GO.

•Apresentação

•Objetivo

•Tópicos a serem abordados

• O que é um Projeto ?

• O que é o PMI?

• O que é um projeto ?

• O que é o projeto na SINFO ?

• Programa X Sub-Projeto

• O que é o Gerenciamento de Projetos ?

• O Gerente de Projetos

• Ciclo de vida de um projeto

• Processos

Introdução ao Gerenciamento de Projetos

• Processos de GP • ROADMAP • ESCOPO • Declaração de Escopo • WBS • MARCOS / MILESTONES • Como fazer a WBS • WBS - Estudo de Caso - Como elaborar uma WBS

1. Objetivo do Curso

•

Escopo: Introduzir aos participantes alguns

conceitos sobre a metodologia de gerência de

projetos, baseado nos princípios, técnicas e

ferramentas do PMI - Project Management Institute

de maneira a permitir uma maior integração entre a

Divisão de Gerenciamento de Projetos e as demais

áreas da Superintendência de Informática.

•

Não Escopo:

• Detalhar todas as áreas de GP;

• Detalhar todos os processos e ferramentas;

2. O que é um Projeto ?

Projeto X Operação Continuada

Projetos e operações têm características semelhantes :

- são realizados por pessoas;

- tem limitação de recursos disponíveis;

3. O que é o PMI?

P M I – P r o je c t M a n a g e m e n t In s titu te



_{O P M I - P r o j ec t M an ag em en t I n sti tu t e é u m a asso c i aç ão n ão}

g o v er n am en tal , sem f i n s lu c r ati v o s, d ed i c ad a ao

d esen v o l v i m en to d a ati v i d ad e d e G er en c i am en to d e P r o j eto s .



_{F o i c r i ad o em 1 969, n o E stad o d a P en si l v ân i a, E U A .}

A tu al m en te o P M I c o n ta c o m m ai s d e 250.000 asso c i ad o s em

1 70 p aí ses. O s asso c i ad o s d o P M I são in d i v í d u o s p r ati c an d o

e estu d an d o o G er en c i am en to d e P r o j eto n as m ai s d i v er sas

ár eas, c o m o aer o esp ac i al , au to m o b i l í sti c a, ad m i n i str aç ão ,

c o n st r u ç ão , en g en h ar i a, ser v i ç o s f i n an c ei r o s, tec n o l o g i a d a

i n f o r m aç ão , f ar m ac êu t i c a e tel ec o m u n i c aç õ es.

3. O que é o PMI?

P M I – P r o je c t M a n a g e m e n t In s titu te

• É a en ti d ad e lí d er m u n d i al n o d esen v o l v i m en to d e p ad rõ es

p ar a a p r áti c a d a p r o f i ssão d e g er en c i am en to d e p r o j et o s.

• O d o cu m en to b ase, A G u i d e to th e Pro j ect M an ag em en t B o d y

o f K n o w l ed g e (P M B O K ® ) é r ec o n h ec i d o n o m er c ad o d e

tr ab al h o m u n d i al c o m o o p ad r ão p ar a G er en c i am en to d e

P r o j eto s.

3. O que é o PMI?

P M I – P r o je c t M a n a g e m e n t In s titu te



_{Certificação}



_{D esd e 1 984 o P M I tem se d ed i c ad o a d esen v o l v er e m an ter}

u m r i g o r o so p r o g r am a d e c er t i f i c aç ão p r o f i ssi o n al p ar a

p r o m o v er o c r esc i m en t o d a p r o f i ssão d e G er en c i am en t o d e

P r o j eto s e r ec o n h ec er as r eal i z aç õ es d e in d i v í d u o s n o tem a. A

c er ti f i c aç ão d e P r o j ec t M an ag em en t P r o f essi o n al d o P M I

(P M P ® ) é a c r ed en c i al m ai s r ec o n h ec i d a m u n d i al m en te p ar a

i n d i v í d u o s en v o l v i d o s c o m o G er en c i am en to d e P r o j et o s. E m

1 999, o P M I se to r n o u a p r i m ei r a o r g an i z aç ão n o m u n d o a ter

seu P r o g r am a d e C er ti f i c aç ão r ec o n h ec i d o p el a I S O 9001 .

3. O que é o PMI?

O u tr a s C e r tific a ç õ e s :



_{PRINCE2: M ai s co n h eci d a n a E u ro p a, esp eci al m en te n o R ei n o U n i d o , a}

P r i n c e2 ai n d a está d an d o o s p r i m ei r o s p asso s n a A m ér i c a d o S u l . C o m

p r o p o sta to tal m en te d i f er en te d as c er ti f i c aç õ es d o P M I , a P r i n c e 2 é u m a

m eto d o l o g i a e tem c o m o o b j eti v o estab el ec er u m p asso a p asso p ar a

g er en c i ar p r o j eto s. E l a tem tr ês n í v ei s d e c er ti f i c aç ão : F o u n d ati o n ,

P r ac ti c i o n er e I n str u to r C er ti f i c ad o .



