DCC/NPPG
PROJETOS E O TERCEIRO SETOR
Bruno Ferreira Zottolo
Bruno Ferreira Zottolo
Monografia apresentada ao curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos da Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro
Orientadora Isabeth da Silva Mello
ii
Bruno Ferreira Zottolo
Orientadora Isabeth Mello
Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
_______________________________________ Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
_______________________________________ Reynaldo Galvão Antunes, M.Sc.
_______________________________________ Isabeth da Silva Mello, M.Sc.
iii ZOTTOLO, Bruno Ferreira.
Projetos e o Terceiro Setor / ZOTTOLO, B. F. Rio de Janeiro: UFRJ / EP, 2009.
vii, 45f.: il.; 29,7 cm.
Orientadora: Isabeth Mello.
Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Especialização em Gestão e Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2009.
Referência Bibliográfica: f:44-45
iv
PROJETOS E O TERCEIRO SETOR
Bruno Ferreira Zottolo
Resumo da Monografia submetida ao curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Este trabalho refere-se à contribuição que os projetos gerenciados, a partir do uso de suas boas práticas, podem dar às instituições que atuam no Terceiro Setor. Na pesquisa, o foco foi das necessidades e as reais possibilidades de sucesso, de acordo com os recursos e ambientes disponíveis. São apresentadas as condições, características e as informações mais relevantes do ponto de vista social e profissional dessas organizações demonstrando as vantagens e desvantagens.
Palavras-chave: Terceiro Setor, Gerenciamento de Projetos, Organização Não Governamental.
v
1 INTRODUÇÃO ... 01
1.1 Apresentação do tema ... 01
1.2 Objetivo do trabalho ... 03
1.3 Justificativa ao trabalho ... 04
1.4 Metodologia empregada ... 04
1.5 Conteúdo dos capítulos ... 04
2 O TERCEIRO SETOR ... 06
2.1 As origens do terceiro setor ... 06
2.2 As principais modalidades de terceiro setor ... 07
2.2.1 Fundações ... 07
2.2.2 Entidades beneficentes ... 07
2.2.3 Fundos comunitários ... 08
2.2.4 Entidades sem fins lucrativos ... 08
2.2.5 Organizações não governamentais – ONGs ... 08
2.2.6 Empresas com responsabilidade social ... 08
2.2.7 Empresas doadoras ... 09
2.2.8 Elite filantrópica ... 09
2.2.9 Pessoas físicas ... 09
2.2.10 Imprensa ... 09
2.2.11 Empresas juniores sociais ... 09
2.3 As questões legais, governamentais e suas influências ... 10
3 DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS ... 12
3.1 Diferenças entre processo, subprojeto, projeto e programa ... 13
3.2 As dificuldades na implementação de projetos no terceiro setor ... 14
3.3 Os projetos no terceiro setor ... 16
3.3.1 Os recursos humanos nas ONGs ... 16
3.3.2 A origem dos recursos nas ONGs ... 18
3.3.3 A fonte dos recursos nas ONGs ... 19
3.3.4 Quantidade de recursos mobilizados pelas ONGs ... 19
3.3.5 Áreas de atuação dos projetos ... 20
4 A ATUAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS NO TERCEIRO SETOR ... 21
4.1 Índice de maturidade em gerenciamento de projetos no terceiro setor...22
4.2 Oportunidades de melhoria na gerencia de projetos no terceiro setor...23
4.3 A formação do profissional de gerenciamento de projetos ...25
vi
6.2 A questão salarial ... 36
6.3 Qualificação profissional ... 37
7 GESTÃO PARTICIPATIVA ... 38
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 41
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 42
vii
Figura 1 As áreas de abrangência de programas, projetos, subprojetos e processos...14
Figura 2 Recursos Humanos (Vínculo Empregatício) ... 17
Figura 3 Recursos Humanos (Cargos) ... 17
Figura 4 Origem dos Recursos ... 18
LISTA DE TABELAS Tabela 1 Fonte de Recursos ... 19
Tabela 2 Mobilização de Recursos ... 20
divisão é antiga, remonta à Revolução Industrial, quando havia os que produziam e comercializavam e os que definiam as regras. Pouca coisa mudou nesse sentido, entretanto, hoje existem três setores: o Setor Estatal (Estado ou Primeiro Setor) que define as regras, o Setor Privado (Segundo Setor) que produz e comercializa e o Terceiro Setor que com os recursos do Segundo Setor – na maioria das vezes – provê a sociedade daquilo que o Primeiro Setor não é capaz de prover. Em países da Europa, Estados Unidos e Canadá, o Setor Público contribui com o Terceiro Setor através de parcerias de pesquisa e desenvolvimento, o que ainda acontece pouco no Brasil.
1.1 Apresentação do Tema
A expressão Terceiro Setor é oriunda do inglês Third Sector. Esse segmento reúne organizações sociais civis sem fins lucrativos com atividades não-governamentais (de onde vem a expressão Organização Não Governamental, ONG, também advinda da expressão inglesa Non Profit Organizations), que surgem no vácuo da iniciativa pública e desenvolvem ações de interesse público em áreas de educação, saúde, meio-ambiente e bem-estar da população em geral. São instituições filantrópicas que prestam serviços a grupos específicos (pessoas de baixa renda, mulheres, negros, índios, idosos, portadores de necessidades especiais, entre outros), meio ambiente (fauna, flora e questões intimamente ligadas ao planeta) e questões como promoção da cultura, esporte e lazer. Muitas envolvem trabalho voluntário de membros da comunidade que tem papel fundamental no negócio social.
Supõe-se que o crescimento do terceiro setor é proporcional à falência do Estado, o que explica a proliferação de instituições desse tipo no Brasil. O que normalmente acontece é que esse tipo de instituição tem custos crescentes em razão da demanda natural, porém, os recursos de custeio são sempre escassos e a infraestrutura envelhece sem manutenção. É claro que a justificativa recai sempre sobre o atendimento aos clientes e isso acaba por fazer com que as instituições atuem de maneira não planejada. O mais curioso é que as instituições surgem no vácuo de determinada ação para auxiliar grupos que carecem dessas mesmas ações, sendo que a fidelidade à missão torna essas instituições presas a um círculo vicioso, terminando por tornar a organização ineficiente tanto para o seu público como para os seus colaboradores.
sempre honestas, criam regras próprias e se afundam, porque passam a ter uma visão própria da sua razão de existir. Em virtude desses fatores devolvem ao Estado um legado de problemas muito maior do que os que se propuseram a resolver.
Essa não é uma negação ao modelo e à existência do Terceiro Setor, mas uma peremptória defesa do planejamento, pecado (erro) original dessas organizações.
O primeiro setor é o governo, que é responsável pelas questões sociais. O segundo setor é o privado, responsável pelas questões individuais. Com a falência do Estado, o setor privado começou a ajudar nas questões sociais, através das inúmeras instituições que compõem o chamado terceiro setor.(KANITZ, 1999)
Domingos Armani (1999)1 diz que Organizações Não Governamentais são organizações de direito privado, mas com fins públicos, que podem receber fundos públicos mediante certas exigências de controle e transparência, numa definição bastante parecida com o conceito genérico divulgado para Organizações do Terceiro Setor. Ocorre que o Terceiro Setor não é formado somente por Organizações Não Governamentais, como se verifica a partir da opinião de outros autores.
Andrés Pablo Falconer (1999) analisa o termo Terceiro Setor e conclui que:
...entre todas as expressões em uso, é o termo que encontra maior aceitação para designar o conjunto de iniciativas provenientes da sociedade voltadas, segundo aponta Rubem César Fernandes, à produção de bens públicos, como a conscientização para os direitos da cidadania, a prevenção de doenças transmissíveis ou a organização de ligas esportivas. Apesar de tender a prevalecer, no Brasil, a expressão divide o palco com uma dezena de outros: não-governamental, sociedade civil, sem fins lucrativos, filantrópicas, sociais, solidárias, independentes, caridosas, de base, associativas etc.
O mesmo autor diz ainda que o segmento político-econômico-institucional que agrega as organizações sem fins lucrativos, denominado genericamente de Terceiro Setor, sempre se localizou em uma zona nebulosa, de baixa precisão conceitual e pouca importância prática, tanto na ótica das teorias econômicas quanto das teorias organizacionais. (FALCONER; FISCHER, 1998)
Maria Nazaré Lins Barbosa (1998) 2 esclarece que “no Brasil a questão central parece ser a identidade do terceiro setor (quem é quem neste universo) como pré-condição para o acesso a incentivos fiscais ou celebração de convênios com o poder público.”
1
http://www.abong.org.br/ 2
Leilah Landim (1996) é mais enfática e indica lacunas na lei e dificuldades de qualificação das organizações do setor, ela diz que:
...sabe-se que ONG - Organização Não Governamental - não é termo definido em lei, mas sim uma categoria socialmente construída e usada para designar um conjunto de entidades com características peculiares, reconhecidas pelos seus agentes, pelo senso comum ou pela opinião pública. Por serem entidades civis sem fins lucrativos, as ONGs, para efeitos de enquadramento legal, podem constituir-se quer como associações, quer como fundações (Art. 62 do Código Civil Brasileiro). Preferem, no entanto, a primeira forma, a qual não implica a existência de um patrimônio prévio, nem de um instituidor.
A Lei n.º 9.790/99 (Anexo 01), regulamentada pelo Decreto n.º 3.100/99 (Anexo 02), também conhecida como Lei da Filantropia ou Lei do Terceiro Setor, não abrange todas as organizações existentes atualmente. Não é uma lei única, sendo mais uma lei para a filantropia, e como tal, permite interpretações e consequentemente, a criação de mais uma definição para o Terceiro Setor. A necessidade de uma definição única do que é o Terceiro Setor, o que são Organizações Não Governamentais, Organizações Sociais Civis de Interesse Público e tantos outros tipos de organizações, sociedades, associações, o que as difere ou as iguala perante a lei, clientes e fornecedores e todos os outros participantes desse mercado, é premente. Sem definição não há identidade, porque não há conceito universal, não há padrão. Por sua vez, sem identidade não há como definir finalidade, missão e objetivos. Sem identidade não é possível conhecer pontos fortes e fracos, não se consegue compreender ameaças e oportunidades, cenários, alternativas e soluções. Sem identidade é mais difícil planejar.
Pelo consenso até então observado, parece mais fácil considerar o Estado como Primeiro Setor – responsável pelas ações para a sociedade – a quem cabe promover o bem comum. O Mercado representa o Segundo Setor – no qual valem as leis de oferta e procura – e o outro – onde os lucros econômicos geram lucros sociais através de ações planejadas da sociedade e para a sociedade, independente das ações do Estado – como Terceiro Setor.
1.2 Objetivo do Trabalho
O direcionamento das informações é tanto para aqueles que já estão insertos nesse contexto como para aqueles que não tem qualquer conhecimento, mas se interessam por essa área, com a intenção de tornar compreensíveis o ambiente e o trabalho desenvolvido.
1.3 Justificativa ao Trabalho
A principal intenção desse trabalho é tornar compreensível o trabalho desenvolvido nessas organizações, principalmente pelos profissionas ligados a áreas de projeto, com a possibilidade de servir de fonte de consulta.
O Terceiro Setor tem papel fundamental no desenvolvimento do país, e ao proporcionar o conhecimento sobre tal, é possível obter interesse e principalmente recursos, sejam eles físicos ou humanos.
1.4 Metodologia Empregada
A metodologia empregada envolve citações de livros e artigos de autores consagrados dentro dos temas Terceiro Setor e Gerenciamento de Projetos, bem como dados extraídos de pesquisas feitas por órgãos competentes e reconhecidos no setor através de seus sites na Internet, bem como através de documentação dentro de organizações do Terceiro Setor (tente usar um sinônimo). Também foi levada em consideração a experiência de 5 anos de trabalho do autor como colaborador e voluntário dentro de duas instituições.
1.5 Resumo dos Capítulos
Os capítulos desse trabalho procuram ser breves, com informações relevantes. Trata-se de uma abordagem sucinta do terceiro setor, com explanações, tabelas e gráficos ilustrativos.
No capítulo 1 destaca-se a introdução ao tema em que é apresentada a sua definição, seus objetivos e contexto de atuação dentro da sociedade brasileira, a partir da visão de autores especialistas na área.
No segundo capítulo, são apresentadas as origens do terceiro setor, suas modalidades, questões legais e governamentais, assim como suas influências sobre o desenvolvimento das atividades.
principalmente a partir das dificuldades enfrentadas por aqueles que estão tanto nos níveis estratégico, tático e operacional das organizações. Informações através de gráficos e tabelas sobre fonte, quantidade, origem de recursos e áreas de atuação de projetos compõem essa parte da pesquisa.
O próximo tema aborda o gerenciamento de projetos através da formação do profissional condutor, as melhorias e fases do processo, assim como as caractarísticas de cada uma dentro do terceiro setor.
O capítulo 5 trata principalmente da figura do gerente de projetos, seu perfil, habilidades e atuação dentro dos projetos desenvolvidos em organizações não governamentais, através de estudos e pesquisas com profissionais do ramo.
A empregabilidade e a carreira no terceiro setor são apresentadas no capítulo 6, assim como a questão salarial e a qualificação profissional daqueles que estão alocados em instituições no terceiro setor.
No capítulo seguinte, a gestão participativa é mostrada como uma ferramenta importante na rotina das organizações não governamentais através de sua estrutura, gestão, liderança e atuação territorial.
2 O TERCEIRO SETOR
2.1 As Origens do Terceiro Setor
Há hoje no Brasil vários grupos de pessoas organizadas e que iniciam esse processo. Esses indivíduos unem-se a partir das mais diversas causas, com os mais distintos objetivos e de maneiras bastante variadas. Todos querem ser ouvidos, todos reivindicam, brigam, rebelam-se, lutam, clamam, buscam espaço no universo público. Não há interesse coletivo para o qual um grupo de cidadãos organizados não cobre ações e soluções do Estado, e quando o Estado não se manifesta, esses grupos fazem verdadeiras revoluções na busca por alternativas, a fim de suprir as necessidades da sociedade.
Esse exercício de cidadania, chamado de participação popular, acaba por transformar o Estado, a Sociedade Civil e o Mercado. A sociedade brasileira começa a deixar de reconhecer o “público” só como “estatal”. Os grandes desafios nacionais são desafios coletivos, as iniciativas privadas com fins públicos começam a proliferar – bons exemplos são as ações contra a pobreza, a favor da cidadania e pela educação básica para todos.
O Terceiro Setor – não governamental e não lucrativo – altera as relações entre Sociedade, Estado e Mercado.
O Terceiro Setor (Tal setor) no Brasil é resultado de fatos recentes. Nas últimas três décadas, em resposta à ditadura militar – que impedia a participação dos cidadãos na gestão da coisa pública e impossibilitava toda e qualquer manifestação de vontade diferente daquela estabelecida e garantida pela força – a sociedade começou a se organizar. Paradoxalmente, quanto maior o autoritarismo do Estado mais a sociedade criou espaços de liberdade e reivindicação.