_{ISO 10006:1997: Q u al i ty m an ag em en t; G u i d el i n es to q u al i ty in p ro j ect}

m an ag em en t, é u m p ad r ão in ter n ac i o n al d esen v o l v i d o p el a I S O ,

esp ec í f i c o p ar a g er ên c i a d e p r o j eto s. (w i k i p ed i a)

4. O que é um projeto ?

 Projeto é um empreendimento temporário com a

finalidade de gerar um produto ou serviço único.

 Em muitos casos são implementados para ajudar

a organização a atingir seu plano estratégico.

• Temporário : tem início e fim definidos

• Produto ou Serviço único : diferente de todos os outros produtos ou serviços anteriores

• Elaboração progressiva : as características que tornam o produto/serviço únicos são estabelecidas ao longo do projeto, de forma incremental – passos.

4. O que é um Projeto ?

Operação Continuada / Atividades de Operação / Processo

- Abrange um trabalho contínuo, sem data de término e geralmente repetem o mesmo processo

Stakeholders

-Indivíduos ou organizações ativamente envolvidos no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados por seus resultados

Ex.: Transposição do rio São Francisco. São stakeholders: O padre, os agricultores, pescadores, governo, etc...

4. O que é um Projeto ?

Abaixo, são projetos ou não ?

- Criação de novo modelo de automóvel ? - Linha de montagem de um automóvel ?

- Desenvolvimento de um sistema/software ? - Festa de casamento ?

- Implantação de um call center ? - Atendimento de um call center ? - Elaboração de uma proposta ?

- Campanha de marketing de um político para eleições municipais ?

4. O que é o um projeto ?



_{Elaboração Progressiva}



_{S i g n i f i c a d i z er q u e ao l o n g o d o P r o j eto i n tei r o , são}

ex ec u tad as etap as i n c r em en tai s esp ec í f i c as p ar a ex am i n ar

as n ec essi d ad es e ex i g ên c i as d o p r o d u to d o p r o j eto e p ar a

aten d er o s o b j eti v o s. T ai s n ec essi d ad es são v er i f i c ad as em

d etal h e e m o n i to r ad as e atu al i z ad as d u r an te to d o o

P r o j et o .

4. O que é um projeto ?

Atenção

1) Em muitos casos pode haver confusão em identificar um projeto quando o produto gerado pela projeto passa a fazer parte de alguma operação continuada da organização.

Exemplos :

- Publicação de nova edição de uma revista semanal; - Produção de um novo modelo de automóvel;

2) Não é porque uma organização produz o mesmo tipo de produto diversas vezes que a elaboração de cada produto deixa de ser um projeto.

Exemplos :

4. O que é um projeto ?



_{Características:}



_{S ão ú n i c o s}



_{S ão d e n atu r ez a tem p o r ár i a e tem d at as d ef i n i d as d e in í c i o e}

tér m i n o



_{E star ão c o n c l u í d o s q u an d o o s o b j eti v o s f o r em al c an ç ad o s}



_{D ev e tr ab al h ar so b a c o m b i n aç ão d e q u atr o f ato r es:}

5. O que é o projeto na SINFO ?

Na SINFO do MP, existem projetos :

-Internos : criados para tornar realidade as ações definidas no PDI;

- Externos : projetos solicitados por outras áreas do MP-GO;

Tipos de projetos existentes no MP-GO :

-Desenvolvimento de Software e Sistemas; - Integração de soluções;

- Instalação de Software e/ou Hardware; - P & D;

- Infra-estrutura; - Consultoria;

5 . O que é o um projeto na SINFO

Quando os projetos são iniciados ? Oportunidades :

Elaboração da proposta para o projeto;

Neste momento são estabelecidas premissas e restrições que limitarão as escolhas na execução do projeto;

Projetos :

A partir da aprovação da proposta pelo cliente : externo ou interno representado pelo comitê

6. Programa X Sub-Projeto

Programas

Grupo de projetos gerenciados de forma

coordenada para obter benefícios inacessíveis se gerenciados de forma independente.

Programas podem incluir processos. Exemplos :

- Programa Fome Zero;

6. Programa X Sub-Projeto

Sub-Projetos

Componentes gerenciáveis pertencentes a um projeto maior.

Obs.: Problemas, atrasos em algum sub-projeto pode inviabilizar o “projeto maior”.