Assim, movidas pela solidariedade e em busca da melhoria comunitária, pela defesa de direitos e em prol da democracia, surgiram e multiplicaram-se as organizações não governamentais de caráter público, que cresceram e criaram a sociedade civil, de onde a partir dos anos 70 originou-se o que hoje se chama Terceiro Setor.
O Mercado, inicialmente alheio, passou a enxergar que havia um apelo de consumo na tal responsabilidade social, pois a imagem das organizações cidadãs era beneficiada com ações sociais, ambientais e culturais.
E assim o Terceiro Setor cresceu, deixou de ser somente um conjunto de ONGs, passou a ser uma indústria capaz de levar o país à escala de desenvolvimento social mais estruturado. Surgiu a Filantropia Estratégica, como resultado de uma mistura de visões do Estado, do Mercado e da Sociedade. A colaboração dos envolvidos passou a assumir contornos de uma geometria variável, na qual as ações de parceria entre Governo e Sociedade fizeram com que todos aprendessem a pensar e agir juntos. (KANITZ, 1999)
A falta de uma conceituação única e nacionalmente aceita é resultado do processo – saudável – de acomodação das partes envolvidas, no qual cada uma procura por seus espaços e papéis.
2.2 As Principais Modalidades de Terceiro Setor (KANITZ, 1999)
O terceiro setor é constituído por instituições, organizações sem fins lucrativos e não governamentais que tem como objetivo principal gerar serviços de caráter público em diversas áreas, como saúde, associações comerciais, entidades religiosas, artísticas, sociais, culturais, de meio ambiente, entre outras. É possível destacar as modalidades mais constituídas em instituições de terceiro setor.
2.2.1 Fundações
São instituições de acumulação de fundos as principais financiadoras do Terceiro Setor. As fundações executam projetos próprios e fazem doações para terceiros, sendo seu principal objetivo fazer doações às entidades beneficentes.
2.2.2 Entidades Beneficentes
2.2.3 Fundos Comunitários
Muito comum nos Estados Unidos onde o doador repassa uma quantia para um grupo que administra as doações e cadastra instituições de acordo com um determinado perfil. As instituições recebem parcelas dos recursos desses fundos de acordo com critérios pré-estabelecidos.
2.2.4 Entidades sem fins Lucrativos
São aquelas que reinvestem seus lucros na atividade principal, definida em estatuto como finalidade. Infelizmente, a maioria das organizações consideradas sem fins lucrativos no Brasil não têm resultados financeiros, mas beneficiam sócios ou participantes de diferentes formas. São consideradas entidades sem fins lucrativos todas aquelas que têm definido em sua finalidade estatutária a inexistência de lucro e a obrigatoriedade de reinvestir lucros ou superávits no negócio principal. Este é o motivo pelo qual os times de futebol que reinvestem os lucros na aquisição de novos jogadores ou nas obras de uma nova sede são considerados entidades sem fins lucrativos. Da mesma forma, as sociedades dos amigos dos bairros que fazem obras na creche comunitária ou melhoram a vida dos idosos ou crianças da região através de trabalhos de educação e cidadania, são entidades sem fins lucrativos, pois investem o lucro da mensalidade dos moradores do bairro na atividade principal.
2.2.5 Organizações não Governamentais – ONG
São as que se articulam pelo bem comum, mas que nem sempre prestam serviços a pessoas diretamente, às vezes ao defender os direitos da mulher e das crianças através de campanha de medicamentos etc.
2.2.6 Empresas com Responsabilidade Social
2.2.7 Empresas Doadoras
São aquelas que independente de sua atividade principal ou da liberação de funcionários para ações de voluntariado, fazem doações em dinheiro, materiais ou serviços para organizações sociais.
2.2.8 Elite Filantrópica
São detentores de grandes fortunas que costumam fazer doações para causas sociais. Nos EUA, Ted Turner (magnata da mídia americano fundador do canal de televisão a cabo de notícias CNN) e Bill Gates (fundador da Microsoft, a maior e mais conhecida empresa de softwares do mundo) fazem grandes doações constantemente. No Brasil, a maioria das pessoas físicas doadoras é de classe média e quanto mais pobre, maior a porcentagem da renda doada como solidariedade.
2.2.9 Pessoas Físicas
No mundo, 10% das despesas filantrópica são financiadas por pessoas jurídicas e 90% por pessoas físicas. No Brasil, 28% da despesa vêm de pessoas físicas, 40% das fundações, 26% do governo. A classe média doa, em média, 23 reais por ano, menos que 28% do total das doações. As fundações doam 40%, o governo repassa 26% e 6% vêm de bingos beneficentes, leilões e eventos.
2.2.10 Imprensa
A imprensa não tinha, até 1995, o hábito de divulgar o terceiro setor, e quando o fazia era de forma pejorativa, principalmente ao apresentar fatos negativos. Contudo, essa imagem tem mudado: a imprensa tem destinado um espaço maior e falado melhor do terceiro setor ultimamente.
2.2.11 Empresas juniores Sociais
2.3 As Questões Legais, Governamentais e suas Influências
Existem três questões legais relevantes que afetam o Terceiro Setor, e como a empresa atua somente em uma indústria, toda e qualquer questão legal ou governamental que afete o setora afeta diretamente.
A primeira questão é a própria legislação. O Código Civil Brasileiro (Anexo 03) proporciona a existência de instituições beneficentes ou sociais, e serve de ponto de partida para muitas leis regulamentadoras do setor, data de 1917. A legislação atual resulta da cristalização de situações anteriores e não acompanha a evolução do setor. As inúmeras leis existentes se sobrepõem, complementam ou excluem, acabando por obrigar as organizações, para sobreviverem, a diversas manobras jurídicas. A indústria é uma colcha de retalhos na qual cada tipo de organização precisa de um conjunto de documentos e autorizações a fim de exercer suas atividades, sendo que, muitas vezes, essas mesmas atividades são exercidas por organizações com identidade legal distinta. Essa indefinição impossibilita a visão do setor como um todo, dessa forma a reforma legal é urgente. O Marco Legal do Conselho da Comunidade Solidária (grupo de estudos promovido pelo próprio governo com o intuito de dar identidade legal ao setor) tem obtido bons resultados, mas ainda não há um ordenamento jurídico suficiente para respaldar de maneira efetiva o trabalho do Terceiro Setor.
A inexistência de padrões legais para o setor faz com que as leis genéricas – principalmente a legislação trabalhista e tributária – sejam interpretadas para atender às necessidades do Terceiro Setor, o que provoca distorções e problemas ainda maiores. Essa é a segunda questão legal que afeta o setor, a interpretação e a geração de “remendos” legais. A Contribuição Previdenciária das Organizações Filantrópicas faz parte das pautas do Congresso Nacional desde o Escândalo do Orçamento em 1993, junto à votação da reforma da previdência. Não há ainda legislação trabalhista que qualifique e respalde eficientemente o trabalho e o trabalhador voluntário. Não há também legislação que permita às organizações atender aos critérios de registro e controle que o próprio Estado exige. Há um impasse, o Estado não consegue incentivar o Terceiro Setor, porque não tem informações suficientes para ações adequadas e as organizações do setor não conseguem produzir as informações necessárias para que o Estado formate as políticas adequadas por não estarem aparelhadas para produzir os dados que o Estado necessita para avaliar e agir (diminuir a oração, está confuso). Parece que a iniciativa do Conselho da Comunidade Solidária é a única alternativa viável de solução. (BARBOSA, 1999)
imposto de renda sobre as doações feitas a instituições filantrópicas ou beneficentes – exceção feita ao incentivo à cultura, promovido pela Lei Nº 8.313 (Lei Rouanet), conforme Anexo 04, e às doações para fundos municipais de ação social, o que tira o caráter de individualização da doação, já que funcionam como os Fundos Comunitários Americanos e aos quais o público brasileiro não está acostumado – só as pessoas jurídicas, no valor máximo de 2% sobre a receita operacional bruta. Além disso, o Terceiro Setor é um setor ainda pouco explorado no Brasil, as pessoas não estão acostumadas a doações, não só de dinheiro, mas de trabalho, de bens, etc. Isso dificulta a ação das instituições que, apesar da concorrência pelos mesmos fornecedores de recursos, costumam se solidarizar umas com as outras.
3 DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
A partir do início dos anos 80, as empresas iniciaram um processo de renovação em suas relações internas (entre seus funcionários) e externas (clientes e fornecedores). Hoje elas passam a ser reconhecidas não somente pelo seu capital (intelectual e patrimonial), sua história ou sua posição dentro do mercado, masprincipalmente pela sua flexibilidade e capacidade de atender seus clientes, atingir seus objetivos e cumprir sua missão. Dessa maneira, suas equipes de trabalho passam também a ser mais flexíveis e seus recursos, esforços e planejamentos são baseados em projetos estruturados.
Ricardo Vargas (2003) define o gerenciamento de projetos como um conjunto de ferramentas que promovem o desenvolvimento de habilidades como conhecimento e capacidades individuais, direcionadas ao controle de projetos.
O mesmo autor define projetos como eventos não repetitivos, únicos e complexos, caracterizados por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, destinados a atingir um objetivo claro e definido, conduzido por pessoas, dentro de um ambiente de custo, tempo, recursos e qualidade predeterminados.
Para David Cleland (1997), um projeto é uma combinação de recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que não existia previamente, de movo a prover um aperfeiçoamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realização de estratégias organizacionais.
Os autores Jack Meredith et al (1995) definiram projeto como uma atividade única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu término, suficientemente complexo para necessitar de uma capacidade de coordenação específica e um controle detalhado de prazos, relacionamentos, custos e desempenho.
Dentro desse contexto, é possível deduzir que projeto é um conjunto de práticas desenvolvidas e executadas de maneira organizada por uma equipe alocada, assim como os recursos necessários durante um tempo determinado para atingir certo objetivo.
Os projetos são sempre temporários e envolvem todos os níveis profissionais da organização que executa ou acaba por receber os benefícios dele, além de todos aqueles que têm participação externa e indireta, como família dos profissionais envolvidos, governo, clientes, fornecedores, parceiros, entre outros, sempre de maneira estratégica.
É possível citar como exemplos de projetos:
a) desenvolvimento de um software;
c) criação de um serviço;
d) campanha eleitoral;
e) reestruturação de uma empresa.
Exemplos reais e famosos de projetos:
a) o edifício Burj Dubai nos Emirados Árabes, considerado o mais alto do mundo;
b) ponte Rio-Niterói;
c) desenvolvimento do Microsoft Windows;
d) campanha para a candidatura do Rio de Janeiro à sede dos Jogos Olímpicos de 2016;
e) a fusão dos bancos Itaú e Unibanco.
Em praticamente todas as áreas do conhecimento humano é possível o desenvolvimento de projetos, desde o dia a dia de uma pessoa até o desenvolvimento de curas para doenças. Segue exemplos:
a) tecnologia da informação;
b) engenharia e construção civil;
c) administração de empresas;
d) estratégia militar;
e) pesquisa em saúde.
3.1 Diferenças entre Processo, Subprojeto, Projeto e Programa
A definição de projeto foi apresentada anteriormente, com a principal característica que a diferencia de um processo: a repetição de eventos. O processo é basicamente uma repetição de práticas, como uma linha de montagem funciona. Dento de um projeto, existem processos definidos, como o preenchimento de relatórios de visitas à um cliente durante o desenvolvimento de um software; processo esse que é acionado a partir de um levantamento de informações, que também é um processo, com métricas previamente conhecidas e definidas.
empreendimento. Os subprojetos são fases específicas que podem ser executadas por grupos isolados, mas devem ser sempre tratados de forma conjunta.
O termo programa é utilizado quando vários processos estão reunidos em um conjunto de objetivos, mas que ao mesmo tempo podem ter vida própria independente. A missão do programa é integrar os projetos que têm o mesmo objetivo, como pessoas que se reúnem com um propósito, mas com vidas próprias e independentes. Na figura 1 é apresentada de maneira gráfica essa “hierarquia”.
Figura 1 As áreas de abrangência de programas, projetos, subprojetos e processos. Fonte: VARGAS, 2003. Adaptado pelo autor.
3.2 As Dificuldades na Implementação de Projetos no Terceiro Setor
O país deve muito às organizações do Terceiro Setor. Graças a elas, os segmentos mais necessitados das camadas sociais conseguem ser atendidos, face à falta de comprometimento do setor da esfera pública. A omissão dos governos causa a falta de princípios básicos, como moradia, trabalho e saúde, com o alcance em níveis alarmantes do índice de pobreza. O exercício da cidadania é um dos focos fundamentais das organizações não-governamentais. Segundo Fernandes (1994), elas são as principais fontes da recuperação social, do resgate do orgulho e autoestima da população.
indispensáveis para seu sucesso, que é justamente o alcance de resultados através de ações lógicas e bem estruturadas, por meio do gerenciamento da qualidade.
Quando esse assunto é colocado em pauta, remete-se às técnicas de gerenciamentos de projetos, desde a fase de iniciação até o encerramento, e levam-se, principalmente, em consideração as dificuldades, peculiaridades e alternativas envolvidas nessas atividades.
Demonstrado através dos anos, o Terceiro Setor no Brasil acabou por entender a necessidade em adotar uma nova postura diante dos desafios apresentados. Em um mundo cada vez mais globalizado e com dificuldades cada vez maiores em criar meios de equalizar as diferenças que fazem de países como o nosso dependente de organizações não-governamentais. Diante desses fatores, ações mais efetivas tornam-se indispensáveis para a área social. Os problemas enfrentados pelas organizações na execução de projetos apontam para a necessidade crescente de demonstração de resultados e das avaliações dos impactos obtidos através de suas intervenções em seus campos de atuação. Desse modo, o Terceiro Setor ainda necessita de aparatos que facilitem a aprendizagem organizacional adequada à realidade de cada instituição, para que seja possível elevar os níveis técnicos de análise de resultados dos projetos propostos. Essas organizações, por sua vez, começaram a enfrentar disputas dentro de seu próprio segmento, objetivando aquisição de novos recursos, sejam eles em forma de ativos fixos ou financeiros para dar início aos projetos. Um exemplo dessa concorrência é o Programa Petrobras Fome Zero, que disponibilizava uma quantia em torno de R$15 milhões para programas de âmbito social. Inscreveram-se um total de 5.884 projetos de diversas organizações, mas dessa quantia apenas 73 receberam resposta positiva 3.
Hoje, essas organizações dificilmente têm metodologia a ser seguida quando o assunto é projeto, independentemente da origem dos recursos. Fato é que quando há grandes instituições como stakeholders, inicia-se um processo de “corrida do ouro”; muita vontade, pouca organização, desconhecimento de ferramentas e métodos para melhor aproveitar esse incentivo. Costuma-se dizer no meio que as organizações não-governamentais têm “1% inspiração e 99% transpiração”.
Esse tipo de cultura tem levado as instituições do Terceiro Setor a repaginar seus projetos, a fim de tornarem-se mais eficazes e obterem resultados e impactos mais significativos para a sociedade.