7. O que é o Gerenciamento de Projetos ?

Gerir : “ter gerência sobre, administrar, dirigir, reger, gerenciar” ( Dicionário Aurélio)

Gerenciamento de projetos é a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto de forma a alcançar os

requerimentos do projeto.

É um ramo da Ciência da Administração que trata do planejamento, execução e controle de

7. O que é o Gerenciamento de Projetos ?

projetos são uma forma de apresentar o

conhecimento e práticas utilizadas no

gerenciamento de

projetos em termos de seus componentes. São nove as áreas de

7. O que é o Gerenciamento de Projetos ?

- Escopo : garantir que o projeto inclui todo o trabalho

requerido e somente o que for requerido para encerrar o projeto com sucesso;

- Tempo : garantir que o projeto seja realizado no tempo acordado;

– Custo : garantir que o projeto seja realizado dentro do orçamento aprovado;

- Qualidade : garantir que o projeto atenda as necessidades que motivaram a sua criação;

7. O que é Gerenciamento de Projetos ?

- Recursos Humanos : garantir o uso eficiente das pessoas envolvidas no projeto

- Comunicação : garantir a distribuição das informações do projeto de forma apropriada e no tempo adequado; - Riscos : identificação, análise e resposta aos riscos; - Aquisições : aquisição de bens /serviços de

fornecedores externo a organização;

8. O Gerente de Projetos

É a pessoa responsável por gerenciar o

projeto.

9. Ciclo de vida de um projeto

• M u d an ças n o p ro j eto são m ai s f ácei s e b aratas n o in i ci o , f i can d o m ai s c ar as e d i f í c ei s ao f i n al d o p r o j eto .

10. Processos

Processos :

“Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas)

em produtos (saídas)”

- Processos de gestão de projetos : ciclo de

gerenciamento de projetos;

- Processos orientados ao produto : ciclo de vida do

11. Processos de GP

Ciclo de gerenciamento : 5 grupos de processos principais :

13. Bibliografia – Parte 1

1 - PMBOK ( Project Managemnt Body of Knowledge ) Guide – PMI 2004;

2- Como se tornar um professional em gerenciamento de projetos – Editora Qualitymark;

14. ESCOPO

O escopo (trabalho) do projeto consiste na geração e entrega de produtos e serviços (deliverables).

O CLIENTE NÃO QUER RECEBER ATIVIDADES (TAREFAS), E SIM PRODUTOS E SERVIÇOS.

DEL IVERABLE (entrega) DELIVERABL E (entrega)

• É q u al q u er saí d a (p r o d u to o u ser v i ç o ), tan g í v el e v er i f i c áv el , q u e d ev e ser p r o d u z i d o o b r i g ato r i am en te p ar a c o n c l u são d o p r o j eto o u d e p ar te d el e. M u i tas v ez es u ti l i z ad o m ai s esp ec i f i c am en te c o m r ef er ên c i a a u m a en tr eg a su j ei ta à ap r o v aç ão d o p atr o c i n ad o r o u d o c l i en te d o p r o j eto .

14. ESCOPO

14. ESCOPO

15. Declaração de Escopo

• A D ecl aração d o E sco p o f o rn ece a d o cu m en tação q u e serv i rá d e b ase p ara a to m ad a d e d ec i sõ es f u t u r as n o p r o j eto e p ar a c o n f i r m ar o u d esen v o l v er u m en ten d i m en to

c o m u m d o esc o p o en t r e as p ar tes en v o l v i d as .

• C o m o p ro g resso d o p ro j eto a d ecl aração d o esco p o p o d e n ecessi tar ser rev i sad a o u r ef i n ad a p ar a r ef l eti r as m u d an ç as ap r o v ad as n o esc o p o d o p r o j eto .

• Serve para:

- A j u d ar o lí d er d o p r o j eto n o p r o c esso d e p l an ej am en to ; - G u i ar a ex ec u ç ão d o p r o j eto ;

- D o c u m en tar as p r em i ssas d o p r o j eto ;

- D o c u m en tar d ec i sõ es d e p l an ej am en to d e ac o r d o c o m as al ter n ati v as esc o l h i d as; - F ac i l i tar a c o m u n i c aç ão en tr e o s en v o l v i d o s n o p r o j eto ;

16. WBS

WBS =Work Breakdown Structure ou, em português,

EDT = Estrutura de Decomposição do Trabalho

É um diagrama hierárquico que apresenta a lista do que será entregue em cada fase do projeto ( produtos / entregáveis)

• U m a WBS é u m ag ru p am en to d e co m p o n en tes d o Pro j eto o ri en tad o s a resu l tad o s p r át i c o s, q u e o r g an i z a e d ef i n e o esc o p o to t al d o p r o j et o .