3
Através da visão dos agentes financiadores, a crescente demanda por recursos dos
stakeholders em potencial dos projetos demonstra uma desenvoltura nesse setor na busca de resultados tangíveis nas propostas acolhidas por suas empresas, que além da parte financeira, colocam seu próprio nome em virtude dessas ações. A partir dessas ações, é criada uma mentalidade de total apoio às organizações, galgada através de um período de investimentos no social e principalmente em busca de melhores condições do ambiente em que está inserta.
3.3 Os Projetos no Terceiro Setor
Tais projetos dependem de uma série de fatores característicos desde os recursos humanos envolvidos até os recursos a serem utilizados (onde e de que maneira).
3.3.1 Os Recursos Humanos nas ONGs
Recursos Humanos (Vínculo Empregatício)
4% 2%
30%
4% 60%
Comissionados Estagiários Funcionários
Prestadores de Serviços Voluntários
Figura 2: Recursos Humanos (Vínculo Empregatício) Fonte: http://www.mapa.org.br, 2005. Adaptado pelo autor.
Por outro lado, se for feita a análise através da descrição dos cargos, ela demonstrará que a grande maioria está alocada na área operacional (em torno de 71%), seguido pela área diretiva (14%), área administrativa (10%) e a área de captação de recursos (5%), indicado na figura 3.
Recursos Humanos (Cargos)
14%
10%
5% 71%
Direção Administração Captação Operacional
Figura 3: Recursos Humanos (Cargos)
3.3.2 A Origem dos Recursos nas ONGs
O Terceiro Setor não é financiado pelo Estado no Brasil. É isto que o levantamento feito com as organizações cadastradas no Mapa do Terceiro Setor indica: apenas 21% recebem recurso público, em sua maioria instituições ligadas à área de saúde. O gráfico da figura 4 indica que 46% trabalham com a geração de recurso próprio e 33% contam com investimento privado.
Origem dos Recursos
33%
46% 21%
Privados Próprios Públicos
Figura 4: Origem dos Recursos
Fonte: http://www.mapa.org.br, 2005. Adaptado pelo autor.
Existem também entidades no exterior que apóiam projetos no Brasil. A Fundação Gol de Letra é um desses exemplos; quando suas atividades iniciaram, a maioria dos
stakeholders estava na França 4. Hoje conta com a ajuda também de recursos oriundos do Brasil e é um dos poucos casos, que segundo o estudo, representa apenas 4% do total. Organizações sustentadas apenas por recursos internacionais representam ainda menos; 0,8% e a grande maioria através de recursos de nosso próprio país, no total 95% das organizações.
4
3.3.3 A Fonte dos Recursos nas ONGs
Dentre as 3.546 organizações entrevistadas nesse quesito, a tabela 1 indica que 43% delas responderam “doações” como fontes de recursos, sejam elas oriundas de pessoas jurídicas ou físicas. Os itens “associados” e “eventos” (palestras, cursos, seminários, etc.) aparecem com 10% e a geração de receita com a venda de produtos e serviços (itens de arte feitos por pacientes de instituições de saúde, ativos fixos em desuso, etc.) e realização de campanhas (campanha de doação de alimentos, agasalhos, cadeiras de rodas, etc.). Os recursos oriundos do Estado (municipal, estadual e federal) correspondem a apenas 7%.
Fonte de Recurso %
Doação pessoa jurídica 29,6
Doação pessoa física 13,8
Associados 10,4
Eventos 9,9
Geração de renda (venda de produtos e serviços) 9,1
Campanhas 8,1
Convênios e subvenções governamentais 6,7
Convênios e subvenções de empresas 2,7
Aplicações financeiras 2,4
Doação de organizações filantrópicas 2,4
Doação de organizações internacionais 1,9
Outros 1,6
Retorno financeiro sobre patrimônio próprio (aluguel) 1,4 Tabela 1: Fonte de Recursos
Fonte: http://www.mapa.org.br, 2005. Adaptado pelo autor.
3.3.4 Quantidade de Recursos Mobilizados pelas ONGs
Faixa Orçamentária (em Reais) %
Até 5 mil 24
Acima de 5 mil a 100 mil 29
Acima de 100 mil a 1 millhão 23
Acima de 1 milhões 24
Tabela 2: Mobilização de Recursos
Fonte: http://www.mapa.org.br, 2005. Adaptado pelo autor.
3.3.5 Áreas de Atuação dos Projetos
As organizações entrevistadas na pesquisa do Mapa do Terceiro Setor, trabalham nos mais diversos projetos. O estudo demonstra que todos eles estão voltados às áreas sociais e têm sempre em vista o bem estar da população que mais necessita dos serviços disponíveis, e que quase sempre, não teriam condições de adquiri-los em uma empresa privada.
A área onde existe a maior concentração de projetos é na educação e pesquisa, com 25,6%. Em segundo, assistência e promoção social com 17,8%, seguida por desenvolvimento comunitário, social e econômico com 15,1% e cultura e recreação com 12%. A saúde aparece com 9% nessa pesquisa, mesmo sendo uma área carente de recursos e infraestrutura no Brasil. Outras áreas como religião, meio ambiente, serviços legais, associações profissionais, atividades internacionais, promoção de ações voluntárias e outros complementam a pesquisa.
4 A ATUAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS NO TERCEIRO SETOR
A atuação de um profissional de gerência de projetos no Terceiro Setor está diretamente relacionada com o referencial de responsabilidade social.
A partir da década de 90 surge a necessidade desse serviço dentro das instituições para promover um melhor aproveitamento dos já escassos recursos disponíveis, mas o termo “projetos” ainda era muito “surreal”.
É importante que o indivíduo prestador de serviços para as ONGs seja um profissional qualificado, que tenha optado por especialização ou pós-graduação, afinal, a organização é uma instituição que não têm como característica altos salários, mas sim uma atuação dentro de uma área onde há um crescimento visivelmente grande. Esse profissional deve conhecer as reais necessidades da comunidade ou beneficiários dessa organização ao desenvolver uma de suas funções básicas dentro das áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos; a habilidade de gerenciar os recursos humanos. Em consideração às ações tomadas, ele deve tornar os membros de sua equipe os principais responsáveis pelo desenvolvimento de suas atividades ao expor o papel ímpar que sua organização tem dentro da sociedade na estimulação do voluntarismo e a economia de recursos, principalmente, os financeiros. Motivar a equipe, entusiasmar os membros e conseguir resolver eventuais conflitos, tudo isso sob uma pressão nem sempre por prazo, mas sim por recursos, traz à tona a importância dos stakeholders.
Outra habilidade importante é a credibilidade passada para esses projetos por meio da visibilidade e transparência dos mesmos, assim como manter informada a sociedade sobre o que ocorre e como são conduzidos tais projetos. A prestação de contas não só para os contribuintes, mas para a sociedade como um todo se tornou necessária para diferenciar as instituições sérias e que cumprem com o trabalho proposto, daquelas que surgiram por modismo e que, infelizmente, denigrem a imagem das outras. Para que este processo ocorra, podem ser formulados informativos e convites para visitação e participação com o objetivo não só de comunicar, mas também integrar os seus públicos. A repercussão dessa mobilização social também deverá ser avaliada, a fim de que possam ser descobertas as falhas e ser proporcionado um melhoramento dessa ação.
diagrama de atividades, memorial descritivo do fluxograma, cronograma de atividades e orçamento de despesas; diagrama de responsabilidades; organização da equipe, com definição de atribuições; discussão da metodologia de trabalho e mobilização de recursos materiais e financeiros) devem estar contidos com seu status atual.
Por se tratar de um segmento bem restrito e com características peculiares, o profissional deve conhecer a principal tecnologia do projeto, geralmente indicado especificamente para aquele em particular, sem esquecer-se das práticas administrativas, indispensáveis em instituições que precisam ter os processos documentados e aprovados pelos stakeholders.
No encerramento do projeto, durante a elaboração do Relatório Final ao observar as cláusulas contratuais, exigências do cliente quanto à editoração e outros elementos, o Gerente de Projetos deve fazer a avaliação do pessoal envolvido – tanto nos aspectos técnicos, como nas relações interpessoais. (DINSMORE, 2007)
4.1 Índice de Maturidade em Gerenciamento de Projetos no Terceiro Setor
O grupo de colaboradores do PMI-Rio –Project Management Institute Rio de Janeiro
Chapter – preparou em 2005, uma pesquisa junto a organizações ligadas a ABONG (Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais), atuantes nas áreas de desenvolvimento sócio-econômico, meio ambiente, assistência social, caridade e financiamento na área social, para obter informações relevantes à adaptação de práticas em gerenciamento de projetos no Terceiro Setor. O levantamento foi baseado nas 64 respostas obtidas, o que representa uma amostra razoável dentro do âmbito pesquisado.
Nessa pesquisa, o objetivo principal era fazer o levantamento do atual estágio de utilização das melhores práticas de Gerenciamento de Projetos, além de troca de experiência dos projetos em andamento, das práticas adotadas, das ações de correção e da execução de cada entrevistado. Para isso foi levado em consideração o perfil da instituição, a origem dos recursos recebidos por elas, os projetos desenvolvidos e as práticas adotas.
Face à adoção de metodologias específicas do gerenciamento de projetos, a pesquisa indica que 57% dos entrevistados utilizam de técnica para acompanhar a fase de execução. Porém, quando a pergunta é sobre a elaboração de cronogramas, apenas 43% responderam que o faziam. Quanto à utilização de ferramentas, como softwares relacionados a essa área (Microsoft Project, Primavera Enterprise Project Portfólio
Management, etc.) somente 17% das instituições possuíam licença e faziam uso. Diante de todas essas indagações, foi de grande valia ter como interessados no aprendizado e no desenvolvimento de práticas relativas ao gerenciamento de projetos 85% dos entrevistados. Todas essas informações obtidas demonstram que desde a fase de iniciação, até o encerramento do projeto, o uso de instrumentos e de metodologias é imprescindível para a redução dos riscos enfrentados pelas organizações.
4.2 Oportunidades de Melhoria na Gerência de Projetos no Terceiro Setor
A partir das informações obtidas no levantamento das organizações entrevistadas, é possível indicar uma série de ferramentas ou práticas, principalmente nas fases de elaboração das propostas e na execução, com a intenção de aprimorar seus projetos e reduzir os riscos relacionados às expectativas aguardadas e executadas por organizações do Terceiro Setor. As seguintes contribuições são sugeridas:
a) Desenvolvimento e aplicação de um roteiro de gerenciamento de projetos com base no PMBoK (PMI,2005);
b) Criação de um glossário de termos particulares comumente utilizados no Terceiro Setor;
c) Capacitação das equipes envolvidas no projeto para seguir o roteiro anteriormente desenvolvido;
d) Disseminação do aprendizado e das técnicas através de documentos, intranet, reuniões e seminários;
e) Divulgação dos projetos e resultados através de documentação.
âmbito podem agregar mais recursos durante o processo de execução, principalmente, quando há uma política de marketing de mídia já definida para aumentar a visibilidade, principalmente a toda comunidade envolvida. A metodologia tem base nas seguintes fases:
a) Concepção
Na primeira fase são identificadas as necessidades e estabelecido o objetivo do projeto e a elaboração da proposta do projeto. Dentro dessa proposta, deve ser definido o planejamento de forma preliminar, estando presentes o escopo (com o documento da Estrutura Analítica do Projeto), o tempo (desenvolvimento do cronograma) e o custo (levantamento orçamentário) com foco nas áreas da qualidade, recursos humanos, riscos, comunicação e aquisições. Devem ser levados em consideração também os resultados a serem alcançados com a implementação do projeto.
A partir dessa proposta, inicia-se o processo de captação de recursos para a viabilização do mesmo, momento em que ocorre a adaptação do projeto de acordo com a negociação entre a organização e seus parceiros (financiadores). Concluída essa etapa, o projeto pode receber autorização para seu início.
b) Implantação
Após a autorização do projeto, inicia-se a etapa do planejamento realizado para elaboração da proposta, dessa vez detalhado, com a criação da documentação do Plano de Gerenciamento do Projeto. Na fase de execução do projeto, aquilo que foi planejado na documentação desenvolvida, é colocado em prática, inclusive no controle da maneira de condução. Boa parte do orçamento disponível é utilizada nessa parte através da geração da entrega de produtos ou serviços disponibilizados pelo projeto.
c) Encerramento
Na fase de encerramento do projeto é gerado um relatório de avaliação dos resultados do projeto, em comparação com a previsão inicial do objetivo descrito na primeira fase. Todas as outras documentações geradas durante o projeto são finalizadas e arquivadas, desde que os stakeholders sejam devidamente comunicados e autorizem essa ação. A partir disso, é possível efetuar a análise e o registro das lições e experiências adquiridas durante todo o projeto, sendo essas experiências úteis a outros.
d) Disseminação
colaboradores e à comunidade envolvida) é fundamental para organizações do Terceiro Setor. Essa disseminação pode ser feita através de e-mails, intranet, comunicados internos, veiculação de anúncios em mídia, entre outros. (KERZNER, 2002)
Essa metodologia pode ajudar muito as instituições de Terceiro Setor a se organizarem dentro do âmbito do gerenciamento de projetos, principalmente na utilização de recursos físicos e financeiros. Os stakeholders dessas instituições (patrocinadores, apoiadores e financiadores) devem conhecer as particularidades desses projetos, para que possam exigir o retorno esperado e investir naqueles que tem interesse.
4.3 A Formação do Profissional de Gerenciamento de Projetos
Os profissionais de gerenciamento de projetos estão envolvidos em diversas áreas de atuação. Suas formações podem ser em tecnologia, administração, engenharia, mas não é proibitivo que profissionais com formação em outras áreas se especializem no assunto. As instituições de nível superior oferecem cursos de pós-graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos. Associações de profissionais da área também colaboram na formação dos gerentes de projetos, principalmente através de encontros, simpósios, congressos, cursos e publicações em diversas línguas, com material vasto e variado ao proporcionar conhecimento e levar o desenvolvimento da gerência de projetos ao seu estado atual.
Segundo Ricardo Vargas (2003), grande parte do sucesso ou fracasso de um projeto depende diretamente do gerente do projeto, pois é o responsável por planejar, implementar e encerrar o projeto, principalmente ao iniciar seus trabalhos antes mesmo do início do projeto. Ele, normalmente, controla o escopo complexo e envolve diversos recursos humanos, atividades e muitas vezes milhões em recursos financeiros.
O autor alerta que um dos principais riscos atualmente é a convicção que as pessoas têm de que apenas com um software de planejamento elas terão condições de se tornarem gerentes de projeto. Para ele, o gerente de projeto é o último responsável pelo sucesso do projeto com uma série de demandas, quase que exclusivas, inclusive:
a) Entregar o produto final do projeto dentro dos prazos, custos e desempenho exigidos;
b) Atingir os objetivos contratuais de lucro;
c) Adquirir os recursos adequados para o projeto;
d) Recrutar e motivar os integrantes da equipe;
f) Gerir de maneira estratégica os riscos do projeto;
g) Desenvolver canais de comunicação eficazes;
h) Desenvolver mecanismos de negociação com todos os stakeholders, sejam eles internos e/ou externos do projeto a fim de garantir o cumprimento do plano do projeto.