• O trab al h o n ão in cl u í d o n a W B S está f o ra d o esco p o d o p ro j eto .

P r o j eto X P T O

E tap a 1 E tap a 2 E tap a 3

16. WBS

16. WBS

16. WBS

16. WBS

• Para que serve ?

• U ti l i zad a co m o in stru m en to p ara d ef i n i r o q u e será en treg u e (d ef i n i ção d o esc o p o d o p r o j et o );

• F erram en ta d e co m u n i cação ;

• A j u d a o G eren te d o p ro j eto a al i n h ar ex p ectati v as, d ef i n i r resp o n sáv ei s p o r cad a en t r eg a, id en ti f i c ar r i sc o s e av al i ar c u st o s;

• A p arti r d a W B S o lí d er d o p ro j eto p o d e id en ti f i car as ati v i d ad es n ecessári as p ara el ab o r ar c ad a p r o d u to /en t r eg a. É p o ssí v el d er i v ar o c r o n o g r am a d o p r o j et o .

• A WBS é a principal ferramenta para o planejamento. • I n d ep en d en te d o n ú m ero d e n í v ei s ex i sten tes em u m a E A P, o n í v el m ai s in f eri o r d e u m a E A P é d en o m i n ad o P ac o te d e T r ab al h o .

• N o n í v el d e p aco te d e trab al h o , são cal cu l ad as as esti m ati v as d e tem p o , cu sto s e r ec u r so s.

16. WBS

Na maioria dos casos os clientes não querem saber como você vai construir cada produto. Eles querem saber se o produto será entregue no prazo ou não. Com a qualidade esperada ou não.

Apresentar ao cliente, de forma gráfica, apenas o que será entregue e não o trabalho (atividades que serão realizadas para construir cada

produto) ajuda o processo de acompanhamento do projeto.

17. MARCOS / MILESTONES

• São p o n to s d e v eri f i cação p o si ci o n ad o s ao lo n g o d o p r o j eto , p ar a aj u d ar a d eter m i n ar o an d am en to .

• Po n to d e co n tro l e em u m cro n o g ram a, q u e rep resen ta a c o n c l u são d e u m c o n j u n to d e tar ef as o u f ase, p assi v a d e ap r o v aç ão e f o r m al i z aç ão p o r p ar te d o c l i en t e.

1 2

3 4

18. Como fazer a WBS

1. Busque o diagrama exemplo de W BS (RoadM ap)

3. Abra o M indM anager e atualize o primeiro nível da W BS que é sempre o nome do projeto

5. Identifique os objetivos/ resultados principais do projeto

L em b r e-se q u e a ab o r d ag em d a W B S é to p -d o w n , b u sq u e n est e etap a o s

o b j et i v o s o u p r o d u t o s p r i n c i p ai s d o p r o j et o . C o n si d er e c ad a p r o d u t o c o m o u m c an d i d at o a el em en t o d o n í v el m ai s al to d a W B S .

N est e m o m en t o v er i f i q u e se o p r o j eto tem c o m o o b j et i v o g er ar r esu l tad o s

p r i n c i p ai s q u e t êm o c i c l o d e v i d a e c ar ac ter í st i c as d i sti n to s. S e o p r o j eto p o d e ser d i v i d i d o em su b p r o j eto s.

O s p o n to s d e at en ç ão são :

18. Como fazer a WBS

Uma boa prática neste momento é utilizar as lições aprendidas em outros projetos. Busque WBS de projetos

semelhantes, avalie a estratégia de gerenciamento utilizada. Converse com os líderes de projeto que possam

18. Como fazer a WBS

4.

Inclua o Gerenciamento do Projeto no segundo nível da

W BS.

D ei x ar d e in c l u i r o g er en c i am en to d o p r o j eto n a W B S é u m d o s g r an d es er r o s d e v ár i o s p r o j eto s. I sto p o r q u e, o s p r o d u to s d o g er en c i am en to n ão f i c am c l ar o s p ar a o c l i en te e p ar a a eq u i p e. O esf o r ç o d o tr ab al h o d o g er en c i am en to c o r r e o r i sc o d e n ão ser d i m en si o n ad o e p o r tan to p assa a ser u m c u sto q u e n ão f o i esti m ad o p ar a o p r o j eto .

5. Para cada objetivo/resultado principal, analise se você será resp o n sáv el d i reto

p o r este r esu l t ad o o u se v o c ê ir á d el eg ar o g er en c i am en to p ar a o u tr a p esso a o u eq u i p e ( su b p r o j eto d e o u tr a ár ea/ o u ter c ei r i z aç ão ). P ar a c ad a o b j eti v o /

r esu l t ad o p r i n c i p al q u e v o c ê ser á o r esp o n sáv el d i r et o p el o g er en c i am en t o c o n ti n u e seg u i n d o o s p asso s.