De acordo com Ricardo Vargas (2003), gerentes de projeto, diferentemente dos gerentes funcionais, não têm poder para alcançar seus objetivos sozinhos. Eles dependem dos seus superiores, subordinados e pares para distribuir os esforços, a fim de tornar o projeto bem sucedido. O que difere esses profissionais são as competências específicas de cada um, dependentes de um amplo conjunto de fatores, muitos dos quais têm pouca ou nenhuma relação direta com suas habilidades técnicas. Dentre elas, é possível destacar as seguintes:
a) Comunicações – saber escutar e persuadir;
b) Organizacionais – planejamento, estabelecimento de objetivos e análise;
c) Gerenciamento da equipe – empatia, motivação, espírito de equipe, lealdade e ética;
d) Liderança – ser exemplar constantemente, ter energia, visão, delegação e atuação otimista;
e) Habilidades internas – flexibilidade, criatividade, paciência e persistência.
Os autores David Cleland e Lewis Ireland (2002) ressaltam que os gerentes de projetos e outros profissionais que atuam nessa área dependem basicamente de quatro competências: o conhecimento (compreensão da teoria dos conhecimentos e práticas da gerência de projetos); destreza (capacidade de usar as técnicas e os recursos da profissão para obter resultados adequados); habilidade (capacidade de integrar e usar de modo eficaz o conhecimento e as aptidões) e a motivação (capacidade de desenvolver e manter valores, atitudes e aspirações adequadas, através de ajuda aos stakeholders para trabalharem em conjunto para o aperfeiçoamento do projeto).
5 O PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS
O autor João Martins da Silva (1996) diz que de acordo com alguns trabalhadores, empresários, acadêmicos e sindicalistas existe uma grande variedade de estilos de gerentes de projetos no Brasil. Entre eles destaca-se um certo estilo "americano deturpado", em alguns casos chamado de “pré Taylorista”, baseado nos princípios desenvolvidos por Frederick Winslow Taylor (engenheiro mecânico norte americano). Esse último propôs os seus “Princípios de Administração Científica” no início do século, onde adotou alguns pressupostos negativos sobre o ser humano, enquanto Henry Fayol propôs o seu "Modelo de Administração Industrial e Geral", sem expressar claramente pressupostos de desconfiança. A combinação e adaptação dos princípios de Taylor e Fayol constituem a administração clássica, com muitos elementos de aplicabilidade universal.
Esse modelo de gestão americano colocou os Estados Unidos em um longo período de progresso e domínio do mercado internacional, mas hoje é considerado ultrapassado. William Edwards Deming (estatístico e professor universitário norte americano) dizia que "não é um estilo que se deva exportar para povos amigos", pois a visão em curto prazo, a guerra empresarial e o predomínio do medo são a sua maior marca.
Segundo o autor, no momento em que se procura conscientizar as organizações brasileiras para a busca pela qualidade, é importante ressaltar que a sobrevivência depende de ações conscientes através de ações de cooperação dentro das mesmas. Sentimentos como razão, emoção e ação fazem parte da estrutura e do conteúdo de um estilo gerencial mais consistente. Respeitar o ser humano e a integração de todos esses elementos já não é mais uma questão de opção, mas de necessidade e adaptação. Deve-se ressaltar que conflitos de consciência somados à ausência de conhecimento são as causas de profundos desequilíbrios na saúde mental e acabam transformados em boa parte dos casos em doenças físicas. Surge a partir daí a necessidade de refletir sobre as principais características dos líderes capazes de criar o ambiente da qualidade: estilo pessoal centrado numa ética positiva, boa saúde mental e conhecimento.
Para David I. Cleland e Lewis R. Ireland (2002), a liderança também exige que os indivíduos estabeleçam e façam cumprir os mais altos níveis de honestidade e integridade, sem os quais uma pessoa não pode atingi-la. Uma pessoa que não é honesta em suas ações ou que se porte sem integridade não terá seguidores. Assim, ética, respeito e atitude complementam suas ações.
A liderança de projetos incorpora os mais altos padrões de honestidade e integridade no trato com as pessoas, a fim de construir lealdade e confiança.
Para eles, os membros da equipe têm expectativas críticas em relação aos líderes, que incluem, no mínimo, as seguintes características:
a) Competência técnica;
b) Treinar os subordinados;
c) Ser um bom ouvinte;
d) Tratar os outros com respeito e dignidade;
e) Enfatizar os pontos básicos;
f) Dar bons exemplos;
g) Estabelecer e reforçar os padrões de conduta.
Os autores também listam os onze princípios de liderança identificados para os líderes de projetos:
a) Conheça a si mesmo e busque o auto-aprimoramento;
b) Seja tecnicamente competente;
c) Busque e assuma responsabilidade por suas ações;
d) Tome decisões seguras e oportunas;
e) Sirva de exemplo;
f) Conheça os membros da equipe e zele pelo bem estar deles;
g) Mantenha os membros da equipe informados;
h) Desenvolva o senso de responsabilidade entre os membros da equipe;
i) Assegure que as tarefas sejam compreendidas, supervisionadas e realizadas;
j) Capacite as equipes;
k) Aceite somente as tarefas que estejam dentro da capacidade da equipe.
como um contrato, fornecem a base para a conduta do profissional e para os resultados que deles se esperam.
Ricardo Vargas (2003) comentou o estudo feito por Rita Mulcahy em 2002, no qual são apresentadas as características relacionadas às habilidades pessoais e ao gerenciamento de equipes, que são consideradas as mais importantes por um grupo de 1.041 gerentes de projetos pesquisados, conforme a tabela 3 abaixo.
Grupo de Habilidades Ranking Item Resp
Pessoais
1º 1. Habilidade de comunicação 101
2º 2. Organização 71
9º 3. Flexibilidade 22
13º 4. Senso de humor 19
14º 5. Reputação e integridade 19
15º 6. Honestidade 17
18º 7. Perseverança 13
19º 8. Paciência 12
20º 9. Visão 11
22º 10. Atitude otimista e positiva 10
26º 11. Atenção aos detalhes 9
28º 12. Delegação 8
29º 13. Dedicação 8
30º 14. Energia 8
31º 15. Entusiasmo 8
32º 16. Foco 8
Total 344
Trabalho em grupo
3º 1. Visão direta nos resultados 58
4º 2. Liderança pelo exemplo 53
5º 3. Habilidades interpessoais 47
6º 4. Motivação 32
7º 5. Capacidade de escutar 24
8º 6. Comprometimento com o time 22
21º 7. Capacidade de lidar com os outros 10
25º 8. Capacidade de reconhecer e recompensar 9
Gerenciamento de projetos
10º 1. Planejamento 21
11º 2. Compreensão de que cada projeto é único 20
12º 3. Adequada definição de requerimentos 19
23º 4. Planejamento do escopo das comunicações 9
24º 5. Planejamento para mudanças inesperadas 9
27º 6. Manter o foco nas principais pendências e questões 8
Total 86
Técnicas
16º 1. Capacidade de negociação 17
17º 2. Experiência técnica no assunto 15
Total 32
Tabela 3: Quadro das habilidades do gerente de projeto Fonte: VARGAS, 2003. Adaptado pelo autor.
Para Harold Kerzner (2002), na medida em que os gerentes de projetos adquirem experiência, existe a necessidade de organizarem suas atividades. Para tal, o entendimento de outras operações e as relações entre elas é indispensável, proporcionando a compreensão do processo geral da empresa e de seus concorrentes, partindo do pressuposto de que apesar de atuarem na mesma área, dificilmente gerenciarão projetos da mesma maneira, pois o projeto varia de acordo com a cultura organizacional vigente.
As empresas que adotam práticas de gerenciamento de projetos associadas a uma filosofia séria de trabalho com foco no funcionário, têm uma maior capacidade de atingir o sucesso em suas empreitadas. O treinamento, tanto do gerente quanto da equipe do projeto, faz com que experiências sejam adquiridas e suas boas práticas sejam colocadas em evidência. Os diversos programas em gestão de projetos existem para atender a crescente demanda do mercado por conhecimento e capacitação, mas é preciso saber que não basta apenas um curso, a constante atualização em razão dos novos desenvolvimentos e avanços tecnológicos e a prática em projetos reais são a base para o sucesso nesta área. As técnicas aprendidas, além de aplicadas aos projetos, têm efeito nas próprias empresas; elas não podem associar o gerenciamento de projetos apenas a técnicas de aceleração e comando ou controle. A gestão de projetos é bem diferente disso, principalmente nas atribuições, autoridade e matriz de atividades do gerente de projetos.
respeito de análises de mercado, viabilidade, metas e estratégia empresarial, apesar de encarregados do controle da implantação e execução. Essas informações se disponíveis, estão apenas para a alta administração das empresas e mantidas sob sigilo. Dessa maneira, é mais difícil controlar e fazer uma breve projeção dos resultados a serem obtidos.
Para que haja a possibilidade de cobrança de resultado por parte desses profissionais, é necessário um acréscimo de autoridade no enfrentamento de problemas, principalmente para que seja possível a reação a fatores de riscos iminentes a partir de seu envolvimento desde a fase inicial do projeto, com acesso a todas as informações e documentações, sem restrição, com a pró-atividade colocada em destaque como uma qualidade imprescindível. Essa atribuição deve ser definida no inicio do projeto, com sua competência reconhecida por aqueles envolvidos. A possibilidade de mudanças durante o projeto para o sucesso de sua missão e da qualidade do seu produto, assim como as questões orçamentárias, colocadas pelas empresas como um dos fatores mais determinantes para a aprovação, desenvolvimento e finalização do projeto.
Além das questões relativas ao projeto em si, o gerente de projetos deve agir com transparência, principalmente com os envolvidos (stakeholders) no projeto, sendo eles indivíduos ou organizações que influenciem positiva ou negativamente. Conhecidos como
stakeholders, são eles: o próprio gerente de projetos, o cliente, a comunidade, a equipe do projeto, a organização executora, patrocinadores e todos os outros envolvidos direta ou indiretamente com o projeto. Essa ação junto a eles é uma atividade muito importante para o projeto, que começa antes mesmo do início da execução do projeto, com a tendência de que as influências geradas diminuam durante o desenvolvimento do projeto.
6 EMPREGABILIDADE NO TERCEIRO SETOR
Segundo pesquisa da ABONG – Associação Brasileira de Organizações Não Governamentais – em parceria com o IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – realizada em 07 de Agosto de 2005, junto ao crescimento do número de organizações no Brasil, as vagas de empregos que são geradas através dele se consolidam como mais uma fonte e acaba por exigir profissionais especializados 5. Dessa forma, as tendências que se formam são que o trabalho voluntário seja substituído por profissionais, de preferência com certa experiência em entidades sem fins lucrativos.
Os setores públicos (municipais, estaduais e federais) e organizações do terceiro setor que baseiam seus projetos nas áreas cultural, social e defesa dos direitos humanos, com o objetivo principal da melhoria de qualidade de vida, são considerados os grandes empregadores de mão de obra. Pode-se comprovar através de estudo feito pela Universidade Johns Hopkins, nos Estados Unidos, que no ano de 1995 o setor participava com 1,5% do PIB do Brasil, com uma movimentação de aproximadamente 11 bilhões de dólares. Em outros países industrializados, a participação já chegava a uma média de 4,7% do PIB. O fato é que na última década, o crescimento do setor no Brasil foi surpreendente, ao levar em consideração esse mesmo índice de participação nos países desenvolvidos. A quantidade de organizações foi de 190 mil para mais de 260 mil e duplicou assim o número de trabalhadores, de 1,5 para três milhões. Desse total, mais de um milhão sob o regime CLT, 750 mil remunerados (porém sem vínculo empregatício) e 350mil voluntários 6. Já no Canadá, esse número chega a 8,5% e gera empregos 11 vezes mais que a maior empresa na área de saúde; basicamente um milhão e meio de empregados, correspondente a 9% da população economicamente ativa. Mais impressionante que os dois anteriores, os Estados Unidos evoluíram dos 341 bilhões de dólares, em 1990, para mais de 1,76 trilhões, em 2003, em movimentações de recursos, com a participação de aproximadamente 13% do PIB em mais de 700 mil organizações que empregam em torno de 10 milhões de pessoas, o que representa 8% da população economicamente ativa. Esses valores colocaram o terceiro setor desse país como a sexta economia mundial; mais que o dobro de toda a economia do Brasil 7.
De acordo com Luiz Carlos Merege (2003), a geração de empregos através do Terceiro Setor ganha grande importância no país. Enquanto o setor público e o mercado praticam o downsizing (redução, achatamento, principalmente, do custo em relação ao
5 http://www.abong.org.br/ 6
http://www.netlegis.com.br/ 7
número de funcionários das empresas), o terceiro setor tende ao crescimento e acaba por disputar profissionais gabaritados com os outros setores e por fim aumentar o número de contratados 8.
Além da constante globalização, outra ameaça às vagas de emprego é a questão da evolução tecnológica. Não se trata apenas de computadores ou de robôs que substituem seres humanos em linhas de montagem, mas também, e principalmente, das redes de telecomunicações; telefonia móvel e internet com velocidade cada vez maior. Essa nova modalidade de desemprego é chamada de desemprego estrutural.
Nos últimos anos, com os cortes nos orçamentos governamentais, as instituições que recebem apoio também sofrem as conseqüências desse processo. Para isso elas precisam criar estratégias, a fim de permanecer com seus objetivos a serem alcançados de maneira eficiente; alianças com outras organizações, públicas, privadas e também de terceiro setor é uma das alternativas mais usadas, mesmo porque elas trabalham com orçamentos anuais e cumprimento de objetivos propostos, assim como as empresas de mercado e do Estado. Entretanto, surge uma necessidade: a contratação de profissionais experientes, principalmente, contadores, advogados e gerentes de projetos, conhecedores de leis, regras e normas, face à necessidade da transparência de informações que as mesmas devem prestar à sociedade, desde seus clientes até seus patrocinadores.
Diante desses dados, há quem apóie a idéia de que a sociedade brasileira deva dar suporte obrigatório (através de taxas e impostos) e voluntário (doações de recursos financeiros e ativos fixos) ao Terceiro Setor. Através dessas ações é gerado um maior número de empregos, e melhoria da qualidade de vida do país como um todo. A população cada vez mais enxerga essas instituições como uma das soluções para problemas sociais que assolam o país, como miséria, falta de educação, entre outros, onde principalmente a transparência de suas atividades e recursos acaba por dar credibilidade ao setor. Durante o desenvolvimento da sociedade contemporânea, o Terceiro Setor começa a constituir uma base sobre a qual os sistemas econômicos apoiar-se-ão. Junto com o crescimento dessas organizações, crescem as oportunidades de empregos; conseqüentemente, as possibilidades de construção de uma carreira. Essa última deve ser trilhada dentro de uma organização em que o profissional sinta-se motivado a trabalhar na sua área de atuação.
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