18. Como fazer a WBS

7. Identifique os produtos de c a da fa s e

Id e n t ifiq u e a s e n t r e g a s q u e s e r ã o f e ita s e m c a d a f a s e . A id é ia é p e n s a r : o q u e v o u e n tr e g a r a o c lie n t e n e s ta f a s e ?

8. Fa ç a a dec om pos iç ã o do produto em s eus c om ponentes

D e c o m p o n h a o p r o d u to e m s e u s c o m p o n e n te s e r e p it a e s t e c ic lo a té o n í v e l o n d e n ã o s e ja m a is p o s s í v e l fa z e r a d e c o m p o s iç ã o o u a t é o n í v e l o n d e já é p o s s í v e l a s s o c ia r o p r o d u to a d if e r e n t e s tip o s d e s k ills o u

r e c u r s o s . C a d a c o m p o n e n te é u m e le m e n t o d a W B S , e c a d a d e c o m p o s iç ã o r e p r e s e n ta u m n í v e l n a e s tr u t u r a . *

9. A va lie a s a tivida des pa ra ela bora ç ã o dos produtos

A s a tiv id a d e s n ã o d e v e m s e r in c lu í d a s n o d ia g r a m a d a W B S , n o e n ta n to te n ta r d e f in ir o tr a b a lh o /a tiv id a d e s n e c e s s á r io s p a r a e la b o r a ç ã o d e c a d a p r o d u t o o u e n tr e g a a ju d a a v e r if ic a r s e a d e c o m p o s iç ã o c h e g o u

r e a lm e n te n o n í v e l d o s p a c o te s d e tr a b a lh o , a m e d id a q u e , fa z e n d o e s ta a s s o c ia ç ã o é p o s s í v e l a v a lia r s e a in d a e x is te m p r o d u to s o u e n tr e g a s q u e

18. Como fazer a WBS

10 Mandamentos

Fonte : Livro “Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos” Editora Qualitymark

1) Cada elemento da WBS deve representar um resultado tangível e verificável;

2) Todos os resultados principais devem estar explicitamente incluídos na WBS (o que não estiver não faz parte do escopo);

3) Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado.

4) Os resultados principais devem ser decompostos até um nível de detalhe que permita o planejamento e gerenciamento do trabalho necessário para a sua entrega;

18. Como fazer a WBS

6) Cada elemento da WBS deve contribuir para o elemento (resultado) ao qual está subordinado (elemento pai);

7) Ao descer um nível na WBS, a soma dos resultados dos subordinados corresponde ao resultado do pai (Regra dos 100 % );

8) Um elemento da WBS não pode ter somente um filho (com a regra dos 100% o filho seria igual ao pai);

9) Um elemento filho não pode ter mais de um pai;

10) Os resultados principais necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios, etc.) devem ser incluídos na WBS.

19. WBS - Estudo de Caso -

Você foi designado como Gerente do projeto da 10 loja da rede de lojas Animal. A melhor petshop do Brasil.

A Proposta Técnica já foi aprovada pelo sócios do empreendimento e os principais stakeholders já foram comunicados sobre o

projeto, metas e principais resultados esperados.

Como gerente do projeto você inicia o trabalho de planejamento com o detalhamento do escopo.

Umas das atividades do detalhamento do escopo será elaborar a WBS do projeto.

19. WBS - Estudo de Caso -

.

1) Busque o diagrama exemplo de WBS. Atualize o primeiro nível da WBS que é sempre o nome do projeto :

1. Loja Animal Loja 10

19. WBS - Estudo de Caso -

.

2) Identifique os objetivos / resultados principais do projeto : O que o projeto deverá entregar ? Quais os principais

resultados ?

Neste momento verifique se o projeto tem como objetivo gerar

resultados principais que têm o ciclo de vida e características distintos. Se o projeto pode ser dividido em subprojetos.

Os pontos de atenção são :

- Busque a simplificação do gerenciamento (delegar); - Independência entre os grandes pacotes;

- Os grandes pacotes são extensos e complexos.

1. Loja Animal Loja 10

19. WBS - Estudo de Caso -

.

3) Inclua o Gerenciamento do Projeto no segundo nível da WBS.

Deixar de incluir o gerenciamento na WBS é um dos grandes erros de vários projetos. Isto porque, os produtos do gerenciamento não ficam claros para o cliente e para a equipe. O esforço do trabalho do gerenciamento corre o risco

de não ser dimensionado e portanto passa a ser um custo que não foi estimado para o projeto.

1. Loja Animal Loja 10

19. WBS - Estudo de Caso -

.

4) Para cada objetivo/resultado principal, analise se você

será responsável direto por este resultado ou se você irá delegar o gerenciamento para outra pessoa ou equipe ( subprojeto de outra área/ ou terceirização). Para cada objetivo / resultado principal que você será o

responsável direto pelo gerenciamento continue seguindo os passos.

1. Loja Animal Loja 10

1.3 Produtos 1.4 1.5 Grande

19. WBS - Estudo de Caso -

.

5) Identifique as fases de elaboração de cada resultado principal

Defina o ciclo de vida de cada objetivo/resultado do projeto e procure orientar a WBS de acordo com as fases do projeto, lembre-se que cada fase contém produtos que serão entregues. Esta abordagem facilitará o acompanhamento e controle do andamento do projeto.

1. Loja Animal Loja 10

1.2 Loja 1.3 Produtos _Varejo Equipamentos1.4

TI

1.5 Grande Inauguração 1.1 Gestão

19. WBS - Estudo de Caso -

.

6) Identifique os produtos de cada fase

Identifique as entregas que serão feitas em cada fase. A idéia é pensar : o que será gerado em cada fase ? Quais serão os subprodutos ?

1. Loja Animal Loja 10

1.2 Loja 1.3 Produtos _Varejo Equipamentos1.4

TI 1.5 Grande Inauguração 1.1 Gestão Projeto 1.5.2

19. WBS - Estudo de Caso -

. 7) Faça a decomposição do produto em seus componentes

Decomponha o produto em seus componentes e repita este ciclo até o nível onde não seja mais possível fazer a decomposição ou até o nível onde já é possível associar o produto a diferentes tipos de skills ou recursos. Cada componente é um elemento da WBS, e cada decomposição representa um nível na estrutura. *

1. Loja Animal Loja 10

1.2 Loja 1.3 Produtos _Varejo Equipamentos1.4 TI 1.5 Grande Inauguração 1.1 Gestão Projeto 1.5.1 Planejamento 1.5.2 Preparação Evento 1.5.3 Evento

19. WBS - Estudo de Caso -

. 8) Identifique as atividades para elaboração de cada produto. As atividades não devem ser incluídas no diagrama da WBS, no

entanto tentar definir o trabalho/atividades necessários para elaboração de cada produto ou entrega ajuda a verificar se a decomposição chegou realmente no nível dos pacotes de

trabalho, a medida que, fazendo esta associação é possível avaliar se ainda existem produtos ou entregas que não estão representados na WBS ou se realmente se está no nível dos pacotes de trabalho.

20. RISCOS

11. RISCOS

 Riscos são eventos que podem caracterizar ameaças ou

oportunidades ao projeto.

 Podem acontecer independente do fato de serem avaliados ou não. A matriz de riscos é uma ferramenta que ajuda o gerente do

projeto a:

- Identificar os riscos (quais eventos podem acontecer ?) ; - Analisar os riscos identificados (probabilidade / impacto); - Planejar resposta aos riscos (o que fazer se acontecer ?) - Monitorar e controlar os riscos.

20. RISCOS

Gerenciar os riscos é uma forma de procurar minimizar os

impactos negativos que as ameaças podem causar ao projeto e maximizar os benefícios que as oportunidades podem trazer,

através das ações que a equipe do projeto pode determinar para cada um dos riscos avaliados (*ações :prevenção, mitigação, transferência, aceitação).

•Veja o significado de cada ação :

Prevenção = criar alternativas para evitar que o evento aconteça Mitigação = criar alternativas para diminuir o impacto no projeto Transferência= transferir para terceiro a responsabilidade de resposta

ao risco e possíveis impactos financeiros

20. RISCOS

A WBS é a base para o gerenciamento dos riscos do projeto.

ENTRADAS

• Proposta Técnica/ Comercial • Declaração do Escopo

• WBS do projeto

• Fatores Ambientais da Empresa • Ativos de Processos Organizacionais • Plano de Gerenciamento de Riscos • Plano de Gerenciamento do Projeto FERRAMENTAS/TÉCNICAS

• Modelo de Matriz de Riscos; • Plano de Gerenciamento de

Riscos

• Análise SWOT • Brainstorming

• Ferramentas para Análise de

Problemas

• Revisões da documentação • Técnicas de coleta de

informações

• Análise da lista de verificação

SAÍDAS

• Matriz de riscos atualizada /

20. RISCOS



_{Ferramentas e técnicas de Identificação dos riscos:}

Brainstorming

 _{P r o p õ e q u e u m g r u p o d e p esso as - d e u m a até d ez p esso as - se r eú n am e se}

u ti l i z em d as d i f er en ç as em seu s p en sam en t o s e i d éi as p ar a q u e p o ssam c h eg ar a u m d en o m i n ad o r c o m u m ef i c az e c o m q u al i d ad e, g er an d o assi m i d éi as in o v ad o r as q u e lev em o p r o j eto ad i an te.



Técnica de Delphi

 _{É u m m ei o d e al c an ç ar u m c o n sen so en t r e esp ec i al i st as. N esta téc n i c a, o s}

esp ec i al i stas em r i sc o s d e p r o j eto s p ar t i c i p am an o n i m am en te. U m f ac i l i tad o r u sa u m q u esti o n ár i o p ar a so l i c i tar i d éi as so b r e o s r i sc o s i m p o r tan t es d o p r o j et o . A s r esp o st as são r esu m i d as e en tão r ed i st r i b u í d as p ar a o s esp ec i al i st as p ar a c o m en tár i o s ad i c i o n ai s. O c o n sen so p o d e ser al c an ç ad o ap ó s al g u m as r o d ad as d esse p r o c esso . A t éc n i c a D el p h i aj u d a a r ed u z i r a p ar c i al i d ad e n o s d ad o s e ev i ta q u e al g u ém p o ssa i n d ev i d am en te i n f l u en c i ar o r esu l tad o .

20. RISCOS

• _{Técnica de Grupo Nominal: Sem el h an te à d e D el p h i , m as esta ex i g e q u e as}

p esso as estej am n o m esm o lo c al .

• _{Entrevistas: A s en trev i stas co m p arti ci p an tes ex p eri en tes d o p ro j eto , p artes}

i n t er essad as n o p r o j eto e esp ec i al i stas n o assu n t o p o d em id en t i f i c ar o s r i sc o s. A s en t r ev i stas são u m a d as p r i n c i p ai s f o n tes d e c o l eta d e d ad o s so b r e id en t i f i c aç ão d e r i sc o s.

• CheckL ists;

• Análise das premissas;

• Técnicas de Diagramação. Ex. Diagrama Causa-efeito;

• _{Identificação da causa-raiz: É u m a in v esti g ação d as cau sas essen ci ai s d o s ri sco s}

d e u m p r o j eto . E l a r ef i n a a d ef i n i ç ão d o r i sc o e p er m i te o ag r u p am en t o d o s r i sc o s p o r c au sas. É p o ssí v el d esen v o l v er r esp o st as a r i sc o s ef i c az es se a c au sa-r ai z d o r i sc o f o r ab o r d ad a.

20. RISCOS

• Como fazer a matriz de riscos:

- A matriz de riscos é um formulário disponível em uma planilha do BrOffice. No diretório da divisão de Gerenciamento de Projetos;

- Identifique os eventos que podem acontecer e que podem impactar os objetivos do projeto e liste na matriz de risco;

- Avalie quais itens da WBS estão envolvidos nos eventos identificados. Verifique os eventos que podem causar impacto nas entregas dos itens da WBS;

- As seguintes dicas podem facilitar esta tarefa :

- Utilize as lições aprendidas em outros projetos. Consulte o material de riscos de projetos

semelhantes, converse com outros gerentes de projeto que possam ter passado pelas mesmas experiências.

-A identificação dos riscos deve ser feita em conjunto com a equipe do projeto;

- Este é um processo interativo. Depois de avaliar os eventos inicialmente com a equipe do projeto, procure realizar sessões para identificação dos riscos onde estejam presentes os principais

20. RISCOS

- Para cada risco identificado, avalie a probabilidade de acontecer. Este passo é apenas uma estimativa.

- Se você não tem idéia se o evento pode acontecer ou não escolha 50%; - Se você acha que o evento tem pouca chance de acontecer escolha 25%; - Se você acha que a probabilidade do evento ocorrer é grande, escolha 75%.

- Para cada risco identificado, consulte a matriz de impacto X categorias de objetivos do projeto ( apresentada a seguir), para indicar o impacto que o risco pode causar aos objetivos projeto. Escolha uma entre as alternativas :

1-Desprezível; 2-Marginal; 3-Crítico; 4-Catastrófico.

20. RISCOS

Impacto Categorias de Objetivos do Projeto

Qualidade Custo Cronograma Escopo

4- Catastrófico Produto final do projeto inutilizável Estouro significativo de orçamento Data de entrega

não alcançável Produto final do projeto inadequado 3 - Crítico Redução da qualidade inaceitável para o cliente Acréscimos não previstos no orçamento Possíveis atrasos na entrega da solução Redução do escopo inaceitável para o cliente 2 - Marginal Redução da qualidade aceitável para o cliente Recursos financeiros suficientes Cronograma realístico e tangível Áreas de pouco importância do escopo são afetadas 1-Desprezível Degradação quase Possibilidade de sobras no Data de entrega facilmente Diminuição quase

20. RISCOS

• A matriz de riscos apresenta automaticamente a pontuação do risco, o nível (baixo, médio, alto) e indica se é necessário elaborar um plano de ação *.

• Para cada risco identificado, se houver a necessidade de plano de ação, indique o responsável por tratar o risco e o documento ou referência para localização do plano de

ação.**

• O Risco e o plano de ação devem ser listados e identificados no documento “Lista de Riscos”;

* Plano de Ação = indica o que fazer se o evento (risco) acontecer

20. RISCOS

• ESTUDO DE CASO – Loja ANIMAL

Você, como gerente do Projeto, construiu a WBS e portanto já definiu os produtos ou resultados principais e o que será

entregue em cada fase do projeto.

É preciso agora avaliar os riscos associados a cada entrega representada na WBS. A idéia desta ação é identificar: que eventos podem acontecer que impeçam a entrega do

produto/subproduto no prazo previsto, com a qualidade prevista e no orçamento previsto ? Ou quais eventos podem ser uma

oportunidades para o projeto?

Por coincidência, Bruno Dias, coordenador do sub-projeto dos equipamentos de TI liga pedindo para conversar sobre a

20. RISCOS

• ESTUDO DE CASO – Loja ANIMAL

Bruno : “Estou preocupado com a disponibilidade da linha

Frame-Relay. Já liguei para fazer uma reserva porque existe um período de espera para estes pedidos ( 30 a 45 dias).

Embora haja esse prazo já houve casos em que já esperei até 5 ou 6 meses para conseguir instalar um link Frame-Relay. Sei do prazo para inaugurar a loja então achei melhor me adiantar. Preciso saber o endereço do local da loja o mais rápido

possível.”

Você : “Ótimo, será bom você vir aqui porque eu queria mesmo

conversar com você sobre riscos e você entrou direto no

20. RISCOS

• ESTUDO DE CASO – Loja ANIMAL

Bruno : “Acho que é baixa, mesmo com atraso vai ficar num

prazo máximo de 3 a 4 meses.”

Você : “Se não instalarmos em 6 meses teremos uma

paralisação ? Existem outras formas de transferir os dados ?

Bruno : “Existem outras formas. Talvez a Joana não queira fazer

isto por muito tempo, mas existem alternativas disponíveis.”

Você : “Muito bom. E quanto a disponibilidade do contratado

20. RISCOS

• ESTUDO DE CASO – Loja ANIMAL

Vocês começam a discutir os riscos associados aos

“Equipamentos TI” e mais tarde você faz a mesma coisa para os outros elementos da WBS.

Além disto você busca as informações sobre riscos do projeto da inauguração da loja de Natal porque o tamanho e escopo do

projeto eram semelhantes. (Lições aprendidas, Banco de conhecimentos)

Você identifica e analisa os riscos associados a cada um dos elementos da WBS e busca alternativas ou planos de ação para o caso dos eventos acontecerem.

20. RISCOS

• ESTUDO DE CASO – Loja ANIMAL

1. Loja Animal Loja 10

1.2 Loja 1.3 Produtos _Varejo Equipamentos1.4

TI 1.5 Grande Inauguração 1.1 Gestão Projeto 1.5.1 Planejamento 1.5.2 Preparação Evento 1.5.3 Evento

20. RISCOS

1) A planilha apresenta automaticamente a pontuação do risco, o nível (baixo, médio, alto) e indica se é necessário elaborar um plano de ação *.

Id

Risco Probabili

dade Impacto Pontuação do Risco

Nível Plano de Ação

1 Indisponibilidade para instalação da linha T1 25% 2 50

Baixo Não

2

Indisponibilidade do contratado

para instalação da linha Ethernet _50%

3 150

Médio SIM

3

Indisponibilidade do POS e do

hardware do servidor _25% 3 75 _{Médio SIM}

4  Local da loja fora do desejado e da faixa de preço adequada  50% 4 200 Alto SIM 2) Como resultado, você resolve desenvolver planos de resposta

para os itens 2, 3, 4, 5 e 6.

O item 2 você resolve tratar com um plano de contingência que especifica um contratado de reserva se a primeira opção não estiver disponível

No item 3 você resolve incluir uma cláusula no contrato dos fornecedores que especifica que eles serão obrigados a fornecer e pagar equipamentos alugados até liberarem os

FIM